生產(chǎn)類企業(yè)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)方法-畢設(shè)論文

生產(chǎn)類企業(yè)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)方法（以泰金寶為例）┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊裝┊┊┊┊┊訂┊┊┊┊┊線┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊生產(chǎn)類企業(yè)采購(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)方法（以泰金寶為例）④當(dāng)期采購(gòu)價(jià)格與基期采購(gòu)價(jià)格之比許多企業(yè)在年初的工作計(jì)劃中就設(shè)定了當(dāng)年的采購(gòu)成本下降若干百分點(diǎn)的目標(biāo)（一般為5%-15%），采購(gòu)部在月度總結(jié)（月報(bào)）及年度總結(jié)（年報(bào)）中就需將此項(xiàng)工作實(shí)績(jī)放在首位，百忙中的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此采購(gòu)部的報(bào)告可能只關(guān)注這一點(diǎn)，其他方面可能只是匆匆一瞥。某企業(yè)的具體做法是這樣的，把上一年度12月31日的采購(gòu)價(jià)格作為基準(zhǔn)價(jià)，將每月或全年的采購(gòu)價(jià)（或采購(gòu)金額）與基準(zhǔn)價(jià)（或基準(zhǔn)金）比較：采購(gòu)成本比率=實(shí)際采購(gòu)金額/基準(zhǔn)采購(gòu)金額×100%在實(shí)際作業(yè)中，這些計(jì)算所需的數(shù)據(jù)往往是從MRP系統(tǒng)運(yùn)行報(bào)告（RUNREPORT）中獲得。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有推行MRP系統(tǒng)，依靠手工去計(jì)算的話，那對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是一件非常痛苦的事情，因?yàn)椴少?gòu)部一個(gè)月的訂單可能有好幾百份，所以其整理、計(jì)算工作量之大可想而知。2、質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、質(zhì)量水平等方面，可通過(guò)驗(yàn)收記錄及銷售記錄來(lái)判斷。1）質(zhì)量體系，站在公司的角度，從全局上把握企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量體系。如通過(guò)ISO9000的供應(yīng)商比例、實(shí)行物料質(zhì)量免檢的物料比例、物料免檢的供應(yīng)商比例、物料免檢的價(jià)值比例、實(shí)施SPC（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制，是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過(guò)程控制工具）的供應(yīng)商比例、SPC控制的物料數(shù)比例、開(kāi)展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)（圍繞本公司的產(chǎn)品或服務(wù)）的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例。(1)商品質(zhì)量。包括批次質(zhì)量合格率、商品抽檢缺陷率、商品免檢率、退貨率等。質(zhì)量上的評(píng)估是依據(jù)采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商關(guān)系改善的貢獻(xiàn)、合作伙伴組織資源的能力、內(nèi)部客戶滿意度等來(lái)進(jìn)行印象評(píng)估，這種采購(gòu)方法應(yīng)用于采購(gòu)工作作為策略性業(yè)務(wù)功能的場(chǎng)合，問(wèn)題的核心就是采購(gòu)的效果（有效性），即“通過(guò)選擇確定的行動(dòng)路線，達(dá)到實(shí)現(xiàn)建立的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的程度”，質(zhì)量上的評(píng)估主觀和直覺(jué)的成分比較多。（2）物料質(zhì)量在許多企業(yè)中，原材料的品質(zhì)是由采購(gòu)部與主管部共同推進(jìn)供應(yīng)商去改善的，故物料質(zhì)量合格率這一指標(biāo)也是采購(gòu)績(jī)效的一個(gè)重要指標(biāo)。物料質(zhì)量合格率=合格批的數(shù)量÷來(lái)料總數(shù)量×100%此外還有一些常用的物料質(zhì)量考核指標(biāo)：1、物料抽檢缺陷率=抽檢缺陷總數(shù)÷抽檢樣品總數(shù)×100%2、物料在線報(bào)廢率=物料總報(bào)廢數(shù)（含在線生產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的）÷來(lái)料總數(shù)×100%若某供應(yīng)商的物料品質(zhì)較差，除了敦促該供應(yīng)商期期限整改外，也可給予該供應(yīng)商一些實(shí)際上的幫助，如幫助其改良生產(chǎn)工藝、培訓(xùn)其品檢人員、完善其品質(zhì)管理體系等。2）數(shù)量績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)采購(gòu)人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，可能導(dǎo)致存貨過(guò)多的情況。(1)儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo)?，F(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。(2)積壓商品處理?yè)p失指標(biāo)。處理積壓商品的收入與其取得成本的差額。存貨積壓愈多，利息及保管的費(fèi)用愈大，積壓商品處理的損失愈高，顯示采購(gòu)人員的數(shù)量績(jī)效愈差主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商的質(zhì)量體系、物料質(zhì)量水平等方面，可通過(guò)驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來(lái)判斷。3、時(shí)間績(jī)效指標(biāo)這項(xiàng)指標(biāo)主要是用以衡量采購(gòu)人員處理訂單的效率，及對(duì)于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方負(fù)擔(dān)不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。(1)緊急采購(gòu)費(fèi)用指標(biāo)。緊急運(yùn)輸方式的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的費(fèi)用差額。(2)停工斷料影響\o"工時(shí)"工時(shí)，缺貨損失指標(biāo)。除了直接減少的營(yíng)業(yè)額損失外，尚有企業(yè)形象受損等間接損失。4)價(jià)格績(jī)效指標(biāo)。價(jià)格績(jī)效是企業(yè)最重視及最常見(jiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過(guò)價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購(gòu)人員議價(jià)能力以及供需雙方勢(shì)力的消長(zhǎng)情形。通常用年采購(gòu)總額、各采購(gòu)人員年采購(gòu)額、年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額、供應(yīng)商年平均采購(gòu)額、各采購(gòu)商品年度采購(gòu)基價(jià)及年均采購(gòu)基價(jià)等。它們一般是作為計(jì)算采購(gòu)相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)是展示采購(gòu)規(guī)模、了解采購(gòu)人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考數(shù)據(jù)，是進(jìn)行購(gòu)過(guò)程控制的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制指標(biāo)則是展示采購(gòu)改進(jìn)過(guò)程及其成果的指標(biāo)如平均付款周期等。3、采購(gòu)效率指標(biāo)品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間及價(jià)格績(jī)效指標(biāo)，主要是衡量采購(gòu)人員的工作效果的指標(biāo)，而采購(gòu)效率指標(biāo)通常用來(lái)衡量采購(gòu)人員的能力。(1)采購(gòu)金額。(2)采購(gòu)金額占銷貨收入的百分比。(3)訂購(gòu)單的件數(shù)。(4)采購(gòu)人員的人數(shù)。(5)采購(gòu)部門的費(fèi)用。(6)新廠商開(kāi)發(fā)個(gè)數(shù)。為使供應(yīng)來(lái)源充裕，對(duì)惟一來(lái)源的商品，常要求采購(gòu)人員必須在期限內(nèi)增加供應(yīng)商家數(shù)，此績(jī)效指標(biāo)，可用唯一來(lái)源商品占所有主力商品的比率來(lái)衡量。(7)采購(gòu)?fù)瓿陕省Ｒ栽撝笜?biāo)衡量采購(gòu)人員努力工作程度的績(jī)效指標(biāo)。完成率＝本月累計(jì)完成件數(shù)/月累計(jì)請(qǐng)購(gòu)件數(shù)。完成件數(shù)有兩種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，第一種標(biāo)準(zhǔn)是由采購(gòu)人員簽發(fā)訂購(gòu)單即算，另一種標(biāo)準(zhǔn)面必須等供應(yīng)商交貨驗(yàn)收完成才算。不過(guò)，采購(gòu)人員若為提高采購(gòu)?fù)瓿陕?