光大銀行天津分行人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn) 工商管理專業(yè)

光大銀行天津分行人力資源績效管理策略摘要：績效管理對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺搭建、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等一系列因素，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工自身成長，實(shí)現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：人力資源管理,績效AbstractCompensationsystem,performancemanagement,corporatecultureplayadirectroleintheenthusiasmofthestaff.Humanresourcesmanagementsectorasthecoordinationdepartment,throughtheenterprisecultureplatformtobuild,compensationdesign,performancemanagementandaseriesoffactors,andfullymobilizetheenthusiasmofthestaff,enhancethecompany'scohesionofstaff,seekingthemaximumprofitforthecompany.Humanresourcemanagementinsystemasthesupport,byusingscientificconceptasthemainline,giveemployeesasenseofbelonging.Humanresourcemanagementisacomprehensivedisciplineintegrationmanagementskills.Thehumanresourcedepartmentofthecompanybyinspiringtheenthusiasmofthestaff,toitsownstaffdevelopment,realizethecompanytomaximizetheirowninterests.Employeeemotiondirectlydeterminestheefficiencyofstaff,trainingstafftopositivemoodisthecoreofhumanresourcesmanagementlink.Keywords:humanresourcemanagement,performance目錄TOC\o"1-2"\h\u光大銀行天津分行人力資源績效管理策略 IAbstract II1.緒論 -1-1.1問題的提出 -1-1.2研究內(nèi)容和路徑 -1-2理論概述 -1-2.1需求層次對不同層次員工的影響 -2-2.2需求層次與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 -2-3光大銀行天津分行績效管理現(xiàn)狀分析 -2-3.1公司現(xiàn)行績效管理機(jī)制 -3-3.2公司現(xiàn)行績效管理機(jī)制存在的不足及成因分析 -6-4光大銀行天津分行績效管理改進(jìn)的實(shí)施措施 -8-4.1完善的績效管理體系 -8-4.2注重績效考評結(jié)果的運(yùn)用 -9-4.3拓寬員工晉升途徑 -10-4.4創(chuàng)新企業(yè)管理方法 -10-結(jié)論 -13-參考書籍 -14-致謝 -15-1.緒論自從上個(gè)世紀(jì)八十年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐逐步加快，市場競爭日趨激烈。在這種情況下，一個(gè)企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，就要提高企業(yè)績效管理。提高企業(yè)績效的關(guān)鍵舉措在于推行績效管理。績效管理的意義在于能夠提高員工的工作思路，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，能夠激發(fā)員工充分發(fā)揮出自己員工的潛能，使之能夠增強(qiáng)員工的凝聚力，提升團(tuán)體績效。目前國內(nèi)外很多企業(yè)在績效管理上存在不足，所以要想有效管理企業(yè)，必須使得企業(yè)績效管理與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，從而能夠推動(dòng)企業(yè)獲得全面發(fā)展。 1.1問題的提出績效管理是企業(yè)管理的有效手段。作為一種激勵(lì)手段，績效管理能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增加員工的工作熱情，從而提升公司的整體效益?？冃Э己税己酥黧w、考核周期和考核原則等一系列的制度。科學(xué)規(guī)范的績效考核體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)效益最大化，相反不科學(xué)的績效管理制度則會(huì)影響員工的工作熱情，甚至對企業(yè)整體效益產(chǎn)生不利影響。當(dāng)前我國眾多企業(yè)中均存在績效管理不當(dāng)?shù)膯栴}，這種不科學(xué)績效管理存在對于企業(yè)發(fā)展也造成了不利的影響，通過剖析光大銀行天津分行的績效管理模式，找到當(dāng)前績效管理過程中所存在的一系列問題，并從中找到解決辦法。 1.2研究內(nèi)容和路徑通過研究光大銀行天津分行的績效管理模式，來找到企業(yè)績效管理的共性所在，由此推出一系列的措施來解決存在的問題，主要通過調(diào)查法和分析法來實(shí)現(xiàn)研究。 2理論概述馬斯洛五個(gè)層次需求理論，分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求董克用董克用.人力管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2007生理需求，主要表現(xiàn)為對食物、水、空氣和住房等多種生理需求。這也是企業(yè)員工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活穩(wěn)定等需求，在企業(yè)員工方面，主要是指醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和福利待遇等要素。社交需求，主要是指對友誼、愛情和隸屬關(guān)系的需求。社交需求，對員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。尊重需求，表現(xiàn)為員工能夠獲得良好的個(gè)人感知。自我實(shí)現(xiàn)需求，表現(xiàn)為員工能夠自由實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。以馬斯洛五個(gè)層次理論為基調(diào)，為員工量身打造成長計(jì)劃，讓員工看到自己的發(fā)展路徑。第一層次基本生活需要，公司應(yīng)該為員工提供公平薪金、足夠的休息時(shí)間，保證其正常需要。第二層次為安全需要，公司以優(yōu)厚的福利待遇讓其免去后顧之憂。第三，歸屬需要，公司應(yīng)該開展一系列社交活動(dòng)，滿足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布個(gè)人工作成就、贊揚(yáng)表現(xiàn)，使其社會(huì)價(jià)值得到廣泛認(rèn)可。第五，自我實(shí)現(xiàn)需求，公司為員工謀劃事業(yè)成長之路，鼓勵(lì)其成就。2.1需求層次對不同層次員工的影響員工個(gè)人的成長路徑不同，所以需求層次不同。針對不同的層次的員工，要采用不同的需求對待。針對新來員工，要首先滿足其生存需要，為其提供必要的生活條件。針對中層干部，要滿足其歸屬和自尊需要。針對企業(yè)管理層，要滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要，由此形成立體化的鼓勵(lì)機(jī)制，滿足每一個(gè)層次員工的需求，充分調(diào)動(dòng)其工作積極性。