趙武靈王的變革為何失敗

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！趙武靈王的變革為何失敗(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))趙雍的理想主義人格，既成就了他的豐功偉業(yè)，也為他最后被活活餓死的悲慘結(jié)局埋下了伏筆，致使他主導(dǎo)的變革也由此而失敗。

趙武靈王，名雍，自稱“主父”，史家稱他為“趙主父”。他執(zhí)政趙國公司27年，將一個(gè)淪為破產(chǎn)邊緣的趙國通過一系列的變革，改造成了國內(nèi)一流的企業(yè)集團(tuán)。但他的結(jié)局卻令人意外。

逆境生存

當(dāng)年幼的趙武靈王被推上了趙國公司CEO寶座時(shí)，他才發(fā)覺自己的公司是多么地孱弱：趙雍的祖先在創(chuàng)業(yè)后不久，就急于與戰(zhàn)國初期首強(qiáng)魏國公司爭奪中原市場(chǎng)，結(jié)果被魏國公司營銷總監(jiān)(將軍)龐涓一怒之下全力反撲，不但損失了已經(jīng)占據(jù)的市場(chǎng)，甚至連公司總部也被魏國公司攻占了。趙國公司從此一蹶不振，由成長性公司淪為ST公司，面臨著被收購的危險(xiǎn)。

趙國公司周圍除了強(qiáng)大的老牌財(cái)閥楚國公司、燕國公司、齊國公司和魏國公司外，還有一家實(shí)力雄厚的外企——秦國集團(tuán)，而秦國的威脅最大。有一次，國內(nèi)這四家公司邀請(qǐng)趙雍一起組成商業(yè)聯(lián)盟，卻不料本來就心口不一的五國聯(lián)盟初戰(zhàn)即失利，被秦國集團(tuán)打得抱頭鼠竄，幾乎全軍覆沒。

當(dāng)時(shí)，趙國公司給銷售人員(軍隊(duì))的工資很高，叫“百金之士”(年薪一百斤金子的常備軍)，軍隊(duì)非常生猛，應(yīng)聘入伍標(biāo)準(zhǔn)很高。但生猛歸生猛，卻不如秦國集團(tuán)給銷售人員的激勵(lì)政策好。秦兵都是拿提成的，斬?cái)骋活^升一個(gè)爵位，爵位的高低對(duì)應(yīng)著不同待遇，比如一年享受國家給予的多少小米、田地、甚至奴仆，而且及時(shí)兌現(xiàn)。趙國的銷售制度雖然也有提成，但“賞罰不信”(說了的常不兌現(xiàn))，所以銷售人員(軍隊(duì))被騙了幾次后，拉業(yè)務(wù)(打仗)也不賣力了。

正當(dāng)趙雍很頭疼、二十出頭的他早生華發(fā)的時(shí)候，秦國集團(tuán)CEO意外死亡，集團(tuán)內(nèi)部隨之發(fā)生奪位之爭。于是趙雍趕緊討好秦人，派自己的分公司經(jīng)理東行去燕國討來了正在留學(xué)(為質(zhì))的公子稷護(hù)送至秦國，即為秦昭王。趙雍利用外無秦憂這一短暫的和平環(huán)境，預(yù)備在國內(nèi)大搞變革。

胡服騎射

趙雍早已經(jīng)意識(shí)到，若要趙國富強(qiáng)，必須有強(qiáng)悍的營銷隊(duì)伍(軍隊(duì))，迅捷的回款速度。他的目光瞄準(zhǔn)了胡人的服飾和騎兵的速度制勝的優(yōu)勢(shì)。只有打破已有的慣例，才能使變革成功。

他帶領(lǐng)群臣到基層視察后，冷著面孔、咬著牙說：“大家一路都看到了，我們趙國，東邊有中山，是我們的腹心之疾；東北有燕國、東胡，人多勢(shì)眾；西北有林胡、樓煩，精于騎射；正西有強(qiáng)秦，虎狼之國。如此強(qiáng)鄰環(huán)伺，我們是首選的俎上之物(動(dòng)員下屬變革的話，第一步是要嚇唬他們，就是使員工產(chǎn)生危急感)?！北姵悸犃耍疾蛔雎?。

趙雍接著吐出石破天驚的一語：“強(qiáng)兵是當(dāng)務(wù)之急，寡人——要——胡服！”胡服？有沒有搞錯(cuò)！讓我們?nèi)W(xué)習(xí)小公司？！群臣心里可著勁地反對(duì)，于是全都不吭聲，以沉默對(duì)抗這位離經(jīng)叛道的老總。趙雍非常郁悶。

尤其是公司元老、趙雍的叔父公子成甚至假稱病不上班了。趙雍親自去看望公子成，說：“我們這些年為什么頻頻失利？如果我們不能虛心學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的業(yè)務(wù)模式，我們?cè)趺茨茉俅屋x煌。您看看最近成長性良好的公司如中山公司、樓煩公司，他們的業(yè)務(wù)模式(騎馬射箭)就是比我們強(qiáng)，我們只有先學(xué)習(xí)他們，然后再不斷創(chuàng)新，我們趙國公司才有出路！”說得公子成頻頻點(diǎn)頭。趙雍趁熱打鐵，賜給公子成胡服。第二天，公子成便穿著胡服上朝了，上行下效的變革終于開始了。不過，公子成畢竟頑固不化，最后破壞變革的也是他。