，使議價(jià)流于形式或草率，則將得不償失。(8)錯(cuò)誤采購(gòu)次數(shù)。指末按照有關(guān)的請(qǐng)購(gòu)或采購(gòu)作業(yè)程序處邵的案件。譬如錯(cuò)誤的請(qǐng)購(gòu)單位、沒(méi)有預(yù)算的資本支出請(qǐng)購(gòu)案、未經(jīng)購(gòu)單位主管核準(zhǔn)的案件、未經(jīng)采購(gòu)單位主管核準(zhǔn)的訂購(gòu)單等。此誤次數(shù)，應(yīng)要求降至零。(9)訂單處理的時(shí)間。（10)其他指標(biāo)。4、物流績(jī)效指標(biāo)物流績(jī)效指標(biāo)越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注，這些指標(biāo)在很大程度上與供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)狀況有關(guān)。（1）庫(kù)存庫(kù)存的存在一方面降低了企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中停工待料的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也加大了企業(yè)的成本。庫(kù)存的成本主要是資金占用和保管費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有庫(kù)存占用資金的利息及保管費(fèi)用進(jìn)行比較考核。\o"零庫(kù)存"零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)備和沒(méi)有儲(chǔ)備。所謂的零庫(kù)存，是指物料(包括\o"原材料"原材料、半成品和\o"產(chǎn)成品"產(chǎn)成品等)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、\o"配送"配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以\o"倉(cāng)庫(kù)"倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。所以“零庫(kù)存”管理的內(nèi)涵是以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某些種物品數(shù)量為“零”，即不保存經(jīng)常性庫(kù)存，它是在物資有充分社會(huì)儲(chǔ)備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。（2）運(yùn)輸運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)包括實(shí)際運(yùn)輸成本與預(yù)期目標(biāo)的比較、逾期與滯留費(fèi)用、運(yùn)輸承運(yùn)商質(zhì)量和交貨績(jī)效水平以及運(yùn)輸前置期指標(biāo)等等。（3）客戶訂單履行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)用于衡量一個(gè)公司如何滿足下游客戶，包括及時(shí)交貨的比例、從客戶訂單到交貨的總時(shí)間、被退還的訂單，以及商品質(zhì)量保證聲明等。采購(gòu)與物料計(jì)劃人員已經(jīng)越來(lái)越重視從全面供應(yīng)鏈方面對(duì)采購(gòu)進(jìn)行管理，如對(duì)庫(kù)存的管理就涉及到下游的活動(dòng)。供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)傳統(tǒng)上，雖然企業(yè)一直也在進(jìn)行供應(yīng)商的考核工作，但是一般都只是對(duì)重要供應(yīng)商的來(lái)貨進(jìn)行定期檢查，沒(méi)有一整套的規(guī)范可遵循。供應(yīng)商績(jī)效考核是對(duì)已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證的、正在為企業(yè)提供服務(wù)的供應(yīng)商進(jìn)行的定期監(jiān)控和考核，其目標(biāo)是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進(jìn)供應(yīng)商的提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)懲提出依據(jù)，確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量。同時(shí)在供應(yīng)商之間選擇，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，而淘汰績(jī)效差的供應(yīng)商。目前，關(guān)于供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)主要有：（1）供應(yīng)商的數(shù)量（2）供應(yīng)商的質(zhì)量像泰金寶這樣的生產(chǎn)型企業(yè)是要求供應(yīng)商在提供產(chǎn)品的同時(shí)要提供相應(yīng)的質(zhì)量文件，如過(guò)程質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、出貨質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、產(chǎn)品成分性能試睡報(bào)告等。（3）供應(yīng)商關(guān)系企業(yè)有必要對(duì)與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行考核，可進(jìn)行等級(jí)評(píng)估。（4）準(zhǔn)時(shí)交貨比例如果供應(yīng)商不能按計(jì)劃交貨，往往給企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃帶來(lái)極大的麻煩，除了企業(yè)應(yīng)盡可能提供較可靠的需要預(yù)測(cè)給供應(yīng)商外，亦須對(duì)那些不能如期交貨的供應(yīng)商以經(jīng)濟(jì)上的懲罰，甚至取消供貨資格。準(zhǔn)時(shí)交貨率=準(zhǔn)時(shí)交貨的數(shù)量÷總采購(gòu)數(shù)量×100%（5）進(jìn)貨殘缺和退貨次數(shù)這是對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)時(shí)很重要的指標(biāo)。除了上述指標(biāo)以外，現(xiàn)在很多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注考核供應(yīng)商的支持、配合與服務(wù)指標(biāo)，以此來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)。通常也是定性的考核，相關(guān)的指標(biāo)有相應(yīng)反應(yīng)與溝通、表現(xiàn)合作態(tài)度、參與本公司的改進(jìn)與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)等。戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)采購(gòu)需要那些反映采購(gòu)部門支持全企業(yè)和企業(yè)內(nèi)所有部門目標(biāo)的能力的標(biāo)準(zhǔn)。這意味著減少對(duì)純粹的效率指標(biāo)（例如當(dāng)前這批采購(gòu)的成本）方面的重視而更關(guān)注效果標(biāo)準(zhǔn)（反映采購(gòu)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)），包括企業(yè)實(shí)施電子采購(gòu)的情況、供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的工作、關(guān)注供應(yīng)商成長(zhǎng)的費(fèi)用及其收益等等。下面列舉常見(jiàn)的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，換句話說(shuō)，這些指標(biāo)表現(xiàn)了隨著采購(gòu)部門從運(yùn)營(yíng)層次向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)變，采購(gòu)績(jī)效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)也要隨之調(diào)整：用于考察供應(yīng)商的采購(gòu)預(yù)算的百分比通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證的供應(yīng)商的比例供應(yīng)商參與早期早期產(chǎn)品設(shè)計(jì)或其他價(jià)值增值活動(dòng)供應(yīng)商提供技術(shù)、使公司可以提供給客戶特別的最終產(chǎn)品從而帶來(lái)收益供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)比例供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)的總成本供應(yīng)商前置期指標(biāo)公司衡量采購(gòu)活動(dòng)對(duì)資產(chǎn)回報(bào)、投資回報(bào)及價(jià)值增值的貢獻(xiàn)用于長(zhǎng)期合同的采購(gòu)費(fèi)用比例運(yùn)用公司范圍的協(xié)議獲得的節(jié)約供應(yīng)商的質(zhì)量水平、成本績(jī)效以及與世界水平的績(jī)效目標(biāo)相比較的交獲表現(xiàn)電子采購(gòu)比例采購(gòu)對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生命周期的貢獻(xiàn)采購(gòu)提前期供應(yīng)商參與前期產(chǎn)品設(shè)計(jì)比例供應(yīng)商成長(zhǎng)費(fèi)用與收益內(nèi)部客戶對(duì)采購(gòu)工作服務(wù)滿意度由戰(zhàn)略資源外包實(shí)現(xiàn)的投資和資產(chǎn)回報(bào)零部件標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的節(jié)約考核本身并不會(huì)改變績(jī)效。