第6章-組織職能概述

第6章組織職能概述第1節(jié)組織職能的含義及過(guò)程第2節(jié)管理寬度與組織層次第3節(jié)組織中的職權(quán)配置12023/5/24研究中心總監(jiān)總裁營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總裁辦公室財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部研發(fā)中心倉(cāng)儲(chǔ)部生產(chǎn)部質(zhì)量管理部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部售后服務(wù)部22023/5/24研究中心總監(jiān)總裁營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總裁辦公室行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部研發(fā)中心倉(cāng)儲(chǔ)部生產(chǎn)部質(zhì)量管理部市場(chǎng)部銷(xiāo)售部售后服務(wù)部人力資源部行政部總務(wù)后勤部采購(gòu)部32023/5/24總裁營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總裁辦公室行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部賬務(wù)主管會(huì)計(jì)出納生產(chǎn)部銷(xiāo)售部總經(jīng)理客戶(hù)主管文員一分廠;二分廠;三分廠42023/5/24

第1節(jié)組織職能的含義及過(guò)程

一、組織職能的含義

二、組織職能的過(guò)程

三、組織的兩類(lèi)基本特征52023/5/24

一、組織職能的含義

管理的組織職能：就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過(guò)程。62023/5/24

一、組織職能的含義組織職能的目的——就是要設(shè)計(jì)和維持一種有助于進(jìn)行有效集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)——就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。72023/5/24

一、組織職能的含義

結(jié)構(gòu)決定功能82023/5/24

二、組織職能的過(guò)程1.職位設(shè)計(jì)2.劃分部門(mén)3.職權(quán)配置4.人力資源管理5.協(xié)調(diào)整合6.組織變革92023/5/24二、組織的兩類(lèi)基本持征

“京東”——102023/5/24（一）京東簡(jiǎn)介劉強(qiáng)東于1998年6月在北京創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)主要是從事光磁產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)。2004年1月，劉強(qiáng)東建構(gòu)了第一個(gè)在線(xiàn)銷(xiāo)售網(wǎng)站，隨后在當(dāng)年開(kāi)創(chuàng)了京東業(yè)務(wù)，自此一直帶領(lǐng)著公司不斷發(fā)展壯大。2011年12月，劉強(qiáng)東先生榮獲中央電視臺(tái)“2011年中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)人物”

“2011中國(guó)最佳商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和《財(cái)富》（中文版）評(píng)選的“2012年度中國(guó)商人”大獎(jiǎng)。112023/5/24（一）京東簡(jiǎn)介京東（JD.COM）是中國(guó)最大的自營(yíng)式電商企業(yè)，2014第二季度在中國(guó)自營(yíng)式電商市場(chǎng)的占有率為54.3%。京東為消費(fèi)者提供愉悅的在線(xiàn)購(gòu)物體驗(yàn)。京東還為第三方賣(mài)家提供在線(xiàn)銷(xiāo)售平臺(tái)和物流等一系列增值服務(wù)。京東提供13大類(lèi)超過(guò)4000萬(wàn)SKUS的豐富商品。京東擁有中國(guó)電商行業(yè)最大的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。122023/5/24（一）京東簡(jiǎn)介京東是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，從成立伊始就投入巨資開(kāi)發(fā)完善可靠、能夠不斷升級(jí)、以電商應(yīng)用服務(wù)為核心的自有技術(shù)平臺(tái)。我們將繼續(xù)增強(qiáng)公司的技術(shù)平臺(tái)實(shí)力，以便更好地提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)為合作伙伴提供卓越服務(wù)。132023/5/24（二）發(fā)展-由小變大的歷程2007年完成第一輪融資，當(dāng)年銷(xiāo)售額即達(dá)到3.6億元；2008年為13.2億元；2009年近40億元，2010年銷(xiāo)售額達(dá)102億元；2013年超過(guò)千億。142023/5/24（二）發(fā)展-由小變大的歷程2007年，京東才有第一個(gè)VP嚴(yán)曉青，2008年引入第二個(gè)VP李大學(xué)，2009年引入第三個(gè)VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京東引入的第一位O級(jí)高管。而目前，京東已經(jīng)有數(shù)名高級(jí)副總裁、5名CXO。按照京東體系，VP向CXO做常務(wù)匯報(bào)，并不需要經(jīng)常向劉強(qiáng)東匯報(bào)。152023/5/24（三）京東主要組織機(jī)構(gòu)162023/5/24172023/5/24CEO（首席執(zhí)行官）CMO（首席營(yíng)銷(xiāo)官）

