讓顧客成為你的資產(chǎn)

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！讓顧客成為你的資產(chǎn)(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))傳統(tǒng)的企業(yè)中，財(cái)務(wù)都是用枯燥的的數(shù)字來(lái)表明企業(yè)的資產(chǎn)和贏利能力。市場(chǎng)占有率、銷售額、品牌滲透率等指標(biāo)雖然能夠明確的表現(xiàn)出企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的位置。但是在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以顧客為導(dǎo)向的市場(chǎng)模式，并沒(méi)有讓顧客在企業(yè)的財(cái)務(wù)表中進(jìn)行展現(xiàn)，企業(yè)也無(wú)法判斷賴以生存的顧客到底能夠給企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方式，只能是按照企業(yè)實(shí)務(wù)資產(chǎn)的方式進(jìn)行記帳。通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、盈虧平衡表和損益表來(lái)查看企業(yè)的盈利狀況。但是，企業(yè)所有的營(yíng)銷活動(dòng)都是為了獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)的來(lái)源在于吸引和保持顧客，顧客購(gòu)買價(jià)值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少。所以顧客購(gòu)買價(jià)值決定了企業(yè)的盈利能力，這就要求企業(yè)把顧客作為重要的資產(chǎn)要素來(lái)重新評(píng)估自身的資產(chǎn)價(jià)值。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)體系不能算出這個(gè)價(jià)值（顧客權(quán)益不同于通過(guò)聚焦于個(gè)別顧客和解釋顧客維系和流失所計(jì)算出來(lái)的現(xiàn)值或者現(xiàn)金流轉(zhuǎn)貼現(xiàn)）原因在于：

第一，這些體系不能區(qū)別顧客的相對(duì)價(jià)值。源于新顧客的盈利和源自老顧客以及更有價(jià)值顧客的盈利常?；煸谝黄?，或者那些高成本低贏利的顧客和低費(fèi)用高成本的顧客混在一起。企業(yè)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠得到總數(shù)和平均數(shù)，但是那些關(guān)于特殊顧客盈利和費(fèi)用的大量信息卻被那些平均數(shù)所掩蓋。

第二，無(wú)力跟蹤過(guò)程成本。一些公司跟蹤每個(gè)顧客的毛利潤(rùn)。更難跟蹤是像那些包括于銷售、廣告和服務(wù)顧客方面的并發(fā)的“線下成本”。公司追蹤每個(gè)顧客都有的由逾期付款或者特殊存貨產(chǎn)生的資本成本，或者與失敗有關(guān)的成本（例如流失，逾期交貨），也是困難的。兩個(gè)顧客可以提供同樣的毛利潤(rùn)，但如果一個(gè)買得很少，需要頻繁的服務(wù)和逾期付款的話，那么他是無(wú)利潤(rùn)的。

第三，會(huì)計(jì)體系傳遞了對(duì)信息反饋的洞察力。他們計(jì)算過(guò)去交易的總數(shù)。

顧客對(duì)企業(yè)而言是具有財(cái)務(wù)價(jià)值的。但是沒(méi)有精確的衡量方法，企業(yè)就無(wú)法洞悉顧客需求和價(jià)值變化，企業(yè)品牌可持續(xù)性就受到威脅，企業(yè)的盈利就無(wú)法保證。企業(yè)營(yíng)銷人員也應(yīng)該明白在做營(yíng)銷預(yù)算的時(shí)候，總是要用具體的財(cái)務(wù)信息描述，但是財(cái)務(wù)具有的那些銷售額、盈利率、回款率等不能描述出顧客作為企業(yè)資產(chǎn)增值或是貶值、以及創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程。

品牌資產(chǎn)是否能夠增加企業(yè)資產(chǎn)？

“品牌資產(chǎn)”它量化了對(duì)品牌價(jià)值直覺(jué)上的認(rèn)知。它結(jié)合了兩個(gè)品牌力——與購(gòu)買者一致的力，對(duì)現(xiàn)有顧客和期望顧客的感知的力。它提供了一種品牌戰(zhàn)中把公司分為失敗者和成功者的方法。