2.2需求層次與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才的知識和技能儲備是相對的，唯有不斷學(xué)習(xí)，才能與時(shí)俱進(jìn)。人在公司之中工作，很大不僅僅是為了工資，而且也是為了學(xué)習(xí)。一個(gè)好的企業(yè)，要側(cè)重于發(fā)展人才的能力，力求實(shí)現(xiàn)人才與公司的同步成長。唯有讓人才真正發(fā)揮出才能，才能讓人處于一種亢奮狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該為員工成長提供必備條件，通過競爭的方式，讓員工獲得持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)動(dòng)力。公司為員工制定了詳細(xì)的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，對員工近幾年的工作路徑進(jìn)行規(guī)劃，分析人才所需，給予每一個(gè)人才發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，給予每一個(gè)仁慈晉升的機(jī)會(huì)，是員工在公司工作中獲得物質(zhì)利益和精神世界的雙重滿足感。 3光大銀行天津分行績效管理現(xiàn)狀分析光大銀行天津分行的績效考核指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時(shí)沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對公司效益產(chǎn)生不利影響?？己酥芷诳梢苑譃橐粋€(gè)月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎(jiǎng)金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個(gè)角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。光大銀行天津分行審核周期往往與獎(jiǎng)金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降。考核主體多樣化也對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。光大銀行天津分行在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評價(jià)。由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評價(jià)的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境劉昕.劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2007.光大銀行天津分行中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機(jī)制，這種毫無差距的考評機(jī)制顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 3.1公司現(xiàn)行績效管理機(jī)制光大銀行天津分行績效考核目標(biāo)包括年度工作目標(biāo)、量化指標(biāo)和任務(wù)考核。任務(wù)考核包括工作行為、態(tài)度行為、管理行為?？己藘?nèi)容包括指標(biāo)性目標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)和追加目標(biāo)，同時(shí)對不良行為懲罰予以懲處。在管理工作中，各級主管將設(shè)定的目標(biāo)填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重；呈報(bào)上級主管認(rèn)定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。月度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表一：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)1月基本薪酬80％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級。不良事故懲罰辦法見表三：表三：等級系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件制不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)等級工資制員工績效工資實(shí)際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應(yīng)的績效工資分配比例見表四：表四：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）年中獎(jiǎng)金1月基本薪酬70％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無年終獎(jiǎng)金2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比例（％）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資表五：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年薪制員工的季度考核：1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級，見表八：表六：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）考核系數(shù)10.90.80.60.53、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；4、全年累積三次考核不稱職者，免職。光大銀行天津分行客服績效管理方案業(yè)務(wù)處理的加分說明1．信用卡組業(yè)務(wù)處理加分：以該技能組當(dāng)月的平均話務(wù)量乘以1.50，作為獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)線。凡是個(gè)人話務(wù)量達(dá)到此數(shù)值以上的CSR，獎(jiǎng)勵(lì)15分，且人數(shù)上不封頂；位于此數(shù)值以下第1—4名者（含并列），分別獎(jiǎng)勵(lì)7分，6分，5分和4分。2．綜合組業(yè)務(wù)處理加分：以該技能組當(dāng)月的平均話務(wù)量乘以1.40，作為獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)線。凡是個(gè)人話務(wù)量達(dá)到此數(shù)值以上的CSR，獎(jiǎng)勵(lì)15分，且人數(shù)上不封頂；位于此數(shù)值以下第1—2名者（含并列），分別獎(jiǎng)勵(lì)7分，6分。3．白金卡及理財(cái)組業(yè)務(wù)處理加分：每個(gè)技能組當(dāng)月話務(wù)量的第一名加7分。4.根據(jù)卡中心加班管理相關(guān)文件，若CSR加班，須經(jīng)室經(jīng)理批準(zhǔn)。未經(jīng)批準(zhǔn)所產(chǎn)生的話務(wù)量，不予計(jì)入考核成績。5.電話量達(dá)到加分水平，但監(jiān)聽成績未達(dá)到所在技能組當(dāng)月平均分?jǐn)?shù)者，該月不享受額外加分。6．電話量達(dá)到加分水平，但當(dāng)月被投訴經(jīng)確認(rèn)屬實(shí)者，該月不享受額外加分。大夜班班次話務(wù)量計(jì)算說明由于夜間話務(wù)量較白天不夠充足，為公平、合理計(jì)量話務(wù)量，當(dāng)月大夜班CSR月話務(wù)量按以下公式計(jì)算：當(dāng)月大夜班CSR全月話務(wù)量=當(dāng)月該CSR白班總話務(wù)量÷當(dāng)月該CSR白班總工時(shí)*當(dāng)月該CSR總工時(shí)。其中：當(dāng)月該CSR總工時(shí)=當(dāng)月該CSR白班總工時(shí)+當(dāng)月該CSR大夜班總工時(shí)。