COO（首席運(yùn)營(yíng)官OPERATING）CTO（首席測(cè)試官TESTING）CSO（首席戰(zhàn)略官STRATEGY/STRATEGIC）CFO（首席財(cái)務(wù)官）182023/5/24（四）組織中的集權(quán)“我可以不做中國(guó)首富，但一定要絕對(duì)控制公司。”劉強(qiáng)東曾經(jīng)如此說(shuō)。

他為京東設(shè)計(jì)的AB股制度，即劉強(qiáng)東名下的B類(lèi)股票，每股相當(dāng)于20票表決權(quán)，而其余的A類(lèi)股票為一股一票。

京東已經(jīng)進(jìn)行了多次融資，總計(jì)融資金額27億美元。但劉強(qiáng)東仍一直牢牢掌握著京東的控制權(quán)，給外界看到的是一個(gè)成功的創(chuàng)始人與資本的故事。192023/5/24（四）組織中的集權(quán)

在京東的董事會(huì)里，只有劉強(qiáng)東、劉熾平、黃明、李道葵和謝東螢。劉強(qiáng)東和劉熾平之外，其他人都是獨(dú)立董事，京東內(nèi)部管理層沒(méi)有一位進(jìn)入董事會(huì)。2014IPO，招股書(shū)顯示，上市之后，劉強(qiáng)東根據(jù)加權(quán)計(jì)算的投票權(quán)將達(dá)到83.7%。202023/5/24（五）京東的文化如何讓生活變得簡(jiǎn)單快樂(lè)？包含遠(yuǎn)期規(guī)模及企業(yè)企業(yè)形象如何以客戶(hù)為先212023/5/24（六）標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程222023/5/24（七）快速擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題2007年完成第一輪融資，當(dāng)年銷(xiāo)售額即達(dá)到3.6億元；2008年為13.2億元；2009年近40億元，2010年銷(xiāo)售額達(dá)102億元；2013年超過(guò)千億。232023/5/24（七）快速擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題

員工人數(shù)：2004年京東創(chuàng)辦之初，其員工數(shù)量?jī)H為36人。2011年，入職人數(shù)超過(guò)10000人。2013年，超過(guò)30000人。242023/5/24（七）快速擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題

任何急劇擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)都會(huì)面臨管理能力不足的挑戰(zhàn)。2012年前后京東的管理，幾乎已經(jīng)可以用混亂來(lái)形容。

很多人說(shuō)，京東雖然虧損嚴(yán)重，但是京東的員工卻大都肥得流油，——“食京鏈”事件的出現(xiàn)

劉強(qiáng)東自己也說(shuō)，京東面臨的最大問(wèn)題是管理能力不足。252023/5/24（七）快速擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題“食京鏈”——

全力奔跑中的陣痛。262023/5/24

二、組織的兩類(lèi)基本持征

結(jié)構(gòu)性特征：描述了一個(gè)組織的內(nèi)部特征，這類(lèi)特征使得我們能夠?qū)Σ煌慕M織加以衡量和比較。

背景性特征：是對(duì)組織的整體性描述，這類(lèi)特征是形成和影響結(jié)構(gòu)性特征的組織框架。272023/5/24

（二）背景性特征

規(guī)模（以組織人數(shù)衡量，影響組織結(jié)構(gòu)）

組織技術(shù)（組織輸入輸出的手段）

環(huán)境（行業(yè)、政府、客戶(hù)等）

目標(biāo)與戰(zhàn)略（決定組織的結(jié)構(gòu)）

文化（價(jià)值觀，影響組織的行為）282023/5/24

（一）結(jié)構(gòu)性特征

正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）專(zhuān)門(mén)化（組織內(nèi)分工的程度）