品牌資產(chǎn)本質(zhì)上是一個(gè)品牌的價(jià)值是由扣除一個(gè)等價(jià)的普通商品預(yù)期的收入的年度稅后凈利潤(rùn)乘以貼現(xiàn)率，其中貼現(xiàn)率用以反映品牌力量或換言之品牌影響市場(chǎng)能力，消費(fèi)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的穩(wěn)定性，在技術(shù)變革下仍保持需求的能力，以及支持溝通的能力。由于品牌資產(chǎn)作為一種企業(yè)投資，投入大量的廣告、促銷、人員費(fèi)用、管理費(fèi)等，這些成本的付出若是用品牌資產(chǎn)來(lái)衡量就沒(méi)有辦法清晰的在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)，并由于衡量的方法缺乏一致性，影響到了戰(zhàn)略的執(zhí)行。

品牌資產(chǎn)和企業(yè)盈利沒(méi)有直接的聯(lián)系。美國(guó)寵物在線公司（P）利用它著名的短期木偶品牌打造而擁有具有巨大的品牌資產(chǎn)。但是企業(yè)確并不盈利，最終破產(chǎn)。國(guó)外很多企業(yè)，如東方航空(行情股吧)，依培納(Ipanatoothpaste），Heathkit，Marathonchocolatebars，Cellnet，奧茲莫比爾(Oldmobile)還有更多的公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌權(quán)益，但后果是他們最終破產(chǎn)了。中國(guó)的90年代很多新興的企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)，但是也最終走上了不歸之路。

品牌資產(chǎn)其實(shí)最重要的缺點(diǎn)在于扣除了品牌的直接受眾：顧客。但品牌資產(chǎn)與顧客不相關(guān)。顧客基于價(jià)值、服務(wù)、價(jià)格或其他的利益點(diǎn)去購(gòu)買，但從沒(méi)有基于兩個(gè)產(chǎn)品相對(duì)的品牌資產(chǎn)來(lái)購(gòu)買。

因此，衡量品牌的重要要素，顧客也是為企業(yè)利潤(rùn)直接貢獻(xiàn)者，將應(yīng)該成為企業(yè)真正的資產(chǎn)。企業(yè)所有的固定設(shè)備，人員和管理活動(dòng)都是為了顧客而服務(wù)的。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)。企業(yè)資產(chǎn)的大小，由顧客決定。顧客所帶來(lái)價(jià)值的大小，決定了企業(yè)資產(chǎn)的大小。

顧客權(quán)益：衡量企業(yè)顧客資產(chǎn)的新工具

世界質(zhì)量管理之父愛德華茲·戴明（EdwardsDeming）指出質(zhì)量改進(jìn)可以產(chǎn)生忠誠(chéng)的顧客。反過(guò)來(lái)，忠誠(chéng)的顧客帶來(lái)了更多的市場(chǎng)份額、更高的利潤(rùn)、更高的股價(jià)、更多的有效勞動(dòng)力。在二十世紀(jì)九十年代早期，《哈佛商業(yè)評(píng)論》首次提出的顧客權(quán)益有一個(gè)普遍認(rèn)可的定義：顧客終身價(jià)值隨時(shí)間折舊。這個(gè)價(jià)值由現(xiàn)在和未來(lái)的顧客贏利率以及像推崇和口碑這樣的無(wú)形利益產(chǎn)生。顧客權(quán)益包含愿意重復(fù)購(gòu)買的那種忠誠(chéng)和主動(dòng)原諒不可避免的錯(cuò)誤的那種信任。像知識(shí)產(chǎn)權(quán)和聲譽(yù)一樣，雖然在資產(chǎn)負(fù)債表中不能找到顧客權(quán)益，但是它是有價(jià)值的。它也將是衡量企業(yè)資產(chǎn)大小的重要方式。

顧客權(quán)益對(duì)品牌維系來(lái)說(shuō)是有利的。本質(zhì)上，顧客權(quán)益由與顧客有關(guān)的總贏利的總數(shù)減去所有相關(guān)的產(chǎn)品、服務(wù)和其他成本計(jì)算得來(lái)。如果公司能夠分開贏利、費(fèi)用和現(xiàn)金流，以便每個(gè)季度對(duì)每個(gè)季度的比較，那么由顧客來(lái)分開贏利、費(fèi)用和現(xiàn)金流難道不是更加有意義嗎？來(lái)自于顧客對(duì)顧客的利潤(rùn)和損失的分析難道不是比季度對(duì)季度的分析更加有價(jià)值嗎？