但是，通過(guò)將測(cè)評(píng)和針對(duì)改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，加上一個(gè)好的獎(jiǎng)酬體系來(lái)激勵(lì)員工，將能保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力。3.2采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核對(duì)于完成既定目標(biāo)至關(guān)重要．有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定\o"績(jī)效考核指標(biāo)"績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)．首先需要確定出詳細(xì)的\o"關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)"關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(\o"KPI"KPI，\o"KeyPerformanceIndicators"KeyPerformanceIndicators)．這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過(guò)這些\o"項(xiàng)目"項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的\o"可靠性"可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估的關(guān)鍵是要制定一套客觀的、能夠充分展示采購(gòu)人員績(jī)效的、對(duì)考核對(duì)象有導(dǎo)向作用的指標(biāo)體系，同時(shí)要制定相應(yīng)的、合理的、適度的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能真正發(fā)揮出采購(gòu)績(jī)效和評(píng)估的監(jiān)督、激勵(lì)、懲罰的作用。3.3績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估策略規(guī)劃策略規(guī)劃通常指中、長(zhǎng)程規(guī)劃，采SWOT分析，包含生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢(shì)（Strength,S）與劣勢(shì)（Weakness,W）分析與機(jī)關(guān)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunity,O）與威脅（Threat,T）分析。就前者而言，企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)代表企業(yè)本身所具備執(zhí)行某項(xiàng)特定任務(wù)的「長(zhǎng)處」、「優(yōu)點(diǎn)」或「籌碼」；劣勢(shì)則指企業(yè)本身無(wú)法執(zhí)行某項(xiàng)特定任務(wù)的「障礙」、「弱點(diǎn)」或「問(wèn)題癥結(jié)點(diǎn)」，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)可能來(lái)自于組織成員的動(dòng)機(jī)、組織文化、組織資源或組織能力等。就企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅分析而言，主要是外在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，面對(duì)外在環(huán)境的機(jī)會(huì)，應(yīng)積極開(kāi)發(fā)利用；然面臨威脅時(shí)，也應(yīng)盡可能克服或設(shè)法加以轉(zhuǎn)換（李允杰、丘昌泰，民92）。1．采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估的指標(biāo)采購(gòu)人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)成適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適基本任務(wù)，因此，其績(jī)效評(píng)估自應(yīng)以此“五適”為中心，并以數(shù)量指標(biāo)作為衡量績(jī)效的尺度。2．采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)1)歷史績(jī)效。當(dāng)采購(gòu)部門，無(wú)論是組織、職責(zé)或人員等均沒(méi)有重大變動(dòng)的情況下，可選擇企業(yè)或公司歷史績(jī)效作為評(píng)估日前績(jī)效的基礎(chǔ)。2)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效。當(dāng)歷史績(jī)效難以取得或采購(gòu)業(yè)務(wù)變化比較大的情況下，可以使用標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效作為衡量的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效設(shè)定要遵循三個(gè)原則。(1)標(biāo)準(zhǔn)要固定。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效一旦建立，就不能隨意變動(dòng)，要有持續(xù)性和連續(xù)性。(2)標(biāo)準(zhǔn)要富有挑戰(zhàn)性。標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)具有一定的難度，采購(gòu)部門和人員必須經(jīng)過(guò)努力才能完成。(3)標(biāo)準(zhǔn)是可實(shí)現(xiàn)的?？蓪?shí)現(xiàn)是指在現(xiàn)有內(nèi)外環(huán)境和條件下，經(jīng)過(guò)努力，確實(shí)應(yīng)該可以達(dá)到的水平。一般依據(jù)當(dāng)前的績(jī)效加以衡量設(shè)定。3)行業(yè)平均績(jī)效?？梢越梃b與本企業(yè)采購(gòu)組織、職責(zé)以及人員等方面相似的同行其他企業(yè)或公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也可以應(yīng)用整個(gè)行業(yè)績(jī)效的平均水準(zhǔn)。4)目標(biāo)績(jī)效。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效是代表在現(xiàn)狀下“應(yīng)該”可以達(dá)成的工作績(jī)效；而目標(biāo)績(jī)效則是在現(xiàn)狀下，非經(jīng)過(guò)一番特別的努力，否則無(wú)法完成的較高境界。目標(biāo)績(jī)效代表企業(yè)或公司管理者對(duì)工作人員追求佳績(jī)效的“期望值”。3.4目標(biāo)管理與績(jī)效標(biāo)桿學(xué)習(xí) 當(dāng)組織設(shè)立愿景與策略后，則據(jù)以訂定目標(biāo)，就時(shí)間層次而言，依序有長(zhǎng)、中、短程目標(biāo)與年度目標(biāo)；就組織層次而言，則依序包含組織目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等，構(gòu)成目標(biāo)體系，作為管理依據(jù)，即為目標(biāo)管理之意義。標(biāo)桿管理的定義它是一種流行的建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程、測(cè)量方法和目標(biāo)的方法，它本身并不是一種專注于采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的方法，而是企業(yè)和部門層次的管理者常用的一種方法，標(biāo)桿管理是一種通過(guò)和該企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)者或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較，對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、流程、行動(dòng)和方法進(jìn)行持續(xù)評(píng)價(jià)的方法。一般說(shuō)來(lái)，標(biāo)桿管理過(guò)程要求和最好的公司比較獲得測(cè)量績(jī)效，發(fā)現(xiàn)最好的公司是如何實(shí)現(xiàn)他們的績(jī)效水平，并且把這些信息作為建立公司績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)和戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理的作用它幫助企業(yè)識(shí)別最好的企業(yè)或是部門所采用的辦法，并且應(yīng)用于自身商業(yè)活動(dòng)中，這可以直接導(dǎo)致績(jī)效的提升。標(biāo)桿管理也能打破因循守舊的狀況，就像泰金寶這樣被動(dòng)的生產(chǎn)模式，企業(yè)的管理者開(kāi)始關(guān)注企業(yè)外部的情況，考慮到底是什么能讓自己的績(jī)效水平處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，這有助于幫助企業(yè)獲得有價(jià)值的市場(chǎng)信息。標(biāo)桿管理的實(shí)施條件1、結(jié)構(gòu)條件足夠的財(cái)務(wù)能力、充足的時(shí)間、擁有足夠的標(biāo)桿管理知識(shí)并能夠靈活運(yùn)用、具備競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Α碛泻诵倪^(guò)程的資料2、文化條件有抱負(fù)、有變革的欲望、愿意共享信息、管理承諾、雇員參與3、技能條件有關(guān)的過(guò)程資料，如企業(yè)流程圖、理解不同的運(yùn)作過(guò)程如何影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵成功因素、過(guò)程的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。