標(biāo)準(zhǔn)化（重復(fù)性活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化）

職權(quán)層級(jí)（明確管理者控制的范圍）

復(fù)雜性（組織內(nèi)子系統(tǒng)的數(shù)量）

集權(quán)化（權(quán)利在層級(jí)間的分配情況）

專(zhuān)業(yè)化（組織成員教育水平）

人員構(gòu)成（人員職位職能構(gòu)成）292023/5/24正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）

指的是一個(gè)組織中各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。302023/5/24正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）高度正規(guī)的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度，以及涵蓋各方面工作內(nèi)容的明確程序?！獑T工缺乏更多的自主權(quán)。當(dāng)正規(guī)化程度相對(duì)較低時(shí)，員工擁有更大的自主權(quán)。312023/5/24

情景————

考慮到許多時(shí)候規(guī)則總是限制性的，因此許多組織允許員工有某種程度的自由，以便做出更合理的決策。正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）322023/5/24缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核辦法依靠老板的感覺(jué)打仗而不是靠腦子打仗；依靠老板的感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；

依靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng)，而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。332023/5/24

第2節(jié)管理寬度與組織層次

一、管理寬度——每個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)限度。342023/5/24

第2節(jié)管理寬度與組織層次

一、管理寬度史記·淮陰侯列傳——上嘗從容與韓信言諸將能不，各有差。上問(wèn)曰：“如我，能將幾何？”信曰：“陛下不過(guò)能將十萬(wàn)?！鄙显唬骸坝诰稳?？”曰：“臣，多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔?，何為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也?！?52023/5/24一、管理寬度

管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是的限度稱(chēng)為管理寬度，或管理跨度。362023/5/24一、管理寬度

格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論

上下級(jí)之間可能存在的關(guān)系：

（一）直接的單一關(guān)系。指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系。

（二）直接的組合關(guān)系。存在于上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。

（三）交叉關(guān)系。下屬彼此打交道的聯(lián)系。372023/5/24一、管理寬度A有3個(gè)下屬，則他們之間存在的這三種關(guān)系：382023/5/24一、管理寬度

在管理寬度的算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的互相交往人際關(guān)系數(shù)幾乎將以幾何級(jí)數(shù)增加。據(jù)此，他提出了一個(gè)可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級(jí)人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式。392023/5/24

根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)可能的關(guān)系數(shù)：402023/5/24

二、管理層次

只是由于存在著管理寬度的限制，或者說(shuō)因?yàn)楣芾碚咚苡行ПO(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。412023/5/24

二、管理層次

副作用：

（1）層次多意味著費(fèi)用多。

（2）層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性。——信息傳遞的問(wèn)題。

（3）眾多的部門(mén)和層次使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。422023/5/24

三、管理寬度與管理層次的關(guān)系（一）二者關(guān)系假設(shè)有兩個(gè)組織，它們都擁有大約4100名員工。組織A的管理跨度是4人，組織B的管理跨度是8人。432023/5/24假設(shè)：有兩個(gè)組織，它們都擁有大約4100名員工。組織A的管理跨度是4人，組織B的管理跨度是8人。1325476組織層級(jí)11642566440961024各層級(jí)人數(shù)16484096512跨度為4人跨度為8人員工數(shù)量=4096人員工數(shù)量=4096人管理者數(shù)量（層級(jí)1-6）=1365管理者數(shù)量（層級(jí)1-4）=585442023/5/24

管理跨度為8人的，可減少2個(gè)組織層級(jí)和大約800名管理者。如果管理者的平均薪水每年42000美元，那么該組織每年可以節(jié)省3300萬(wàn)美元以上。

從成本方面來(lái)說(shuō)，更大的管理跨度更有效率。不過(guò)，到達(dá)某個(gè)程度后，由于管理者再也無(wú)法擁有足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)從而導(dǎo)致員工績(jī)效惡化，因此更大的管理跨度反而會(huì)削弱管理效果。假設(shè)：有兩個(gè)組織，它們都擁有大約4100名員工。組織A的管理跨度是4人，組織B的管理跨度是8人。452023/5/24（一）二者關(guān)系

