學(xué)習(xí)華為：以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)體系

學(xué)習(xí)華為

——以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)體系導(dǎo)論：華為營(yíng)銷(xiāo)體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程《華為基本法》（1996）集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造與組織變革（IPD，1998)集成供應(yīng)鏈流程再造與組織變革（ISC，2001）戰(zhàn)略規(guī)劃（VDBD，2002）戰(zhàn)略性人力資源管理（2004）業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定與解碼（BLM，2006）集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS，2007）一線呼喚炮火的流程再造與組織變革（LTC，2009）戰(zhàn)略解碼（2012）華為管理哲學(xué)中學(xué)為體，西學(xué)為用基于不信任建立信任關(guān)系業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)流程管理框架H公司業(yè)務(wù)流程管理的關(guān)鍵點(diǎn)分享任正非：我們所有的目標(biāo)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，充分滿(mǎn)足客戶(hù)需求以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們的工作方法，其實(shí)就是一系列的流程化的組織建設(shè)。明確了目標(biāo)，我們就要建立流程化的組織。徐直軍：業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶(hù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶(hù)到客戶(hù)的。流程是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。運(yùn)營(yíng)是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過(guò)持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。主業(yè)務(wù)流程是直接為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務(wù)流以為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，否則，這樣的組織就是多余的組織。質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全是特定形式的質(zhì)量要求業(yè)務(wù)主管是流程的責(zé)任人，顧問(wèn)公司和流程IT部提供流程專(zhuān)家，以顧問(wèn)形式提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)為了實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個(gè)目標(biāo)，公司在各級(jí)組織中建設(shè)了質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織，這是為實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個(gè)非常重要的舉措。5流程：金錢(qián)和教訓(xùn)換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)不斷有序吸收好的實(shí)踐，固化下來(lái)、推廣出去流程：優(yōu)秀實(shí)踐的積攢和固化承載業(yè)務(wù)管控針對(duì)已識(shí)別（法律、法規(guī)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控、質(zhì)量等）風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和應(yīng)急措施承載業(yè)務(wù)管控要求匯集最佳實(shí)踐以客戶(hù)為中心的CRM變革項(xiàng)目群1432以客戶(hù)為中心人才選拔與激勵(lì)培訓(xùn)與知識(shí)共享建立組織內(nèi)的合作伙伴關(guān)系鐵三角組織以客戶(hù)為中心的解決方案優(yōu)化定價(jià)優(yōu)化增強(qiáng)的服務(wù)與解決方案核心價(jià)值傳遞增強(qiáng)的客戶(hù)管理客戶(hù)期望與滿(mǎn)意度管理客戶(hù)細(xì)分解決方案匹配以客戶(hù)為中心的組織運(yùn)作客戶(hù)關(guān)系管理從市場(chǎng)到線索從線索到回款卓越的服務(wù)交付從問(wèn)題到解決對(duì)準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造的流程客戶(hù)管理客戶(hù)是土壤、項(xiàng)目是莊稼正確的客戶(hù)選擇

以客戶(hù)為中心的定位和差異化使用客戶(hù)洞察來(lái)更好的預(yù)期、實(shí)現(xiàn)和超越客戶(hù)期望公司內(nèi)部圍繞客戶(hù)體驗(yàn)在Marketing、銷(xiāo)售、服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)整合根據(jù)單個(gè)和整體客戶(hù)體驗(yàn)來(lái)衡量客戶(hù)關(guān)系價(jià)值持續(xù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)客戶(hù)至上提升管理效率客戶(hù)關(guān)系管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)反復(fù)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是我們的客戶(hù)？我們對(duì)客戶(hù)的價(jià)值是什么？客戶(hù)對(duì)我們的價(jià)值是什么？實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與資源的聚焦客戶(hù)關(guān)系流程總體架構(gòu)