，一旦企業(yè)能成功地實(shí)施標(biāo)桿管理，所取得的收益也是很大的。標(biāo)桿管理的類型1、根據(jù)實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)的主體不同劃分：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理、運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿管理、支持性活動(dòng)的標(biāo)桿管理2、根據(jù)作為標(biāo)桿的對(duì)象的不同劃分：內(nèi)部標(biāo)桿的管理、競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)桿的管理、廣泛標(biāo)桿的管理、流程標(biāo)桿的管理。而在組織設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，組織往往也會(huì)嘗試找出績(jī)效卓越的廠商、公司定為標(biāo)竿，學(xué)習(xí)其卓越的理由，以提高機(jī)關(guān)績(jī)效。標(biāo)桿管理的過(guò)程，分為五個(gè)階段如3-1圖標(biāo)桿管理實(shí)施的過(guò)程3-1階段問(wèn)題特點(diǎn)計(jì)劃哪些采購(gòu)績(jī)效類型要設(shè)立標(biāo)桿選擇哪個(gè)企業(yè)的相應(yīng)部門作為標(biāo)桿目標(biāo)如何才能取得他們的數(shù)據(jù)和信息決定哪種產(chǎn)品、流程或部門要實(shí)施標(biāo)桿管理識(shí)別標(biāo)桿管理目標(biāo)識(shí)別需要的數(shù)據(jù)和信息資源分析為什么標(biāo)桿企業(yè)會(huì)做得更好?本部門與所確定的標(biāo)桿企業(yè)差距有多大？本部門可以直接運(yùn)用標(biāo)桿企業(yè)最優(yōu)策略？能否設(shè)計(jì)出更好的提升績(jī)效水平的方法確定為何標(biāo)桿目標(biāo)企業(yè)會(huì)成功確定如何引入標(biāo)桿企業(yè)的最好辦法識(shí)別未來(lái)的趨勢(shì)和績(jī)效水平整合和公司最重要成員溝通對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)現(xiàn)根據(jù)對(duì)標(biāo)桿管理的分析結(jié)果制定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和部門目標(biāo)實(shí)施在實(shí)施計(jì)劃形成的過(guò)程中，確定負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的人員建立時(shí)間計(jì)劃，觀察并且及時(shí)更正目標(biāo)和計(jì)劃建立標(biāo)桿管理溝通系統(tǒng)成熟在企業(yè)所有層次中繼續(xù)使用標(biāo)桿管理在標(biāo)桿管理過(guò)程中不斷提高績(jī)效水平設(shè)定績(jī)效指標(biāo)一般而言，績(jī)效指標(biāo)分成兩大類：量化績(jī)效指標(biāo)與質(zhì)化績(jī)效指標(biāo)，量化指標(biāo)通常指可以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加以表示的指標(biāo)，如單位成本、產(chǎn)出比例、投入產(chǎn)出比等都是；質(zhì)化指標(biāo)則往往涉及價(jià)值評(píng)斷的指標(biāo)，僅能以主觀感受加以表示，如抱怨分析、滿意水準(zhǔn)、個(gè)案評(píng)鑒、例外報(bào)告。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)兼顧兩者，而非現(xiàn)行績(jī)效評(píng)估作業(yè)較重視量化績(jī)效指標(biāo)，而忽略質(zhì)化指標(biāo)的重要性。對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，也可參考Kaplan與Norton(2000)所提平衡計(jì)分卡架構(gòu)，由顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部程序與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等構(gòu)面設(shè)定績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效評(píng)估以評(píng)估的標(biāo)的區(qū)分，可分為個(gè)人績(jī)效評(píng)估、計(jì)劃績(jī)效評(píng)估、及組織績(jī)效評(píng)估，藉由上述績(jī)效指標(biāo)，可據(jù)以評(píng)估個(gè)人、計(jì)劃、組織績(jī)效，了解是否達(dá)成既定目標(biāo)，此系統(tǒng)化評(píng)估績(jī)效過(guò)程即為績(jī)效評(píng)估。供有效益的服務(wù)或產(chǎn)品，一般所稱績(jī)效包涵效率、效能與滿意度，效率強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效率、回應(yīng)效率及生產(chǎn)效率；效能系指產(chǎn)出的品質(zhì)是否良好；而滿意度指工作者對(duì)其工作之感覺(jué)或情感性反應(yīng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，效率強(qiáng)調(diào)以對(duì)的方法做事，效能指做對(duì)的事，而績(jī)效結(jié)合兩者即為以對(duì)的方法做對(duì)的事。而績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織管理以績(jī)效與成果為依歸?？?jī)效報(bào)告，績(jī)效評(píng)估后，為求績(jī)效資訊公開(kāi)，應(yīng)作成績(jī)效報(bào)告，也為符合課責(zé)要求。獎(jiǎng)酬制度?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果除了作為課責(zé)依據(jù)外，也應(yīng)以獎(jiǎng)酬制度結(jié)合，以達(dá)激勵(lì)作用，促使績(jī)效好者可繼續(xù)維持，績(jī)效不佳者可改善?，F(xiàn)行企業(yè)機(jī)關(guān)采行績(jī)效獎(jiǎng)金制度，即是希望達(dá)成績(jī)效與獎(jiǎng)酬結(jié)合。第四章泰金寶的現(xiàn)狀及內(nèi)部環(huán)境分析4.1泰金寶公司存在的問(wèn)題（怎么應(yīng)用）泰金寶地處蘇州市吳江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，這里有大多的工廠都和它一樣生產(chǎn)電子類產(chǎn)品，是一個(gè)為品牌電子產(chǎn)品加工組裝的企業(yè)。泰金寶的生產(chǎn)線目前分為三個(gè)廠，還有一個(gè)在建的工廠不包括在內(nèi)，在泰金寶的幾個(gè)工廠中，第二工廠在各方面都是最好最快的生產(chǎn)線，第二工廠的生產(chǎn)流程可以被描述成一個(gè)擁有若干基本工作流程的工作車間，在采購(gòu)循環(huán)內(nèi)部控制中使用的主要文件包括：1)請(qǐng)購(gòu)單。由存貨倉(cāng)庫(kù)、銷售部門向采購(gòu)部門提出商品采購(gòu)申請(qǐng)并編制的單據(jù)。請(qǐng)購(gòu)單預(yù)先編號(hào)，并注明所須采購(gòu)商品的種類、數(shù)量以及請(qǐng)購(gòu)人。2）訂單。由采購(gòu)部門編制的授權(quán)供應(yīng)方提供商品的預(yù)先編號(hào)的文件。訂單上包括供應(yīng)方名稱、采購(gòu)項(xiàng)日、數(shù)量、付款條件、價(jià)格等，這一憑證常用于表明商品采購(gòu)的批準(zhǔn)手續(xù)，并將其送交采購(gòu)方用作表明購(gòu)買意愿。3)驗(yàn)收單。企業(yè)收到采購(gòu)的商品時(shí)由驗(yàn)收部對(duì)商品進(jìn)行驗(yàn)收，并據(jù)以編制的有關(guān)收到的商品種類、數(shù)量、供方名稱、訂單號(hào)以及其他有關(guān)資料的憑證。驗(yàn)收單須預(yù)先編號(hào)。4)賣方發(fā)票。是由賣方送來(lái)的標(biāo)明采購(gòu)的商品的種類、數(shù)金、運(yùn)費(fèi)、價(jià)格、現(xiàn)金折扣條件以及開(kāi)票日期的憑證，它詳細(xì)說(shuō)明了由于某項(xiàng)采購(gòu)業(yè)務(wù)而欠賣方的貸款金額。5)借項(xiàng)通知單。反映由于退金和折讓而減少向賣方付款金額的憑證。其格式常與賣方發(fā)票相同，用于證明應(yīng)付賬款借項(xiàng)記錄。6)付款憑單。用來(lái)建立正式記錄和控制采購(gòu)的憑單，它是采購(gòu)日記賬中記錄采購(gòu)的基礎(chǔ)，也是支付貸款的依據(jù)。一般來(lái)說(shuō)，付款憑單正本必須隨附賣方發(fā)票，驗(yàn)收單和訂單副本。同時(shí)生產(chǎn)中任何工作都可能發(fā)生一些工作上的偏差。為生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)成品，需要做出許多的決策，因此在決策制定和步驟選擇過(guò)程中，也很有可能發(fā)生各種錯(cuò)誤，包括人為因素和設(shè)備問(wèn)題等。1、缺少必要的流程措施保證庫(kù)存質(zhì)量，一線員工容忍那些較差質(zhì)量的工作發(fā)生，而經(jīng)理們也沒(méi)有設(shè)定較高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)供員工遵循（這一點(diǎn)CEO必須盡快采取措施加以糾正）2、不是所有的人都對(duì)各自工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)——工作中表現(xiàn)出的責(zé)任感不強(qiáng)烈，部門成員缺乏合作，無(wú)法作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起工作，而部門經(jīng)理們也對(duì)各自的地盤過(guò)分保護(hù)，生怕侵犯到各自的利益。