當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理寬度這間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少。管理寬度越小，管理層次就越式462023/5/24管理層次管理跨度多少

管理層次的減少要受到管理跨度的制約，管理層次不能減少到使管理跨度超過(guò)有效臨界點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)人的時(shí)間和精力都有限的，他所管理的人數(shù)也就不可能無(wú)限地增加。472023/5/24482023/5/24492023/5/24502023/5/24

針對(duì)組織扁平化變革后海爾實(shí)施SBU管理模式。

所謂SBU，是英文STRATEGICALBUSINESSUNIT的縮寫(xiě)。STRATEGICAL是戰(zhàn)略的，BUSINESS是事業(yè)的，UNIT是單位、單元。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。512023/5/24

不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么海爾集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。與目標(biāo)管理中下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)不同的是，SBU所倡導(dǎo)的是人人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。SBU經(jīng)營(yíng)有三個(gè)特征：

沒(méi)有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系；

沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷的創(chuàng)新；

建設(shè)充滿(mǎn)活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。522023/5/24

海爾集團(tuán)在實(shí)施扁平化管理變革之后，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)資源，降低了管理費(fèi)用，大大提高了生產(chǎn)效率和資金使用效率，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映更加靈敏，實(shí)現(xiàn)了與用戶(hù)零距離。532023/5/24

例如，為方便用戶(hù)取、放物品而特別設(shè)計(jì)的抽拉式冷柜—邁克冷柜，其產(chǎn)品的出產(chǎn)據(jù)海爾美國(guó)公司總裁邁克提出生產(chǎn)建議僅用了17個(gè)小時(shí)，并且很快推出了系列產(chǎn)品。如此之快的反應(yīng)速度使得邁克冷柜一舉占領(lǐng)了美國(guó)小型冷柜40%的市場(chǎng)。

扁平化管理在縮短產(chǎn)品交貨期方面的效果也是明顯的。例如冰箱交貨時(shí)間由原來(lái)的9.5天減少到6.5天，平均縮短了32%，扁平化管理模式改變了以往多元化公司的大企業(yè)病的弊端。542023/5/24

思考：（1）在企業(yè)規(guī)模一定的前提下,這一對(duì)矛盾變量中，管理幅度與管理層次哪一因素起主導(dǎo)作用？552023/5/24管理幅度起主導(dǎo)作用所謂起主導(dǎo)作用，就是管理幅度決定管理層次；反過(guò)來(lái)說(shuō)，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這種主導(dǎo)作用是由管理幅度的有限性所決定的。

產(chǎn)生這種有限性的原因在于：562023/5/24（1）任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的，因而能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)必然也是有限度的。超過(guò)一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，勉為其難，領(lǐng)導(dǎo)工作就將顧此失彼。（2）下級(jí)人員受其自身知識(shí)、專(zhuān)業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件和崗位工作的負(fù)擔(dān)、眼界等分工條件的局限，在沒(méi)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任何指導(dǎo)的情況下，很難做到完全自覺(jué)、圓滿(mǎn)地解決由于分工引起的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問(wèn)題。572023/5/24

思考：（2）管理層次及管理幅度相比哪個(gè)要求具有相對(duì)的穩(wěn)定性？582023/5/24一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，因而一旦根據(jù)管理幅度的要求設(shè)立了若干管理層次，只要在一定期間內(nèi)，企業(yè)的管理幅度沒(méi)有發(fā)生全局性的且比較大的變化，管理層次不宜改變，就要求管理幅度在一定程度上服從即定的管理層次。如，當(dāng)管理幅度發(fā)生了全局性的變化時(shí)，只要這種變化還不足以達(dá)到必須增加或減少一個(gè)管理層次不可的程度，那么，就不應(yīng)由此去變動(dòng)管理層次，而應(yīng)采取適當(dāng)擴(kuò)大或縮小管理幅度的辦法來(lái)處理二者之間的關(guān)系。592023/5/24什么樣的情景下需要設(shè)計(jì)管理幅度？（1）當(dāng)企業(yè)剛成立時(shí)；（2）當(dāng)企業(yè)的管理者疲于奔命或人浮于事或者清閑渡日的現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)。如何設(shè)計(jì)企業(yè)組織的管理幅度？602023/5/24思考：（3）影響企業(yè)管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一個(gè)管理者，影響你有效管理人員的因素有哪些？612023/5/24