客戶(hù)管理客戶(hù)規(guī)劃客戶(hù)接觸客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)檔案客戶(hù)分析客戶(hù)分類(lèi)客戶(hù)策略確定監(jiān)控與評(píng)估決策鏈客戶(hù)管理普通客戶(hù)管理組織對(duì)接展會(huì)管理公司參觀高層拜訪日常拜訪專(zhuān)題與品牌活動(dòng)管理客戶(hù)聲音非技術(shù)問(wèn)題重大投訴滿(mǎn)意度調(diào)查與改進(jìn)企業(yè)信息個(gè)人信息客戶(hù)檔案客戶(hù)管理客戶(hù)規(guī)劃客戶(hù)接觸客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)洞察方法

客戶(hù)分析市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)進(jìn)入的障礙替代品的威脅購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)商的影響力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)概況愿景與使命主要業(yè)績(jī)核心能力機(jī)遇與威脅需求情況產(chǎn)品解決方案服務(wù)商業(yè)模式采購(gòu)決策關(guān)鍵角色購(gòu)買(mǎi)程序客戶(hù)分級(jí)

客戶(hù)企業(yè)檔案第三方報(bào)告公司定位公司戰(zhàn)略客戶(hù)貢獻(xiàn)分析客戶(hù)級(jí)別確定（S、A、B、C）客戶(hù)政策確立（含技術(shù)、商務(wù)、客戶(hù)接觸）‘相關(guān)性’與‘最小接觸’原則客戶(hù)基礎(chǔ)信息庫(kù)客戶(hù)價(jià)值識(shí)別客戶(hù)定級(jí)與政策制定客戶(hù)策略確定

公司外部信息源客戶(hù)網(wǎng)站年報(bào)、產(chǎn)品手冊(cè)行業(yè)情報(bào)證券投資機(jī)構(gòu)分析師報(bào)告媒體報(bào)道、行業(yè)刊物文章...…企業(yè)內(nèi)部信息源客戶(hù)關(guān)系平臺(tái)的信息同對(duì)外的關(guān)鍵部門(mén)建立溝通識(shí)別有信息渠道的內(nèi)部人員……分析工具交付件：客戶(hù)分析報(bào)告客戶(hù)動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)報(bào)專(zhuān)題分析報(bào)告財(cái)報(bào)分析客戶(hù)定級(jí)與策略建議（戰(zhàn)略客戶(hù)、VIP客戶(hù)、普通客戶(hù)）…策略跟蹤與監(jiān)控

