效果決定效益

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！效果決定效益(職場經(jīng)驗)人的一生是短暫的。如果我們不在短暫的一生中有效地學習、工作和生活，朝著目標采取卓有成效的行動，到頭來將是一事無成，空悲切。不幸的是，我們中的多數(shù)人都是如此，一生中大多數(shù)的時間和精力都被浪費在毫無效用的活動中，看似忙忙碌碌，實則事倍功半，最終還是碌碌無為。

而那些成功者則不然，他們懂得如何確定目標，制定計劃，合理分配時間和精力，學習、工作和生活都更有成效。也許看上去并不是那么地繁忙，但他們的每一分努力都很有成效。這也許正是人們同始不同終的根本原因吧。

經(jīng)營企業(yè)與經(jīng)營人生一樣，也是要講求效果的。效益、利潤是企業(yè)所追求的目標，而效益和利潤并不會憑空產(chǎn)生，每一分利潤都是資金、設備、員工勞動付出以及企業(yè)管理者智慧共同作用的結(jié)果；而且，這還必須以市場接受企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務為前提。

而由于物質(zhì)、資金、人力等資源的稀缺性以及市場、顧客對產(chǎn)品、技術、服務效果永無休止的追求，企業(yè)面臨的壓力越來越大。一般說來，企業(yè)對市場的控制能力是十分有限的，因此，企業(yè)必須更多地在可控的企業(yè)內(nèi)部運營管理上下功夫。為此，企業(yè)必須努力提高資金、人力、設備等資源的使用效率以及管理本身的效率，改善運營效果。

企業(yè)存在和發(fā)展的基礎及最終目的是要追求利潤，所有的模式、工具和方法都必須為利潤做出直接或間接的貢獻，否則就是舍本逐末。

因此，在企業(yè)運營中，任何一種管理模式、方法、技術的價值都應該以其對公司最終利潤貢獻的有效性來衡量。一種管理模式、方法如果更能提高資源的利用效率，更能增加收入和降低成本，也就是說其作用于公司最終利潤的效果越好，那么它的價值就越大。如果它在這些方面無所作為，看上去再完美也是毫無意義的。

J豐田生產(chǎn)方式是如何對利潤起作用的？

2005年，豐田汽車公司全球銷售汽車809萬輛，銷售額1858.

5億美元，盈利達111億美元，比全球排名2-10位的汽車公司所創(chuàng)造的利潤總和還要多。而通用汽車公司雖然還坐著世界汽車工業(yè)的頭把交椅，2005年其全球汽車銷售也達到創(chuàng)紀錄的917萬輛，銷售額達1926.

4億美元，但其損益表卻很不好看，凈虧損達86億美元。

顯然，豐田汽車在創(chuàng)造效益和利潤方面要比同樣四個輪子的通用汽車有效得多，豐田的生產(chǎn)和管理模式也一定比通用模式有效得多。

聞名于世的豐田生產(chǎn)方式（TPS，ToyotaProductionSystem）就是直接面向最終利潤的，它的任何一個環(huán)節(jié)都在提高效率、降低成本、增加收入、減少浪費。豐田生產(chǎn)模式的創(chuàng)始人，《豐田生產(chǎn)方式》一書的作者，豐田公司前副社長大野耐一（TaiichiOhno）這樣來描述豐田模式：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是要“徹底杜絕浪費”，包括過量制造的浪費、等工的浪費、操作動作的浪費、運送過程的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費、不良品的浪費、不必要的人員調(diào)動的浪費等等。

也就是說，TPS思想的最終目標，就是要實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。而管理中的具體目標，則是通過消滅一切生產(chǎn)中的浪費來實現(xiàn)成本的最低化。豐田正是通過準時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切可能的浪費，從而最終實現(xiàn)利潤的最大化。

拉動式準時化生產(chǎn)：它要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零部件立即進入下一道工序。組織生產(chǎn)線主要依靠一種稱為看板的形式，即由看板來傳遞信息。生產(chǎn)節(jié)拍可以由人工干預和控制，但對于每一道工序，均要保證對后道工序供應的準時化。

全面質(zhì)量管理：豐田認為質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，因此應該由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在每道工序進行過程中注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。豐田十分注重培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，如果發(fā)現(xiàn)問題，員工可以立即決定停止生產(chǎn)，直至問題得到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工。

團隊工作方法：在豐田生產(chǎn)方式中，每位員工不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極參與決策或輔助決策。團隊的組織原則并不完全按行政組織來劃分，而是主要根據(jù)業(yè)務關系來劃分。團隊的組織是變動的，針對不同的任務建立不同的團隊，同一個人也可能屬于不同的團隊。團隊成員強調(diào)一專多能，工作的氛圍是信任，并以一種長期的監(jiān)督控制為主，而不是對每一步工作的稽核。

并行工程：是指在產(chǎn)品設計開發(fā)期間，將概念設計、結(jié)構(gòu)設計、工藝設計、最終需求等系統(tǒng)地結(jié)合起來，各項工作由與此相關的各項目小組完成，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。小組成員各自安排自己的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。利用現(xiàn)代CIM技術，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。這也促成了TPS的另一大理念——零庫存，即隨時反饋訂貨信息，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售的并行化。

因此，中國一些所謂精益生產(chǎn)專家所鼓吹的不設倉庫、零配件規(guī)格標準化、減少生產(chǎn)工序和工作人員、拉動式生產(chǎn)以及標準作業(yè)卡等，其實都只是為了盡可能地減少浪費。

要提高公司利潤，一方面要增加收入，另一方面要降低成本和費用，要雙管齊下，少了一項都不行。

為了獲得經(jīng)營收入的增長，公司往往要投入巨大的資金、人力，還要經(jīng)過一段驚險的、難于控制的過程。只有當你的資金、設備、人力等資源通過有效組合并相互作用，變成了產(chǎn)品、技術、服務并被消費者消費以后，才可能產(chǎn)生一定的收入。從創(chuàng)收的角度來看，為了產(chǎn)生一元錢的利潤，你可能要投入十元錢的資金，并需要許多人的共同努力，還要經(jīng)歷一段很長的時間，經(jīng)過財——物——財?shù)榷喾N形態(tài)的變化。盡管如此，這一元錢的利潤也并非有完全的保障，甚至連這十元錢的老本也賠進去的例子并不少見。

而成本對公司利潤的貢獻方式則完全不一樣。并不需要復雜的過程和和價值轉(zhuǎn)換，節(jié)約下來的成本直接進入公司利潤。在公司總體運營平臺上，如果不考慮稅金的影響，要創(chuàng)造一元錢的利潤，只需要想方設法省下一元錢就可以了。從這個意義上講，節(jié)約對利潤的貢獻是最直接的，節(jié)約的成本就是利潤，節(jié)約多少就是多少利潤。降低一分成本，減少一分浪費，就會直接多一分效益，一分利潤。

豐田顯然更早也更深刻地理解了這一點，豐田生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講就是將一切可能的成本節(jié)約直接轉(zhuǎn)化為公司利潤，它對公司利潤的貢獻是最顯著的。因此，豐田生產(chǎn)方式比任何其他生產(chǎn)方式都更加有效，當然，我指的是真正的豐田生產(chǎn)方式，而不是在一些中國企業(yè)變了味的豐田生產(chǎn)方式。

以前企業(yè)似乎更加注重收入的增長，而現(xiàn)在，