原則上每人每月主動(dòng)換班不得超過兩次，白天和夜班的同事不允許換班。 報(bào)表監(jiān)督時(shí)，如發(fā)現(xiàn)由于非系統(tǒng)問題造成當(dāng)晚電話接通情況異常的，扣除整月業(yè)務(wù)處理的全部分值。CSR額外工作、支援他組的計(jì)算說明1．CSR額外工作包括領(lǐng)導(dǎo)談話、為單位利益做的非本職工作、必須出席的行內(nèi)活動(dòng)等臨時(shí)工作。臨時(shí)工作所占用工時(shí)時(shí)段的話務(wù)量，按每小時(shí)25通電話計(jì)算。2．CSR支援他組受理非本組的電話接聽工作。主要是指白金卡組CSR受理信用卡電話業(yè)務(wù)。支援他組工作時(shí)段的話務(wù)量將按CSR實(shí)際接聽話務(wù)量計(jì)算。3.額外工作時(shí)，CSR需到組長處說明后再做示忙處理，不得以小節(jié)狀態(tài)離開。 3.2公司現(xiàn)行績效管理機(jī)制存在的不足及成因分析員工工作積極性直接對企業(yè)的效益產(chǎn)生影響。本文通過建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個(gè)方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。3.2.1管理層素質(zhì)存在問題企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣.李建.員工管理[M].企業(yè)管理出版社，2005.傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，是一種靜態(tài)化、個(gè)性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項(xiàng)目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個(gè)與員工不對等的對話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在企業(yè)起步階段，往往是由于一個(gè)人獨(dú)特的能力而起步，但是當(dāng)企業(yè)做大之后，這個(gè)人就成為了企業(yè)的核心，在無形之中處于被神化的狀態(tài)。通常會(huì)出現(xiàn)人在企業(yè)在，人亡企業(yè)亡的現(xiàn)象，一旦決策者做出了錯(cuò)誤的決定，就有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。與人治相對應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。不少企業(yè)處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個(gè)家族成員組成，其智囊團(tuán)局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進(jìn)管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補(bǔ)充新鮮的血液。雖然這種管理模式在，整體上是有一定優(yōu)勢的，比如說在公司決策的過程中，容易形成統(tǒng)一意見。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團(tuán)，當(dāng)企業(yè)利益與家族利益相沖突的時(shí)候，家族成員往往傾向于保護(hù)自身利益，由此阻礙了企業(yè)發(fā)展。在家族管理公司中，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通常有親屬擔(dān)任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。第一，部分公司只謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，對員工不合理的做法默認(rèn)，甚至鼓勵(lì)員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價(jià)值觀念存在沖突，由此引起員工的反對。第二，部分企業(yè)企業(yè)文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對等的工作關(guān)系，長期以往，勢必引起員工工作積極性的下降。公司企業(yè)文化與員工心理定位存在差距，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發(fā)的直接效果就是大規(guī)模跳槽。在這個(gè)方面，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是不少企業(yè)以成績對待員工，對員工生活漠不關(guān)心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢必會(huì)影響工作效率，由此引發(fā)一連串的惡性循環(huán)。二是部分企業(yè)把公司發(fā)展規(guī)劃，對員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發(fā)展?fàn)顩r，對公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管理方式，削弱了員工與企業(yè)之間的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系。三是部分企業(yè)始終把公司發(fā)展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個(gè)人晉升計(jì)劃，員工在工作過程中，對自身發(fā)展不明朗，無法調(diào)動(dòng)其工作熱情和工作積極性。3.2.2績效管理單一績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊(duì)戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會(huì)逐漸減弱。與此同時(shí)，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計(jì)，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會(huì)產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計(jì)要從多個(gè)方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷?？冃Ч芾碓u分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會(huì)參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。4光大銀行天津分行績效管理改進(jìn)的實(shí)施措施4.1完善的績效管理體系企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度考核。對考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦健⒐?。觀念決定行動(dòng)力?？茖W(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。4.2注重績效考評結(jié)果的運(yùn)用建立激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。