應(yīng)用與跟蹤客戶(hù)問(wèn)題客戶(hù)變化客戶(hù)收益客戶(hù)聲音要點(diǎn)客戶(hù)政策并非一成不變，年度會(huì)評(píng)估效果，重新審視與調(diào)整客戶(hù)政策影響的是一系列活動(dòng)，如客戶(hù)接待、客戶(hù)商務(wù)、客戶(hù)需求接納等客戶(hù)聲音與客戶(hù)問(wèn)題會(huì)成為本客戶(hù)下年度客戶(hù)關(guān)系改進(jìn)方向的重要輸入業(yè)務(wù)管理把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單，把簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做從線索到回款流程業(yè)務(wù)全景介紹管理戰(zhàn)略管理客戶(hù)解決方案管理線索管理機(jī)會(huì)點(diǎn)戰(zhàn)略流程執(zhí)行流程管理流程使能流程管理項(xiàng)目群管理項(xiàng)目管理合同生命周期管理合同執(zhí)行管理授權(quán)與行權(quán)如何理解流程架構(gòu)：縱深分層從客戶(hù)價(jià)值出發(fā)，體現(xiàn)了公司的業(yè)務(wù)模式和價(jià)值鏈特點(diǎn)一個(gè)流程組內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作邏輯是相似的、強(qiáng)相關(guān)的。而流程組之間的關(guān)系相當(dāng)簡(jiǎn)單是流程的一種，是一個(gè)更大流程的一部分。如果必要且可能，流程可以進(jìn)一步分解為更小粒度的子流程。用活動(dòng)將流程分解成落實(shí)到角色的可執(zhí)行單元，實(shí)現(xiàn)人員的專(zhuān)業(yè)分工L1流程類(lèi)L2流程組L3流程L4子流程L5活動(dòng)L6任務(wù)活動(dòng)的一部分，即子活動(dòng)。將活動(dòng)進(jìn)一步分解的目的在于便于理解和執(zhí)行。是被重復(fù)執(zhí)行、邏輯上相互關(guān)聯(lián)的一組業(yè)務(wù)活動(dòng)序列，將明確的輸入轉(zhuǎn)換成明確的輸出。從而實(shí)現(xiàn)為客戶(hù)創(chuàng)造和向客戶(hù)交付價(jià)值（產(chǎn)品和服務(wù)）的業(yè)務(wù)目的體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向和洞察力用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答whattodo的問(wèn)題體現(xiàn)了具體做事的能力17建立以鐵三角為核心的面向客戶(hù)的運(yùn)作體系戰(zhàn)略及商業(yè)計(jì)劃形成項(xiàng)目形成及啟動(dòng)招標(biāo)及確定合同項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)營(yíng)客戶(hù)管理合同執(zhí)行管理機(jī)會(huì)點(diǎn)生成和管理線索持續(xù)總結(jié)企業(yè)成功的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，提升鐵三角面向客戶(hù)的銷(xiāo)售能力IT支撐體系企業(yè)APRM（CP/VP、ABP）ITR、CESMCESM方法論流程分層設(shè)計(jì)，總部自上而下完善LTC流程頂層設(shè)計(jì)；區(qū)域適配業(yè)務(wù)，從下而上建設(shè)流程“最后一公里”，提升一線作戰(zhàn)能力L1L2L2L3L3L3L4L4L4L5L5L5架構(gòu)穩(wěn)定，有效管控靈活適配，實(shí)現(xiàn)價(jià)值全球標(biāo)準(zhǔn)流程明確管控要求，提升流程規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化明確關(guān)鍵數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和集成要求固化一線實(shí)踐，提升全球流程的場(chǎng)景覆蓋率GPO/BPO以目標(biāo)牽引，加大流程授權(quán)，做好賦能支撐遵從總部流程管控和數(shù)據(jù)集成要求在全球標(biāo)準(zhǔn)L5L6流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)本地業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行流程適配對(duì)接客戶(hù)流程，打通交易、交付環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)對(duì)接點(diǎn)在總部集成的基礎(chǔ)上，從一線視角進(jìn)行內(nèi)部流程集成代表處流程適配（L5/L6）19基于三個(gè)對(duì)準(zhǔn)完成“最后一公里”流程建設(shè)對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)流程對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)內(nèi)部流程集成規(guī)劃預(yù)算流程客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃客戶(hù)年度規(guī)劃引導(dǎo)客戶(hù)預(yù)算生成……采購(gòu)流程采購(gòu)預(yù)算/份額獲取商務(wù)談判合同/PO生產(chǎn)……驗(yàn)收流程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)驗(yàn)收審批流程驗(yàn)收文檔管理……付款流程客戶(hù)對(duì)接變更流程，減少AR損失發(fā)票簽發(fā)/確認(rèn)……運(yùn)營(yíng)效率流程集成運(yùn)營(yíng)質(zhì)量組織運(yùn)作合同質(zhì)量授權(quán)行權(quán)有效增長(zhǎng)IT系統(tǒng)單項(xiàng)目作業(yè)流程集成（銷(xiāo)售/供應(yīng)/采購(gòu)/交付/財(cái)經(jīng)）項(xiàng)目群作業(yè)流程集成（項(xiàng)目預(yù)測(cè)、訂貨計(jì)劃、要貨計(jì)劃）20樣例：線索管理最佳路徑萃取潛在線索收集和生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索業(yè)務(wù)控制點(diǎn)（KCP）不通過(guò)關(guān)閉或掛起線索轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)點(diǎn)通過(guò)識(shí)別客戶(hù)痛點(diǎn)和痛苦鏈激發(fā)KDM的興趣引導(dǎo)KDM認(rèn)可痛點(diǎn)確定競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)建/重塑KDM認(rèn)同我們的構(gòu)想KDM認(rèn)可引導(dǎo)預(yù)算與融資移交線索認(rèn)可不認(rèn)可是否業(yè)務(wù)控制點(diǎn)（KCP）通過(guò)3.跟蹤與培育1.收集與生成2.驗(yàn)證與分發(fā)收集與生成線索線索：客戶(hù)對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買(mǎi)意愿，其最終將可能為我們帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)。主動(dòng)收集和分析信息以生成初始線索線索創(chuàng)建人關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵角色關(guān)鍵定義從多渠道主動(dòng)收集初始線索信息分析信息并生成初始線索填寫(xiě)并提交線索檔案收集和生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索橫向拉通：由鐵三角主導(dǎo)運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)的核心Sales流程，打破功能部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)從線索到回款業(yè)務(wù)流的端到端貫通管理機(jī)會(huì)點(diǎn)談判和生成合同驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)制定并提交解決方案標(biāo)前引導(dǎo)ATCATBATI收集和生成線索驗(yàn)證和分配線索跟蹤和培育線索生成和管理線索ATES