（二）影響管理寬度的各種因素

影響管理寬度的個(gè)人因素——

影響管理者管理寬度的共通因素：

上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力計(jì)劃的完善程度

所面臨變化的劇烈程度

授權(quán)的情況

溝通的手段和方法

面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)

個(gè)別接觸的必要程度

其他因素——下屬人員的空間分散情況等622023/5/24（1）管理工作的復(fù)雜度越大，管理幅度需要?□大□?。?）管理者的素質(zhì)越高，管理幅度需要?□大□小（3）普通員工的素質(zhì)越高，管理幅度需要?□大□小

632023/5/24（4）管理規(guī)范化與制度化程度越低，管理幅度需要?□大□小（5）企業(yè)內(nèi)部信息溝通越順暢，管理幅度需要?□大□?。?）組織變革的速度越快，管理幅度需要?□大□小（7）組織空間分布越相近，管理幅度需要?□大□小642023/5/24組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡(jiǎn)單、穩(wěn)定復(fù)雜、快速變化成功關(guān)鍵因素規(guī)模、職責(zé)清晰、專(zhuān)業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開(kāi)放性較為封閉，難以對(duì)環(huán)境做出有效的反應(yīng)；通過(guò)選擇環(huán)境來(lái)減少不穩(wěn)定性較為開(kāi)放，能接受環(huán)境影響并具有對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性?xún)A向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強(qiáng)彈性、動(dòng)態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應(yīng)新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合”的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過(guò)組織圖、職位說(shuō)明書(shū)以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說(shuō)明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說(shuō)明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個(gè)組織權(quán)利結(jié)構(gòu)及來(lái)源具有集中的、等級(jí)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來(lái)源于職位分散的、多樣化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來(lái)源于知識(shí)和專(zhuān)門(mén)特長(zhǎng)活動(dòng)的差異性及專(zhuān)業(yè)化專(zhuān)業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門(mén)通?；蛴袝r(shí)為重疊的活動(dòng)正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性652023/5/24（三）高聳型組織結(jié)構(gòu)與

扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)選擇題：有利于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，各自獨(dú)當(dāng)一面，這不僅能激發(fā)下級(jí)的干勁，使員工有較大的成就感。有利于他們?cè)趯?shí)踐中不斷磨煉，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況。信息傳遞速度快、失真少。662023/5/24四、管理幅度設(shè)計(jì)的方法（一）用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度方法對(duì)同行業(yè)中的類(lèi)似企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為參照系，然后結(jié)合自身情況確定自已的管理幅度。672023/5/24（一）用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度方法(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)美國(guó)管理學(xué)家E.DALE通過(guò)對(duì)100家大型企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理的人數(shù)從1到24人不等。682023/5/24（一）用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度方法(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)最高經(jīng)營(yíng)層的管理幅度從1-24人不等，中位數(shù)在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調(diào)查，中位數(shù)是6-7人。但大部分總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理在6-13人之間的占大多數(shù).692023/5/24（一）用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度方法(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)最高經(jīng)營(yíng)層的管理幅度從1-24人不等，中位數(shù)在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調(diào)查，中位數(shù)是6-7人。但大部分總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理在6-13人之間的占大多數(shù)。702023/5/24（一）用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度方法(2)自我變量調(diào)整設(shè)定參照系以后,就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身情況進(jìn)行調(diào)節(jié),它不僅要考慮整個(gè)企業(yè)的情況,還要考慮每個(gè)部門(mén)的具體情況,采取區(qū)別對(duì)待的態(tài)度.從上述的人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、地域空間、管理風(fēng)格等因素相對(duì)比后調(diào)整(3)應(yīng)用后再修正712023/5/24（二）變量測(cè)定法這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的做法來(lái)確定管理幅度的一種方法。具體步驟和方法:(1)確定影響管理幅度的主要變量(2)確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度722023/5/24（二）變量測(cè)定法(3)確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度(4)確定具體的管理幅度732023/5/24美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過(guò)研究分析與驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量。（1）職能的相似性（2）地區(qū)的相似性（3）職能的復(fù)雜性（4）指導(dǎo)與控制的工作量（5）協(xié)調(diào)工作量（6）計(jì)劃工作量742023/5/24