顧客權(quán)益開始于初次銷售的盈利。隨著時(shí)間的流逝，更多的盈利來(lái)自于額外的銷售、更低的服務(wù)現(xiàn)有顧客的成本。額外的收入來(lái)自于推薦或者口碑營(yíng)銷。雖然推薦營(yíng)銷可能最初比較少，但是他們?cè)谶@種關(guān)系維系下的后來(lái)時(shí)間里變得重要起來(lái)。

這些盈利是累積的。當(dāng)然隨著顧客摩擦盈利會(huì)減少，但是根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》所述，由于維系顧客增加的盈利的存在，盈利的減少并不像顧客減少的那么多。

顧客權(quán)益比品牌權(quán)益有眾多的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)品牌權(quán)益是產(chǎn)品導(dǎo)向時(shí)，顧客權(quán)益體現(xiàn)出本質(zhì)上是顧客而不是產(chǎn)品是利潤(rùn)的來(lái)源這么一個(gè)事實(shí)。不像品牌權(quán)益，顧客權(quán)益集中于長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造而不是短期的銷售交易。當(dāng)旁觀者的眼中看到的是復(fù)雜的品牌權(quán)益計(jì)算時(shí)，任何人都能算出顧客權(quán)益。

計(jì)算顧客權(quán)益所需要的是每個(gè)公司已經(jīng)或者應(yīng)該算出的數(shù)字。這些數(shù)字包括盈利、顧客獲得成本（或營(yíng)銷成本）、商品或服務(wù)成本和維系比例。理想的情況下公司也應(yīng)該跟蹤領(lǐng)先者和顧客生命周期。他們也應(yīng)該能夠決定特殊產(chǎn)品或服務(wù)的盈利。

通過(guò)合計(jì)盈利減去相關(guān)成本再加上維系比例，公司能夠決定每個(gè)顧客的長(zhǎng)期價(jià)值，決定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。由于其計(jì)算的容易性，從公司內(nèi)部和銷售各個(gè)環(huán)節(jié)都能理解顧客權(quán)益。如果員工知道每個(gè)流失的顧客都象征著損失686美元長(zhǎng)期盈利的話，就更容易理解所說(shuō)的重要性和影響力。與此對(duì)比，碼頭搬運(yùn)工認(rèn)為相當(dāng)于468

美元的品牌權(quán)益是多少呢？

國(guó)外很多有意識(shí)的公司已經(jīng)注意到顧客權(quán)益的重要性。澳大利亞重型機(jī)械托運(yùn)人（SkeltonTomlinson）意識(shí)到一些顧客所耗費(fèi)的比他們所價(jià)值的更多。這個(gè)公司提高了無(wú)利潤(rùn)顧客的非機(jī)械費(fèi)用，其他的無(wú)利潤(rùn)顧客賬號(hào)也被賣了，反而使得贏利上升到8200

美元。

做好顧客權(quán)益使公司可以使得企業(yè)贏利增加。自從1999年來(lái)，美國(guó)佳實(shí)公司盈利上升到20

美元，凈利潤(rùn)提高了98%。其管理者布拉德·斯凱爾頓(BradSkelton)說(shuō)：“我根據(jù)規(guī)模是無(wú)價(jià)值的，而利潤(rùn)是有價(jià)值的這個(gè)準(zhǔn)則來(lái)經(jīng)營(yíng)我的公司?！?/p>

顧客權(quán)益代表著一個(gè)有效力的循環(huán)。顧客權(quán)益使公司集中于顧客維系，顧客維系引導(dǎo)顧客買得更多以及更頻繁的買商品。因?yàn)橘u給現(xiàn)有顧客花費(fèi)的更少，所以成本更低而贏利提高。美國(guó)零售商希爾斯(Sears)也開始考慮“誰(shuí)是我們最有價(jià)值的顧客”而不是“我們最有價(jià)值的品牌是什么”。