交付項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目采購(gòu)責(zé)任人合同責(zé)任人產(chǎn)品責(zé)任人交易協(xié)調(diào)人主談判人AR（客戶(hù)責(zé)任人）SR（解決方案責(zé)任人）FR（履行責(zé)任人）商務(wù)責(zé)任人融資責(zé)任人服務(wù)解決方案責(zé)任人項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制人項(xiàng)目贊助人業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制人供應(yīng)責(zé)任人投標(biāo)責(zé)任人橫向拉通——從線索到回款的端到端運(yùn)作：職責(zé)的拉通–鐵三角負(fù)有端到端責(zé)任決策的拉通“營(yíng)”與“銷(xiāo)”的拉通－線索管理“投標(biāo)”與“合同”的拉通－交易統(tǒng)籌“售前”與“售后”的拉通－合同交接ATIATBATC立項(xiàng)決策投標(biāo)決策簽約決策圖例：CC3縱向集成：六大領(lǐng)域、協(xié)同作戰(zhàn)，形成跨功能領(lǐng)域的全視角集成售前階段，圍繞贏得高質(zhì)量的合同展開(kāi)協(xié)同售后階段，對(duì)準(zhǔn)開(kāi)票和回款展開(kāi)協(xié)同，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)供應(yīng)采購(gòu)服務(wù)交付財(cái)經(jīng)銷(xiāo)售(核心流程）計(jì)劃和管理項(xiàng)目六大領(lǐng)域銷(xiāo)售流程通過(guò)合同注冊(cè)與交接，觸發(fā)交付項(xiàng)目的建立和合同履行計(jì)劃和管理項(xiàng)目流程通過(guò)集成的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算，驅(qū)動(dòng)各功能領(lǐng)域協(xié)同交付合同執(zhí)行管理、項(xiàng)目管理、服務(wù)交付及財(cái)經(jīng)等領(lǐng)域互動(dòng),對(duì)開(kāi)票與回款、合同變更等事務(wù)進(jìn)行有序管理交付環(huán)節(jié)介入售前，支撐機(jī)會(huì)點(diǎn)驗(yàn)證和立項(xiàng)決策（ATI）計(jì)劃和管理項(xiàng)目流程承接來(lái)自銷(xiāo)售流程的客戶(hù)需求和銷(xiāo)售策略，驅(qū)動(dòng)各功能領(lǐng)域共同制定集成的項(xiàng)目計(jì)劃和概算，支持項(xiàng)目投標(biāo)和投標(biāo)決策（ATB）協(xié)同刷新項(xiàng)目計(jì)劃和概算，支持合同的產(chǎn)生和簽約決策（ATC）全流程集成視圖組織管理用平凡的人去實(shí)現(xiàn)不平凡的業(yè)績(jī)以作戰(zhàn)為目的構(gòu)建的鐵三角用團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化來(lái)取代個(gè)人專(zhuān)業(yè)化ARFRSR客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)滿(mǎn)意度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制山頭目標(biāo)份額目標(biāo)合同契約符合度客戶(hù)滿(mǎn)意度鐵三角概念運(yùn)作機(jī)制組織建設(shè)以區(qū)域?yàn)楹诵慕⒑桶l(fā)