最初我對(duì)這個(gè)公司的印象概括其實(shí)可以運(yùn)用到對(duì)大部分公司的描述上來(lái)——每個(gè)人都在試圖很漂亮的完成自己的工作，但卻會(huì)被一次次他們知道不該發(fā)生但卻偏偏發(fā)生的問(wèn)題和危機(jī)而搞得垂頭喪氣，焦頭爛額，甚至徹底失去信心。另一個(gè)很明顯的生產(chǎn)問(wèn)題是，組織在面對(duì)各種生產(chǎn)流程中的問(wèn)題時(shí)總是處于被動(dòng)，即，總是以一種“救火”模式在運(yùn)作：被動(dòng)地等待著問(wèn)題的發(fā)生，并孤立的處理每一個(gè)問(wèn)題。似乎他們對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)、真正原因以及問(wèn)題相應(yīng)的重要性都知之甚微。另外，CEO與工廠經(jīng)理都認(rèn)為，評(píng)測(cè)一個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)效率對(duì)提高整體的工作績(jī)效是非常重要的，但他們不清楚到底應(yīng)該衡量、評(píng)估些什么。來(lái)自管理人員的一個(gè)最大顧慮就是，生產(chǎn)員工只是每天做著重復(fù)的工序，沒(méi)有接觸到什么文件性的對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)重要環(huán)節(jié)或工作內(nèi)容，所以，他們認(rèn)為從生產(chǎn)流水線一線員工那里得到的數(shù)據(jù)是否可靠，還有待考慮。4.2針對(duì)泰金寶的現(xiàn)狀提出一些意見(jiàn)實(shí)時(shí)支付以及降低訂單循環(huán)周期也被認(rèn)為是提高績(jī)效的突破口。然而，由于直接提高服務(wù)或產(chǎn)品交付速度或縮短訂單循環(huán)周期的努力不大可能帶來(lái)較好的生產(chǎn)結(jié)果，除非生產(chǎn)運(yùn)作的各項(xiàng)活動(dòng)都在控制之內(nèi)，否則建議將降低內(nèi)部產(chǎn)品拒絕率和返工率作為優(yōu)先級(jí)最高的部分首先解決。另外，改進(jìn)內(nèi)部流程和產(chǎn)品質(zhì)量必將對(duì)最終交付產(chǎn)品以及其他的生命周期帶來(lái)正面的影響，比如對(duì)成本的影響等等。若想取得績(jī)效提升項(xiàng)目的成功，關(guān)鍵是要掌握診斷性的評(píng)估信息，這一環(huán)節(jié)可以將問(wèn)題分解為盡可能小的部分，將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)化。通常在生產(chǎn)領(lǐng)域，該步驟意味著至少要深入到獨(dú)立的操作層面——而且有時(shí)可能有必要繼續(xù)深入到更低的細(xì)節(jié)層次，如一臺(tái)機(jī)器設(shè)備，一位操作員或一件產(chǎn)品等。在數(shù)據(jù)錄入流程中設(shè)置一些檢查點(diǎn)（checkpoint）是非常明智的選擇，同時(shí)向數(shù)據(jù)錄入過(guò)程中涉及的人及時(shí)提供正確的反饋信息等措施都可以很快改進(jìn)數(shù)據(jù)報(bào)告的質(zhì)量。在這一階段關(guān)鍵的幾個(gè)步驟包括：1、

在將生產(chǎn)日志送去數(shù)據(jù)錄入前，要讓負(fù)責(zé)的主管對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行重新的檢查，以保證輸入的數(shù)據(jù)是必要且正確的。在多數(shù)情況下，部門主管只能保證錄入的代碼是正確的，但僅僅這一點(diǎn)還不夠。2、當(dāng)數(shù)據(jù)被錄入進(jìn)計(jì)算機(jī)后，計(jì)算機(jī)程序?qū)⒆C明那些代表出錯(cuò)問(wèn)題的代碼是否有效。如果沒(méi)有效，一個(gè)報(bào)錯(cuò)信息將出現(xiàn)在屏幕上，并被輸出，數(shù)據(jù)日志也將被退回到部門主管那里等待糾正。隨后，部門主管需要對(duì)此做出正確判斷，決定應(yīng)該使用何種代碼，而使用了錯(cuò)誤代碼的操作員也將收到一份關(guān)于其所犯錯(cuò)誤的詳細(xì)說(shuō)明。依次循環(huán)，這樣的反饋過(guò)程每天都會(huì)發(fā)生。3、如果有必要，可以對(duì)問(wèn)題清單進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏员闶箚?wèn)題的名稱更容易理解，也方便增加那些新識(shí)別出的問(wèn)題。盡量將那些籠統(tǒng)概括的問(wèn)題進(jìn)行分解，劃分為若干具體的小問(wèn)題。例如，我們通常意義上所說(shuō)的“污點(diǎn)”，可能在實(shí)際生產(chǎn)流程中的多個(gè)階段產(chǎn)生，每個(gè)階段又可以由多種原因?qū)е庐a(chǎn)生等等。為包含所有這些原因，要不斷地對(duì)最初問(wèn)題清單進(jìn)行擴(kuò)充，這使得在短短幾周內(nèi)，清單內(nèi)容由原來(lái)的70個(gè)問(wèn)題猛增至130個(gè)問(wèn)題，并最終達(dá)到163個(gè)問(wèn)題。4、

要不斷地對(duì)質(zhì)量報(bào)告表格進(jìn)行修訂，使他們更容易使用。最后要將該表格與現(xiàn)有的生產(chǎn)日志進(jìn)行結(jié)合，這樣就有了我們圖3所示的表格形式。通過(guò)這一形式，我們可以節(jié)省掉一張紙的記錄工作量，但工作的效果絲毫沒(méi)有減弱。當(dāng)然，數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)不可能100%正確，但僅有的幾個(gè)錯(cuò)誤或疏漏不會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的正確性和完整性，更不會(huì)對(duì)系統(tǒng)的有效性和可用性帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的影響。這一幕對(duì)于那些懷疑績(jī)效評(píng)估效果和力量的人來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的明證，尤其是引入責(zé)任制后的績(jī)效評(píng)估管理更顯出其強(qiáng)大的效用。當(dāng)人們知道什么是最主要的，清楚自己的責(zé)任是什么，也知道他們做什么可以影響到最終結(jié)果的時(shí)候，績(jī)效就會(huì)被明顯提升。在管理圈子中流行著這樣一句話“做那些可以被評(píng)估的事情”，在這里我要補(bǔ)充一點(diǎn)，“只有我們清楚自己對(duì)哪些被評(píng)估的事情負(fù)責(zé)時(shí)，才去做他們?！痹谶@里，明確“自己的責(zé)任是什么”非常重要，因?yàn)檫@并不代表所有人都會(huì)因?yàn)閾p壞的產(chǎn)品而受罰，而只有相關(guān)責(zé)任者才會(huì)。但與此同時(shí)，損壞發(fā)生的次數(shù)又與部門的命運(yùn)有關(guān)，因?yàn)樗鼘⒂绊懖块T總積分并被公布在公司墻上的公告板上。也許對(duì)組織來(lái)說(shuō)，最重要的變化就是他們不再以一種被動(dòng)的方式去響應(yīng)突發(fā)問(wèn)題了。工作的重心由原來(lái)的“解決問(wèn)題或緩解問(wèn)題”轉(zhuǎn)向“尋找問(wèn)題并消除問(wèn)題”。當(dāng)然，有些問(wèn)題必須通過(guò)各種可能的方式去解決，但每周的例行會(huì)議可以幫助我們重新審視我們的業(yè)績(jī)，設(shè)置工作的優(yōu)先級(jí)，使用事實(shí)數(shù)據(jù)信息而不是靠某個(gè)人拍腦袋來(lái)做出判斷，制定決策。我曾有過(guò)這樣的經(jīng)歷，也是本文的很重要的一件事，一位工廠經(jīng)理由于采購(gòu)供應(yīng)沒(méi)有跟上生產(chǎn)物料需求而被責(zé)怪。但事實(shí)上，責(zé)任并不在該經(jīng)理身上，生產(chǎn)部門所提供的生產(chǎn)計(jì)劃缺乏連續(xù)性，生產(chǎn)排程中的圖表充滿了錯(cuò)誤，導(dǎo)致了此次事故發(fā)生?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，如果沒(méi)有綜合績(jī)效評(píng)測(cè)系統(tǒng)，經(jīng)理們就永遠(yuǎn)無(wú)法知道他們所負(fù)責(zé)的部門領(lǐng)域里到底發(fā)生了什么。正如該工廠的CEO所說(shuō)，“當(dāng)我們開(kāi)始真正著手研究數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們才意識(shí)到，我們過(guò)去所聽(tīng)到的大部分問(wèn)題都是真實(shí)且重要的，并不是什么無(wú)稽之談?！?.3采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估的方式和技巧（再具體些）在生產(chǎn)采購(gòu)過(guò)程中，要運(yùn)用方法和現(xiàn)在的技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)以及生產(chǎn)目標(biāo).常用的績(jī)效評(píng)估(績(jī)效考核)方法，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，圖解式評(píng)估量表等。

1、結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)等，此類方法所做出的評(píng)估的主要依據(jù)是工作的績(jī)效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問(wèn)題，也是評(píng)估的重點(diǎn)對(duì)象。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說(shuō)是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績(jī)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績(jī)與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績(jī)的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評(píng)價(jià)結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問(wèn)題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。