五、管理寬度是一個(gè)權(quán)變因素

（一）早期實(shí)踐

伊恩·漢密爾頓——20世紀(jì)初美國(guó)將軍——3到6個(gè)人

亨利·法約爾——高級(jí)經(jīng)理管理4-5名部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理管理2-3名管理人員，管理人員管理2-4名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理25-30名工人。

林德?tīng)枴·厄威克——英國(guó)管理顧問(wèn)——5個(gè)，至多6個(gè)752023/5/24

五、管理寬度是一個(gè)權(quán)變因素

（二）現(xiàn)代觀點(diǎn)

寬度是一個(gè)權(quán)變因素，要根據(jù)實(shí)際情況綜合各種因素。762023/5/24

第3節(jié)組織中的職權(quán)配置

一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

二、授權(quán)

三、分權(quán)和集權(quán)

四、職權(quán)的分化——直線(xiàn)與參謀772023/5/24

一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

權(quán)力是指?jìng)€(gè)人或群體影響其他個(gè)人或群體的行為或信仰的能力。782023/5/24

一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

（一）權(quán)力的類(lèi)型1.法定權(quán)力2.強(qiáng)制權(quán)力3.獎(jiǎng)賞權(quán)力4.專(zhuān)家權(quán)力5.參照權(quán)力職權(quán)：是在組織中的某一職位上作出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人員無(wú)關(guān)。792023/5/24一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

職權(quán)是早期管理學(xué)者討論的一個(gè)重要的概念。他們認(rèn)為職權(quán)是把一個(gè)組織凝聚到一起的“粘合劑”。

職權(quán)：某個(gè)管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。

管理者被賦予職權(quán)來(lái)從事他們的工作，即協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人從事的工作。802023/5/24一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

這些早期學(xué)者強(qiáng)調(diào)，職權(quán)是與某個(gè)人在組織內(nèi)的職位息息相關(guān)，而與他個(gè)人的特征是毫無(wú)關(guān)聯(lián)的。

他們認(rèn)為，在組織內(nèi)的正式職位所固有的權(quán)利和權(quán)力是影響的唯一來(lái)源，一旦某個(gè)命令下達(dá)，就必須得到服從。812023/5/24一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

切斯特·巴納德提出了另一種職權(quán)觀。這個(gè)觀點(diǎn)被稱(chēng)為權(quán)威接受論。它認(rèn)為職權(quán)來(lái)自下屬是否接受的意愿。如果某位下屬不愿意接受管理者的命令，就不存在職權(quán)。822023/5/24一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

巴納德提出，只有當(dāng)滿(mǎn)足以下條件時(shí)，下屬才愿意接受命令。

他們理解命令

他們認(rèn)為該命令與組織的目的相一致

該命令與他們的個(gè)人信念并不矛盾

他們有能力按照該命令從事工作832023/5/24一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈

巴納德的職權(quán)觀是有一定道理的。

尤其是當(dāng)涉及某位員工是否有能力按照命令來(lái)從事工作任務(wù)時(shí)。842023/5/24

（二）指揮鏈

組織依靠職權(quán)來(lái)操縱各個(gè)部分。

職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線(xiàn)?！笓]鏈——每經(jīng)過(guò)一個(gè)層次，便發(fā)生一次分裂，最終延伸至組織的最底層——職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。852023/5/24862023/5/24

（二）指揮鏈兩個(gè)基本要求

統(tǒng)一指揮原則

連續(xù)分級(jí)原則872023/5/24

二、授權(quán)