展經(jīng)營(yíng)單元軍區(qū)主戰(zhàn)解決方案團(tuán)隊(duì)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)交付團(tuán)隊(duì)地區(qū)部代表處片聯(lián)軍委管總鐵三角概念運(yùn)作機(jī)制組織建設(shè)鐵三角是以客戶(hù)為中心的組織形態(tài)CC3項(xiàng)目組SRARFR贊助人項(xiàng)目AXX系統(tǒng)部解決方案經(jīng)理客戶(hù)經(jīng)理交付經(jīng)理代表處GM（CEO）………………交付與服務(wù)業(yè)務(wù)支持部全球解決方案銷(xiāo)售部…………SRARFR贊助人項(xiàng)目B項(xiàng)目組………………系統(tǒng)部鐵三角代表處業(yè)務(wù)平臺(tái)SR和FR有可能來(lái)自代表處業(yè)務(wù)平臺(tái)，必要情況下，也有可能來(lái)自地區(qū)部或機(jī)關(guān)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)鐵三角概念運(yùn)作機(jī)制組織建設(shè)職能型鐵三角與項(xiàng)目型鐵三角實(shí)體部門(mén)與崗位CC3支撐資源池：在代表處建立了資源共享中心。資源按照項(xiàng)目技能需求來(lái)進(jìn)行分配。如果當(dāng)?shù)貨](méi)有資源，將從片區(qū)或全球資源池進(jìn)行分配。CC3資源池：根據(jù)當(dāng)?shù)厮邆涞哪芰?、組織成熟度和銷(xiāo)售/收入來(lái)建立系統(tǒng)部功能部門(mén)?；陧?xiàng)目的虛擬角色AR、SR、FR將從系統(tǒng)部或當(dāng)?shù)刭Y源部門(mén)中指定。當(dāng)條件不滿(mǎn)足時(shí)，通常情況下，在中小型系統(tǒng)部中沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的解決方案經(jīng)理或履行經(jīng)理。SR和FR候選人將來(lái)自資源共享中心(如CSSS或TSD)的支撐資源池。所有這些部門(mén)都負(fù)責(zé)資源的管理，包括專(zhuān)業(yè)技能提升。代表處財(cái)務(wù)管理部人力資源平臺(tái)支撐部全球技術(shù)服務(wù)CSO客戶(hù)解決方案與銷(xiāo)售支持部經(jīng)營(yíng)管理部客戶(hù)群及區(qū)域業(yè)務(wù)支持部客戶(hù)經(jīng)理小型系統(tǒng)部/多個(gè)小型系統(tǒng)部CC3機(jī)會(huì)點(diǎn)/項(xiàng)目CARSRFR贊助人中型系統(tǒng)部客戶(hù)經(jīng)理解決方案經(jīng)理CC3ARSRFR贊助人機(jī)會(huì)點(diǎn)/項(xiàng)目B大客戶(hù)

系統(tǒng)部客戶(hù)經(jīng)理解決方案經(jīng)理履行經(jīng)理CC3ARSRFR贊助人機(jī)會(huì)點(diǎn)/項(xiàng)目A自由資源池共享資源池鐵三角概念運(yùn)作機(jī)制組織建設(shè)支撐項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的評(píng)價(jià)機(jī)制ARSRFR共同的KPI能力管理決策

資源池可收費(fèi)性/利用率企業(yè)流程架構(gòu)/IT基礎(chǔ)架構(gòu)鐵三角概念運(yùn)作機(jī)制組織建設(shè)鐵三角運(yùn)作核心四要素ARSRFR共同的KPI技能管理決策

資源計(jì)算、分配企業(yè)流程架構(gòu)/I