目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估法。40多年前,“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來(lái)，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評(píng)估的對(duì)象是員工的工作業(yè)績(jī)，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性；對(duì)員工的行為在某種程度上缺少一定的評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

個(gè)人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問(wèn)大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績(jī)效的前提條件。

2、行為導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)估方法與結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)估法、360度績(jī)效評(píng)估法等都是以工作中的行為作為主要評(píng)估的依據(jù)，也就是說(shuō)評(píng)估的對(duì)象主要是行為。

關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)估體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過(guò)對(duì)工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對(duì)造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績(jī)效評(píng)估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書(shū)；缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評(píng)估法，也稱為行為定位評(píng)分法，是比較典型的行為導(dǎo)向型評(píng)估法。它由美國(guó)學(xué)者史密斯與肯德?tīng)栐诿绹?guó)“全國(guó)護(hù)士聯(lián)合會(huì)”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動(dòng)機(jī)的評(píng)估，所以在20世紀(jì)70年代，得到廣泛的應(yīng)用。它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過(guò)數(shù)值給各項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目打分，只不過(guò)評(píng)分項(xiàng)目是某個(gè)職務(wù)的具體行為事例，也就是對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)指標(biāo)做出評(píng)分量表，量表分段是實(shí)際的行為事例，然后給出等級(jí)對(duì)應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)對(duì)比做出評(píng)估。它主要針對(duì)的是那些明確的、可觀察到的、可測(cè)量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是評(píng)估指標(biāo)有較強(qiáng)獨(dú)立性，評(píng)估尺度較精確；對(duì)具體的行為進(jìn)行評(píng)估，準(zhǔn)確性高一些。它的缺點(diǎn)是評(píng)估對(duì)象一般是從事具體工作的員工，對(duì)其他工作適用性較差；另外一個(gè)員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計(jì)有助于避免這種情況，但實(shí)際中難免出現(xiàn)類似情況。

360度績(jī)效評(píng)估法，360度考核法,是愛(ài)德華＆埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國(guó)《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開(kāi)始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬?lái)自各方面的評(píng)估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評(píng)價(jià)的公正性；還需要員工有一定的知識(shí)參與評(píng)估。

3、特質(zhì)性績(jī)效評(píng)估方法

除了結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法和行為導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法外，還有一類評(píng)估方法，那就是以心理學(xué)的知識(shí)為基礎(chǔ)的評(píng)估方法—特質(zhì)性績(jī)效評(píng)估方法，以圖解式評(píng)估量表為例。圖解式評(píng)估量表，是一張列舉了達(dá)到成功績(jī)效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動(dòng)機(jī)等）的特質(zhì)表,每一項(xiàng)特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評(píng)估結(jié)果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標(biāo)準(zhǔn)”等詞語(yǔ)。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點(diǎn)是針對(duì)的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對(duì)員工可能造成不良影響；一般不能單獨(dú)用于升遷的決策上。

其它績(jī)效評(píng)估方法還有:直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書(shū)面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等。4.4采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估人員1．采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估人員的選擇評(píng)估人員的選擇與評(píng)估的目標(biāo)有著密切的聯(lián)系，要選擇最了解購(gòu)工作情況的人員，與評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)最緊密的部門參與評(píng)估。常選擇以下幾類部門和人員參與評(píng)估。1)采購(gòu)部門主管。采購(gòu)部門主管是對(duì)所管轄的采購(gòu)人員實(shí)施采績(jī)效考核與評(píng)估的第一人，采購(gòu)主管最熟悉采購(gòu)人員所做的工作務(wù)，以及工作績(jī)效的優(yōu)劣，因此，由采購(gòu)主管負(fù)責(zé)評(píng)估，可以更全、公平、客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)采購(gòu)人員的采購(gòu)績(jī)效，但也應(yīng)考慮主管進(jìn)評(píng)估可能包含的一些個(gè)人情感因素，而使評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)的偏頗。2）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門掌握著企業(yè)產(chǎn)銷成本的所有數(shù)，全盤管制著資金的獲得與付出，因此，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門可以從采購(gòu)成本的節(jié)約對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，采購(gòu)成本節(jié)約對(duì)資金周轉(zhuǎn)的影響等方面來(lái)評(píng)價(jià)采購(gòu)部門的工作績(jī)效。3)銷售部門。當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目的品質(zhì)與數(shù)量對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與銷售影響重大時(shí)，銷售主管人員應(yīng)參與采購(gòu)部績(jī)效的評(píng)估。4)供應(yīng)商。供應(yīng)商與采購(gòu)人員工作接觸最多、最頻繁，供應(yīng)商對(duì)企業(yè)采購(gòu)部門或人員的意見(jiàn)，可以間接了解采購(gòu)工作績(jī)效和采購(gòu)員素質(zhì)。但對(duì)供應(yīng)商的意見(jiàn)要全面分析、正確對(duì)待。5)外界專家或管理顧問(wèn)。聘請(qǐng)外部采購(gòu)專家或管理顧問(wèn)，針對(duì)全盤的采購(gòu)制度、組織、人員及工作績(jī)效，做客觀的分析，可以避免企業(yè)各部門之間的本位主義和矛盾。2．采購(gòu)績(jī)效考核與評(píng)估方式對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行工作績(jī)效考核和評(píng)估的方式，也可以分為定期或不定期式進(jìn)行。1)定期績(jī)效考核與評(píng)估一般以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行，即從各種績(jī)效指標(biāo)當(dāng)中，選擇當(dāng)年度重要性比較高的項(xiàng)目定為考核目標(biāo)，年終目標(biāo)實(shí)際達(dá)成程度加以考核，則必能提升個(gè)人或部門的采購(gòu)績(jī)效。使用這種方法主要是以工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己酥攸c(diǎn)，比較客觀公正。但應(yīng)避免人們會(huì)特意追求考核目標(biāo)的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標(biāo)的選擇要高一些，選擇要全面。2)不定期績(jī)效考核與評(píng)估一般以特定項(xiàng)日方式進(jìn)行，適用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃等，例如企業(yè)要求某項(xiàng)特定產(chǎn)品的采購(gòu)成本要低于某一比例，并以此成果給予采購(gòu)人員適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲。這種評(píng)估方式對(duì)提高采購(gòu)人員的士氣襯很大幫助。。當(dāng)前生產(chǎn)類企業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的發(fā)展趨勢(shì)5.1向綜合化和系統(tǒng)性方向發(fā)展