（一）授權(quán)的概念

（二）授權(quán)的過(guò)程

（三）組織中的職權(quán)分裂

（四）有效授權(quán)的態(tài)度

（五）組織成員的活性化882023/5/24

（一）授權(quán)的概念

授權(quán)：就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。鞠躬盡瘁，死而后已?。∈欠袢狈τ行У氖跈?quán)？懿問(wèn)曰：“孔明寢食及事之煩簡(jiǎn)若何？”使者曰：“丞相夙興夜寐，罰二十以上者親覽焉。所啖之食，日不過(guò)數(shù)升。”懿顧謂諸將曰：“孔明食少事煩，其能久乎？”892023/5/24902023/5/24誰(shuí)背上了猴子？912023/5/24誰(shuí)背上了猴子？場(chǎng)景一

員工A：‘早上好。順便說(shuō)一下，我們出了問(wèn)題，你看……’

1、猴子已從下屬跳到上司的背上。經(jīng)理自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。2、經(jīng)理從下屬那兒接過(guò)了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。而下屬為確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，還會(huì)經(jīng)常詢(xún)問(wèn)“怎么樣了”（這叫監(jiān)督）。經(jīng)理：‘很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！?22023/5/24誰(shuí)背上了猴子？場(chǎng)景二經(jīng)理和員工B談話(huà)，員工離開(kāi)時(shí)，經(jīng)理說(shuō)：‘好的。給我一份備忘錄?！?、猴子現(xiàn)在下屬背上（寫(xiě)備忘錄的行動(dòng)），但要準(zhǔn)備跳躍了。2、下屬寫(xiě)好按經(jīng)理要求備忘錄。經(jīng)理收讀后，該經(jīng)理行動(dòng)了。若經(jīng)理行動(dòng)不迅速，下屬就會(huì)生氣（浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（受下屬制約時(shí)間嚴(yán)重）。932023/5/24誰(shuí)背上了猴子？場(chǎng)景三經(jīng)理和員工C會(huì)面時(shí)，他同意為他讓C作的建議書(shū)提供一切必要的支持。結(jié)束時(shí)經(jīng)理說(shuō)：‘需要幫助盡管告訴我。1、猴子本來(lái)在下屬背上的。但又有多久？2、跟據(jù)經(jīng)驗(yàn)，建議書(shū)在經(jīng)理那里呆上幾周才會(huì)處理。是誰(shuí)真正得到猴子？誰(shuí)要找誰(shuí)核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間問(wèn)題又會(huì)發(fā)生。942023/5/24誰(shuí)背上了猴子？場(chǎng)景四員工D剛從其他部門(mén)過(guò)來(lái)調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說(shuō)過(guò)他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說(shuō)：‘我會(huì)草擬一份跟你討論的大綱。1、下屬（經(jīng)過(guò)正式委任-授權(quán)）得到新工作并負(fù)有全部責(zé)任。2、但經(jīng)理卻要負(fù)責(zé)下一步工作。在他做出任何行動(dòng)之前，都要肩負(fù)著猴子，而下屬也無(wú)法開(kāi)展工作。952023/5/24誰(shuí)背上了猴子？

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？

因?yàn)椋涸诟鞣N情況下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地認(rèn)為他們所考慮的問(wèn)題是兩人共同的問(wèn)題。

每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上不合時(shí)宜地跳來(lái)跳去，然后，下屬就機(jī)敏地消失了。962023/5/24誰(shuí)背上了猴子？

三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間；

受公司制約的時(shí)間；

受自己制約的時(shí)間（自由支配時(shí)間+受下屬制約的時(shí)間）。

經(jīng)理們應(yīng)盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分來(lái)提高自由支配時(shí)間部分。972023/5/24擺脫猴子

經(jīng)理這樣理解基本規(guī)則：任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q問(wèn)題時(shí)，你的問(wèn)題都不應(yīng)成為我的問(wèn)題。

你可以在任何約定時(shí)間向我求助，共同決定下一步誰(shuí)應(yīng)采取什么行動(dòng)。在偶爾需要我采取行動(dòng)情況下，我們倆共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣給下屬傳遞思路，這時(shí)他突然發(fā)現(xiàn)猴子都不見(jiàn)了。當(dāng)然他們都會(huì)回來(lái)----但只在他們約定時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。982023/5/24擺脫猴子過(guò)背上的猴子這個(gè)比喻，我們力求說(shuō)明的是，經(jīng)理們可以把行動(dòng)的主動(dòng)性還給下屬，并使下屬紿終保持這種主動(dòng)性。