通過(guò)量化忠誠(chéng)和顧客維系的影響，顧客權(quán)益增加了企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值。它傳遞了一種在財(cái)務(wù)決策制定時(shí)以顧客為導(dǎo)向的觀點(diǎn)。它給如服務(wù)、創(chuàng)新和忠誠(chéng)那樣的難以用電子數(shù)據(jù)表測(cè)量的重要的無(wú)形事物提供了一個(gè)投資的理由。另外，顧客權(quán)益表明了關(guān)系的價(jià)值，幫助區(qū)分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產(chǎn)品或市場(chǎng)份額。

一個(gè)美國(guó)汽車經(jīng)銷商組織（PriceAutomotiveGroup），通過(guò)低于行業(yè)平均水平30%的單位銷售成本來(lái)支撐顧客維系，來(lái)取代大部分汽車經(jīng)銷商基于顧客獲得的促銷模式，Price主要采用依靠直銷和有助于提高社區(qū)忠誠(chéng)度的和諧及利益的品牌維系策略。

顧客權(quán)益的優(yōu)勢(shì)包括：

（1）、讓企業(yè)“財(cái)源滾滾”：忠誠(chéng)顧客不成比例地比那些新顧客更有價(jià)值。

麥肯錫估計(jì)一個(gè)現(xiàn)有顧客每個(gè)季度贏利是一個(gè)新顧客的兩倍，重復(fù)購(gòu)買的顧客10%的增長(zhǎng)可以帶來(lái)9.5%的贏利增長(zhǎng)。這個(gè)贏利來(lái)自于擁有低的銷售成本的顧客的額外購(gòu)買。賣給一個(gè)新顧客所需努力是賣給一個(gè)舊顧客所需努力的4倍。另外的贏利來(lái)源是相關(guān)的商品購(gòu)買——交叉銷售或者更改價(jià)值的商品購(gòu)買——升級(jí)銷售。現(xiàn)有顧客的服務(wù)成本更低。行業(yè)研究顯示維系一個(gè)顧客的成本是獲得顧客的成本的20%～25%。高贏利的信用卡巨人美國(guó)第一資本金融公司(CapitalOne)一直聚焦于顧客權(quán)益。估計(jì)平均顧客獲得成本是55美元，但是顧客權(quán)益比500美元還多。另外一個(gè)結(jié)果，每年10%～30%平均顧客流失比例能夠減少大約17%的年利潤(rùn)。

（2）、讓企業(yè)“有的放矢”：不是每一個(gè)顧客所創(chuàng)造的都是等價(jià)的。高贏利顧客的贏利是那些低贏利顧客贏利的6～10倍。顧客的價(jià)值不總是由規(guī)模決定。通常規(guī)模最大的顧客有最昂貴的服務(wù)費(fèi)用，有更長(zhǎng)的銷售周期以及更低的邊際利潤(rùn)。美國(guó)金融服務(wù)公司美國(guó)富達(dá)資產(chǎn)管理公司(FidelityInvestments)發(fā)現(xiàn)它有10%的那些資產(chǎn)超過(guò)2

美元的“個(gè)人存取”顧客是不賺錢的。知道哪些顧客是不賺錢的，可以明顯地提高顧客獲得性商業(yè)活動(dòng)的投資回報(bào)。通過(guò)區(qū)分高贏利顧客，一般贏利顧客和無(wú)贏利顧客，顧客權(quán)益不僅幫助促進(jìn)最優(yōu)顧客的維系而且提高了目標(biāo)前景。讓營(yíng)銷活動(dòng)“有的放矢”。顧客權(quán)益能夠顯示獲得一個(gè)顧客要花費(fèi)多少。那些注重銷售額或者市場(chǎng)份額的企業(yè)，由于對(duì)顧客消耗太多成本而失敗。顧客權(quán)益也表明維系一個(gè)顧客的投資是多少，或者必須提高多少價(jià)格才能保持盈利，這就可以讓企業(yè)對(duì)癥下藥。

（3）、讓企業(yè)“目光凝聚”：以往企業(yè)的活動(dòng)都是分散的，但是通過(guò)顧客權(quán)益的動(dòng)態(tài)管理，這些可以表明，那些顧客是忠誠(chéng)和贏利性。這就使企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)從吸引顧客購(gòu)買轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾蚊嫦蝾櫩途S