趙雍正式頒布了“胡服令”(也就是學(xué)習(xí)小公司靈活機(jī)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式)：要求所有中高層干部，必須向胡人學(xué)習(xí)，先學(xué)他們的衣服(基層員工不在此列)，然后訓(xùn)練騎兵結(jié)隊(duì)沖鋒。

趙雍沒有照搬胡人的騎兵戰(zhàn)法而偏廢自身的戰(zhàn)車戰(zhàn)法，而是把騎兵與戰(zhàn)車有效組合列陣，完成了步、騎、戰(zhàn)車三種兵種的密切協(xié)作，將他們的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)發(fā)揮到最大化。借助戰(zhàn)馬迅馳的機(jī)動(dòng)性和猛烈的沖擊力量，趙人胡服北上，六年驅(qū)胡千里，從而囊括山西中部北部、河北北部南部、陜西東北角。趙武靈王在北方邊境大筑長城，長城最北一線已經(jīng)修到了內(nèi)蒙古境內(nèi)，大青山以南。在兼并了中山、樓煩等企業(yè)后，趙國公司正式改組成立了趙國集團(tuán)。

趙雍發(fā)明的這種業(yè)務(wù)模式，最后被楚漢爭霸時(shí)期的項(xiàng)羽運(yùn)用得淋漓盡致，史稱“閃電戰(zhàn)”。200

年后，歐洲的一個(gè)名叫希特勒的人再次運(yùn)用這一業(yè)務(wù)模式橫掃歐洲大陸。

悲慘結(jié)局

趙雍的理想主義人格，既成就了他的豐功偉業(yè)，也為他最后被活活餓死的悲慘結(jié)局埋下了伏筆，致使他主導(dǎo)的變革也由此而失敗。

失敗之一：大變革的背后通常都有一位功勛卓著的重要人物，但大的變革需要有一股強(qiáng)有力的力量去不斷推動(dòng)變革的進(jìn)展。沒有一個(gè)個(gè)體能單槍匹馬設(shè)計(jì)出正確的愿景，領(lǐng)導(dǎo)和管理那么多的變革項(xiàng)目，并在廣泛的人群中推廣，并重新定位企業(yè)的文化。而趙雍恰恰就是單槍匹馬，以自己個(gè)人的意志為導(dǎo)向，才釀成了大禍。

失敗之二：作為一個(gè)變革的推動(dòng)者，主要工作是去推動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)并采取授權(quán)的方式讓大家共同參與，享受成就感?？墒勤w雍的一生基本上都在一線工作，大小權(quán)力都抓在手上，沒有什么授權(quán)。史書記載，當(dāng)他傳位給小兒子后，本應(yīng)當(dāng)身居幕后考慮公司的戰(zhàn)略問題，可是他卻自任趙國公司運(yùn)營總監(jiān)，帶領(lǐng)大隊(duì)人馬去攻打中山公司，頻頻插手業(yè)務(wù)部門的事務(wù)。

失敗之三：在漫長的變革過程中，要不斷鞏固成果并進(jìn)一步推動(dòng)變革。趙雍卻被眼前的成績所陶醉。公元前298年，在外面一直奔波做業(yè)務(wù)的趙雍，在當(dāng)政第30年，一舉攻克中山國，趙國新開疆幾百里。他帶著三軍業(yè)務(wù)人員，得勝凱旋。次年，正值胡服騎射變革以來的第十年，為了總結(jié)十年變革的豐碩成果，趙雍召開全公司干部工作會(huì)議，研究和明確下一階段工作的“重中之重”。群臣都聚在朝堂上，就進(jìn)一步促進(jìn)西部攻堅(jiān)(就是打秦國)、鞏固提高和深化企業(yè)內(nèi)部改革等一系列重大議題進(jìn)行了熱烈討論，并且讓大家給年約14歲、稱王聽政的“公子何”施禮下拜，自己當(dāng)起了太上皇。

失敗之四：性格優(yōu)柔寡斷，沒有處理好繼承人的問題。本來傳位給小兒子趙何，但是他又怕大兒子趙章受委屈，就想搞一國兩制、二王并立。當(dāng)趙章企圖殺了趙何而篡位失敗后，卻又被趙雍保護(hù)了起來。使反對(duì)變革的公子成有了害死趙雍的機(jī)會(huì)，從而把大好河山送給了公子成一伙保守勢(shì)力(公子成擁立公子何作傀儡大王，而自己把持朝政做相國)，使自己的變革功虧一簣。

失敗之五：強(qiáng)有力的變革必須與制度相輔相成，而趙雍所建立的霸王之業(yè)，卻更多是由他個(gè)人的能力建立起來的，沒有形成制度。所以他死后，里外不是人，謚號(hào)為“趙武靈王”?！拔洹弊质呛米郑碇w雍胡服騎射，這是他的赫赫武功。“靈”則是貶字，意思是不走正路，代表著當(dāng)時(shí)趙國——包括趙雍家族內(nèi)部頗多一批人——對(duì)趙雍的否定看法：不尊古道，心血來潮，荒唐任性。趙雍被圍困那么久，居然沒有任何大臣挺身而出，這固然說明了公子成一黨的強(qiáng)大，也反映了當(dāng)時(shí)多數(shù)人對(duì)趙雍持著否定態(tài)度。趙雍之死，可以說是他們共同投票的選擇，而不是一場(chǎng)“驚變”式的意外。

寄語：有效的管理者，永遠(yuǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，無論評(píng)價(jià)一位員工，作出一個(gè)選擇，或是具體做一個(gè)項(xiàng)目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)和終止點(diǎn)。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語”，又可以引導(dǎo)組織追求更加