在生產(chǎn)類企業(yè)不斷發(fā)展的今天，采購(gòu)環(huán)節(jié)的重要性已與生產(chǎn)制造、營(yíng)銷管理一樣成為企業(yè)起的重要組成部分，對(duì)采購(gòu)質(zhì)量的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制、通過(guò)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量的評(píng)估和認(rèn)證等等成為企業(yè)生產(chǎn)的重要一環(huán)。新的制度，新的方法，新的理論不斷出現(xiàn)也為企業(yè)發(fā)展提供更科學(xué)更具體有力發(fā)展方向。績(jī)效評(píng)估和方法只是企業(yè)管理的一個(gè)方面。但是它也有自己的發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)律。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估所涉及的信息基本涵蓋了整個(gè)企業(yè)，營(yíng)銷、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門都是信息的主要來(lái)源，從評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)客體、評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)報(bào)告，到企業(yè)所處的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、限制因素、生命周期等都要進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，才能使評(píng)價(jià)體系發(fā)揮有效作用。涉及到的環(huán)節(jié)越多，評(píng)價(jià)可能越準(zhǔn)確，但產(chǎn)生錯(cuò)誤的環(huán)節(jié)就越多，因此更需要系統(tǒng)的、現(xiàn)代化的評(píng)價(jià)方法和手段。5.2績(jī)效評(píng)估體系創(chuàng)新思路5.2.1采購(gòu)績(jī)效的改進(jìn)方法1、績(jī)效改進(jìn)切人點(diǎn)采購(gòu)績(jī)效的改進(jìn)一般可以從三個(gè)方面人手，第一，營(yíng)造良好的組織氛圍，充分發(fā)掘潛力。做好采購(gòu)管理規(guī)劃和采購(gòu)人員管理，建立良好的采購(gòu)T作程序、控制\o"采購(gòu)價(jià)格"采購(gòu)價(jià)格與成本、加強(qiáng)\o"供應(yīng)商管理"供應(yīng)商管理、掌控\o"采購(gòu)計(jì)劃"采購(gòu)計(jì)劃和購(gòu)貨合同執(zhí)行．按質(zhì)量合格率分級(jí)、制定改善供應(yīng)商方寒、在供應(yīng)商推行\(zhòng)o"IS09000"IS09000。第二，以業(yè)界最佳指標(biāo)為奮進(jìn)點(diǎn)，不斷尋找差距，優(yōu)化工作方法。第三，對(duì)采購(gòu)商品供應(yīng)績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)，通過(guò)排行榜方式，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。2、強(qiáng)化內(nèi)部管理提升采購(gòu)績(jī)效不同的企業(yè)的管理方式及水平有很大的不同或差距，一般來(lái)說(shuō)跨國(guó)公司由于有較長(zhǎng)的在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下經(jīng)營(yíng)的歷史計(jì)較健全的企業(yè)制度。與其他部門相比較，采購(gòu)部門對(duì)人的依賴性更大，采購(gòu)部門工作的大部分內(nèi)容是人與人的交往。從管理角度提升采購(gòu)績(jī)效主要有以下幾方面：制定采購(gòu)管理手冊(cè)。建立合格的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，提供必需的資源；選聘合格人員擔(dān)任采購(gòu)人員并培訓(xùn)；設(shè)立挑戰(zhàn)可行的工作指標(biāo)、\o"激勵(lì)"激勵(lì)采購(gòu)人員；掌握采購(gòu)知識(shí)、提升技術(shù)能力、提高\(yùn)o"風(fēng)險(xiǎn)管理"風(fēng)險(xiǎn)管理能力；具有協(xié)作精神、具有供應(yīng)鏈\o"全局觀"全局觀和國(guó)際視野、具有良好的道德素養(yǎng)。3、應(yīng)用科學(xué)技術(shù)(1)建立企業(yè)\o"內(nèi)部網(wǎng)"內(nèi)部網(wǎng)：內(nèi)網(wǎng)獲取信息，免去了頻繁召集會(huì)議的辛苦；外部電郵傳送圖紙或技術(shù)文件，供應(yīng)商獲得清晰原件．又快又準(zhǔn)(2)使用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)：節(jié)約\o"采購(gòu)成本"采購(gòu)成本、縮短\o"采購(gòu)周期"采購(gòu)周期、增加\o"采購(gòu)流程"采購(gòu)流程透明度、增加有效供應(yīng)商、促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化、知已知彼、百戰(zhàn)百勝(3)推行\(zhòng)o"MRP系統(tǒng)"MRP系統(tǒng)：MRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不僅全面，而且實(shí)時(shí)性好，許多采購(gòu)人員所需的數(shù)據(jù)如采購(gòu)歷史數(shù)據(jù)如采購(gòu)量、歷史價(jià)格、供應(yīng)商信息等、一種物資有幾個(gè)合格供應(yīng)商、供應(yīng)商的基本情況(地址、聯(lián)系方式)、采購(gòu)\o"前置時(shí)間"前置時(shí)間、采購(gòu)申請(qǐng)單、收貨狀態(tài)、\o"庫(kù)存"庫(kù)存量、供應(yīng)商的貨款支付狀況等均可查詢(4)使用\o"條形碼"條形碼：產(chǎn)品\o"包裝"包裝上使用條形碼，包含了物料名稱、物料編號(hào)、價(jià)格、\o"制造商"制造商信息用讀碼器掃描直接輸入電腦中，迅速準(zhǔn)確，避免了手工輸入工作量大容易出錯(cuò)。(5)與供應(yīng)商進(jìn)行\(zhòng)o"電子數(shù)據(jù)交換(EDI)"電子數(shù)據(jù)交換(EDI)：首先定位好，把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個(gè)部門來(lái)管。傳遞信息多、采供信息交換快、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確好、無(wú)紙化儉省。4、與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系與供應(yīng)商共同制訂成本降低\o"計(jì)劃"計(jì)劃、簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議、供應(yīng)商參與到\o"產(chǎn)品設(shè)計(jì)"產(chǎn)品設(shè)計(jì)中去。5、通過(guò)開(kāi)發(fā)優(yōu)秀新供應(yīng)商來(lái)降低采購(gòu)總成本成立供應(yīng)商開(kāi)發(fā)小組，聘請(qǐng)具有好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和好的\o"職業(yè)道德"職業(yè)道德、熟悉相應(yīng)法律法規(guī)，掌據(jù)業(yè)務(wù)理論知識(shí)，勝任采購(gòu)評(píng)審工作；熟悉產(chǎn)品并在其專業(yè)領(lǐng)域享有聲譽(yù)，接受\o"審計(jì)監(jiān)督"審計(jì)監(jiān)督的人員采購(gòu)評(píng)審號(hào)家。采購(gòu)物料要堅(jiān)持就近和\o"本地化"本地化原則。6、正確選擇\o"采購(gòu)方式"采購(gòu)方式\o"招標(biāo)采購(gòu)"招標(biāo)采購(gòu)、\o"競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)"競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)、\o"詢價(jià)采購(gòu)"詢價(jià)采購(gòu)、\o"定點(diǎn)采購(gòu)"定點(diǎn)采購(gòu)、\o"集中采購(gòu)"集中采購(gòu)、\o"分散采購(gòu)"分散采購(gòu)、\o"現(xiàn)貨采購(gòu)"現(xiàn)貨采購(gòu)、\o"遠(yuǎn)期合同采購(gòu)"遠(yuǎn)期合同采購(gòu)、\o"直接采購(gòu)"直接采購(gòu)、\o"間接采購(gòu)"間接采購(gòu)等任何采購(gòu)組織，包括供應(yīng)商，融洽、和諧、流暢的工作氣氛是搞好各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。