按照社會(huì)心理學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，激勵(lì)手段主要分為目標(biāo)激勵(lì)、期望激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)，從而誘發(fā)員工最大的工作動(dòng)力；期望激勵(lì)是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會(huì)以積極的姿態(tài)，去面對工作，以求得期望實(shí)現(xiàn)；責(zé)任激勵(lì)是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機(jī)激勵(lì)類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢，勢必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這兩種獎(jiǎng)勵(lì)對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。二十一世紀(jì)是一個(gè)人才等于財(cái)富的時(shí)代，對于一個(gè)公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計(jì)與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會(huì)比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)，在制定薪金的時(shí)候，要考慮工作內(nèi)，或者此項(xiàng)工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計(jì)要與外部整體競爭環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競爭性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。在公司薪酬設(shè)計(jì)上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使員工對薪酬決策程序有清晰認(rèn)識，尊重每一個(gè)員工的要求。在現(xiàn)實(shí)生活中，之所以出現(xiàn)人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現(xiàn)象，加劇了人才流失進(jìn)程。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的目的在很大程度上是為了經(jīng)濟(jì)效益，如果經(jīng)濟(jì)效益過低，很多人勢必會(huì)選擇跳槽，去謀求更多的經(jīng)濟(jì)利益。薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方案。多元化的薪酬設(shè)計(jì)方案更能符合員工的利益。比如說在項(xiàng)目制定上，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目效益，給予員工足夠的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠有效提升整體工作積極性，這對于推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程是是非常有幫助的。激發(fā)員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司利益最大化才是最終目的。對于員工考核和薪酬設(shè)計(jì)，要樹立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。企業(yè)人力資源管理方案，需要以強(qiáng)有力的執(zhí)行者支撐，才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對考核者和被考核者不對等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公示，使考核者和被考核者明確細(xì)節(jié)。同時(shí)對考核者要建立完善監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。4.3拓寬員工晉升途徑按照馬斯洛五個(gè)層次的需求理論，為每一位員工量身打造個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使每一個(gè)員工明確自身發(fā)展路徑，充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人都希望獲勝，優(yōu)秀員工往往更喜歡接受挑戰(zhàn)，企業(yè)高層次目標(biāo)更能夠激發(fā)其積極性。企業(yè)管理層要充分認(rèn)識到員工成長與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，認(rèn)可員工的指揮，把員工的智慧通企業(yè)的發(fā)展融合為一體，為員工的發(fā)展設(shè)置更多的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。這種激勵(lì)員工不斷奮進(jìn)的措施，能夠讓員工更加積極，也使得員工對企業(yè)更加忠誠。公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，充分實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，努力實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。[美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社，2004.4.4創(chuàng)新企業(yè)管理方法4.4.1賦予員工工作權(quán)限。公司管理層，要對員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸?，使得員工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。4.4.2給予員工參與公司管理的權(quán)限。每一個(gè)人都渴望參與公司管理運(yùn)作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。4.4.3了解員工心理動(dòng)態(tài)，輔助員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)公司管理層要及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長期發(fā)展規(guī)劃，使員工對個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有一個(gè)明確的認(rèn)識，充分全面調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。4.4.4開展員工培訓(xùn)活動(dòng)企業(yè)從業(yè)人員水平普遍不高。人力資源是企業(yè)最具競爭力的資源，員工的素質(zhì)直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。尤其是企業(yè)，對員工的要求比較高，除了具備專業(yè)的知識之外，同時(shí)還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業(yè)操守等。員工低素質(zhì)勢必會(huì)影響企業(yè)效益，同時(shí)由于在工作中，較為吃力，往往讓不少員工產(chǎn)生抵觸情緒，由此引發(fā)一系列的員工消極行為。企業(yè)要著眼于員工自身成長，為其提供多方面的培訓(xùn)活動(dòng)。一是注重加強(qiáng)培訓(xùn)活動(dòng)的針對性。由于企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動(dòng)，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強(qiáng)其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活動(dòng)的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實(shí)有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動(dòng)的效果。把培訓(xùn)活動(dòng)落實(shí)到位，努力提升員工的能力素