如果采購(gòu)組織內(nèi)部存在劇烈的矛盾，采購(gòu)人員與供應(yīng)商之間互相不信任，缺乏合作誠(chéng)意，工作人員的首先感覺(jué)是如履薄冰，處處小心行事，本來(lái)全部精力應(yīng)投在刀刃上，但事實(shí)上卻嚴(yán)重分散了注意力。采購(gòu)工作人員要經(jīng)常把自己的業(yè)績(jī)與同行高水平相比，不要對(duì)已經(jīng)取得的成績(jī)沾沾自喜，采購(gòu)行業(yè)高手很多，特別是有過(guò)多年跨國(guó)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)職員，他們的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒學(xué)習(xí)。采購(gòu)組織的管理職能部門，應(yīng)定期將采購(gòu)人員的業(yè)績(jī)、供應(yīng)商的績(jī)進(jìn)行測(cè)量，并進(jìn)行排名，再配以相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，這樣，采購(gòu)業(yè)務(wù)就會(huì)不斷改善，。5.2.2績(jī)效改善措施(1)質(zhì)量改善措施。質(zhì)量的好壞多用“不合格數(shù)與總商品數(shù)的比”來(lái)衡量，因此，可以采取以下辦法：①依據(jù)質(zhì)量數(shù)值大小對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，并定位出前幾名最差應(yīng)商，令其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改善，否則降級(jí)處分。②對(duì)有希望的供應(yīng)商幫助其進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，派出相關(guān)技術(shù)人員、質(zhì)量管理人員、采購(gòu)人員等組成的小組，現(xiàn)場(chǎng)分析研究，與其一起制定改善方案。(2)成本降低措施。成本問(wèn)題多用價(jià)格差額比率來(lái)衡量。①按照比率對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，對(duì)最差幾名供應(yīng)商的定價(jià)合理性進(jìn)行分析研究，并令其限期改進(jìn)。②對(duì)表現(xiàn)較好沒(méi)有欺詐行為的供應(yīng)商，通過(guò)幫助其改善包裝運(yùn)輸方式等途徑來(lái)降低商品成本。對(duì)于有欺詐行為的供應(yīng)商，要進(jìn)行罰款、警告、終止供貨合同等處分措施。(3)挑選供應(yīng)商措施。多采用及時(shí)供應(yīng)率來(lái)衡量供應(yīng)的好壞。及時(shí)供應(yīng)率=（商品及時(shí)供應(yīng)數(shù)/商品需求總數(shù)）*100%因此，可采取以下改進(jìn)方法。①依據(jù)及時(shí)供應(yīng)率數(shù)值大小對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，定位前幾名最差供應(yīng)商，分析原因所在，對(duì)屬于供應(yīng)商原因物料，責(zé)令供應(yīng)商限期改善。②對(duì)于市場(chǎng)行情較好的物料，其穩(wěn)定性要求較高，應(yīng)提前一段時(shí)間向供應(yīng)商做預(yù)測(cè)提醒，以便供應(yīng)商安排適量的庫(kù)存。(4)增加采購(gòu)柔性措施。拓展供應(yīng)商，重點(diǎn)商品保證三家以上供應(yīng)商供應(yīng)，能避免獨(dú)家供應(yīng)商以及飽和的供應(yīng)商群體。(5)考核實(shí)力措施。根據(jù)以下幾個(gè)方面，針對(duì)具體供應(yīng)商設(shè)計(jì)“實(shí)力問(wèn)卷調(diào)查表”，通過(guò)打分方法獲得供應(yīng)商的實(shí)力量化數(shù)值：①技術(shù)水平。②管理水平。③指標(biāo)穩(wěn)定性。④合作意識(shí)。⑤溝通能力。(6)評(píng)價(jià)服務(wù)措施。根據(jù)以下幾個(gè)方面，針對(duì)具體供應(yīng)商設(shè)計(jì)“服務(wù)問(wèn)卷調(diào)查表”，通過(guò)打分方法獲得供應(yīng)商的服務(wù)指標(biāo)量化數(shù)值。①商品退貨配合。②上門服務(wù)程度。③管理水平。④服務(wù)意識(shí)。⑤競(jìng)爭(zhēng)公正性表現(xiàn)。⑥溝通能力。(7)評(píng)定采購(gòu)工作效率措施。采購(gòu)工作效率：(期間采購(gòu)成本總額/期間工作總?cè)藬?shù))*l00％。通過(guò)以下改進(jìn)方法可以提高采購(gòu)工作效率。①調(diào)查行業(yè)平均水平和最高水平，分析研究尋找差距。②大多采購(gòu)工作效率數(shù)值正常度與采購(gòu)流程設(shè)置的合理性有關(guān)。流程簡(jiǎn)單實(shí)用，采購(gòu)工作效率就會(huì)提高。(8)測(cè)定人員流動(dòng)比率人員流動(dòng)比率：(年流入／流出人數(shù))人總?cè)藬?shù)*100％采購(gòu)人員進(jìn)出比率取值范圍應(yīng)是7％——15％，總體保持平衡、與業(yè)務(wù)需求相匹配。若<7％，則可能因?yàn)檫`反“流水不腐”的自然原則，而發(fā)生嚴(yán)的采購(gòu)問(wèn)題，進(jìn)而影響采購(gòu)質(zhì)量、成本、供應(yīng)及時(shí)性等；若>15％，則可能導(dǎo)致采購(gòu)技術(shù)的交替?zhèn)鞑キh(huán)境不成熟，從而導(dǎo)致工作人員采購(gòu)操作熟練程度不夠等問(wèn)題。(9)測(cè)定供應(yīng)商流動(dòng)比率。供應(yīng)商流動(dòng)比率；(年流入／流出供應(yīng)商)*100％供應(yīng)商流動(dòng)比率取值范圍有待研究，總體上應(yīng)保證采購(gòu)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。①常值〈20％，理想數(shù)值為“零”。②對(duì)壟斷技術(shù)供應(yīng)商盡量不采用，僅非常重要時(shí)才使用獨(dú)家供應(yīng)商。③獨(dú)家供應(yīng)商比率在某種程度上也反映企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的層次。新專利、新技術(shù)商品的獨(dú)家供應(yīng)的可能性較高，大眾商品通常不會(huì)產(chǎn)生獨(dú)家供應(yīng)商。(10)確定訂單周期?！坝唵沃芷凇笔遣少?gòu)合同中所確定采購(gòu)商品從下單到完成人庫(kù)的時(shí)間差額。(11)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的措施。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：(年銷售額／年平均庫(kù)存值)*100％①根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)計(jì)劃和采購(gòu)市場(chǎng)的供應(yīng)行情，及時(shí)進(jìn)行；搶占以支持市場(chǎng)的銷售計(jì)劃，減少積壓。②掌握產(chǎn)品的生命周期，對(duì)需求不大的老產(chǎn)品，采購(gòu)計(jì)劃要小心謹(jǐn)慎。5.2.3按照程序進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效評(píng)估按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論，一個(gè)項(xiàng)目管理包括五大過(guò)程，即項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、及項(xiàng)目收尾，這五個(gè)具體管理過(guò)程之間是一個(gè)前后銜接的關(guān)系。每個(gè)項(xiàng)目管理具體過(guò)程都有自己的輸入和輸出，這些輸入和輸出就是各個(gè)具體過(guò)程之間的相互關(guān)聯(lián)的要素。一般而言，上一個(gè)階段的輸出一定是下一個(gè)階段的輸入，同時(shí)，下一個(gè)階段的輸出也可能成為上一個(gè)階段的輸入。按照項(xiàng)目管理理論，我們也可比采購(gòu)整個(gè)過(guò)程按照現(xiàn)代管理理論劃分：即（1項(xiàng)目啟動(dòng)也就是項(xiàng)目的可研階段，相當(dāng)于企業(yè)采購(gòu)的市場(chǎng)調(diào)查，收集信息，研究類似項(xiàng)目過(guò)去的成功或失敗的原因，編制生產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算等；（2）項(xiàng)目計(jì)劃，即項(xiàng)目立項(xiàng)階段，相對(duì)于采購(gòu)的落實(shí)需求，即采購(gòu)人所采購(gòu)項(xiàng)目的資金、質(zhì)量、工期和有關(guān)投標(biāo)人的資質(zhì)等級(jí)、產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)，和采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行磋商，以便采購(gòu)代理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備編寫招標(biāo)文件；（3）項(xiàng)目實(shí)施，相當(dāng)于企業(yè)采購(gòu)的組織招標(biāo)階段，即編寫招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)公告、組織招標(biāo)、抽取專家評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、發(fā)放中標(biāo)通知書(shū)等；（4）項(xiàng)目控制：即項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理和監(jiān)督，相當(dāng)于采購(gòu)的履約和驗(yàn)收，履約是中標(biāo)供