我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)顯而易見(jiàn)而又什分微妙的道理：在發(fā)掘下屬的主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須保證下屬具有主動(dòng)性。

一旦經(jīng)理把這種主動(dòng)性還回去，他自已就不再擁有，他就能減少受下屬支配的時(shí)間，增加自已的自由支配時(shí)間。992023/5/24

（二）授權(quán)的過(guò)程

首先，

其次，

第三，管理者委派任務(wù)給接受授權(quán)的下屬，并明確取得什么樣的成果。將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。1002023/5/24

（二）授權(quán)的過(guò)程

責(zé)任不可下授——授權(quán)的絕對(duì)性原則。

管理者可隨時(shí)收回職權(quán)。1012023/5/24

（二）授權(quán)的過(guò)程

這三個(gè)步驟并非機(jī)械地發(fā)生。

當(dāng)管理者和下屬培養(yǎng)起良好的工作關(guān)系之后，這一過(guò)程將主要是通過(guò)暗示而不是正式表達(dá)來(lái)完成。

管理者可能只是簡(jiǎn)單地說(shuō)有一項(xiàng)工作需要做，有領(lǐng)悟力的下屬就會(huì)明白管理者實(shí)際上是將這項(xiàng)工作交由他來(lái)完成，從過(guò)去的合作經(jīng)驗(yàn)中，他知道自己將獲得必要的職權(quán)。1022023/5/24杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！薄艿蒙俨⒎钦f(shuō)明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會(huì)產(chǎn)生1000%的效果。1032023/5/24學(xué)者對(duì)授權(quán)的認(rèn)識(shí)JAMESA.BRICKLEY(2003)等人認(rèn)為，影響組織運(yùn)行的關(guān)鍵要素是權(quán)力分配、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)政策。

就像一個(gè)凳子的三條腿，三者是否協(xié)調(diào)和平衡，影響甚至決定組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1042023/5/24

（三）組織中的職權(quán)分裂

當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩上或更多管理者的職權(quán)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問(wèn)題的職權(quán)是分裂的。1052023/5/24

（四）有效授權(quán)的態(tài)度1.要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度《戰(zhàn)國(guó)策·齊策一》-鄒忌諷齊王納諫“群臣吏民能面刺寡人之過(guò)者，受上賞；上書(shū)諫寡人者，受中賞；能謗譏于市朝，聞寡人之耳者，受下賞?！绷畛跸拢撼歼M(jìn)諫，門(mén)庭若市；數(shù)月之后，時(shí)而間進(jìn)；期年之后，雖欲言，無(wú)可進(jìn)者。1062023/5/24家長(zhǎng)式管理難容不同意見(jiàn)

——家族式企業(yè)？

強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)

任人唯親，形成人才壁壘

管理決策隨意性大，沒(méi)有形成制度化的管理體制。1072023/5/24

（四）有效授權(quán)的態(tài)度2.要有放手的態(tài)度——比較利益規(guī)律

史蒂芬·柯維：有效授權(quán)也許是唯一且最有力的高杠桿作用行為。

李嘉誠(chéng)——1082023/5/24

（四）有效授權(quán)的態(tài)度1.要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度2.要有放手的態(tài)度——比較利益規(guī)律3.要允許別人犯錯(cuò)誤4.要善于信任下級(jí)5.要善于適度控制1092023/5/244.要善于信任下級(jí)

5.要善于適度控制

如何理解“疑人不用，用人不疑”

（1）“疑人不用，用人不疑”是選人原則還是用人原則？

（2）管理人的原則應(yīng)該是“信任”、“控制”的結(jié)合，而不是完全放任不管。

張瑞敏：用人要疑，疑人要用，敢用疑人1102023/5/244.要善于信任下級(jí)

5.要善于適度控制

（3）人與人之間，管理者與下屬間的關(guān)系，是一個(gè)博弈的關(guān)系，是動(dòng)態(tài)的，不是固定不變的。

首先是要相信這個(gè)人，然后看他如何對(duì)待你的信任——

管理就是想辦法打開(kāi)信任的大門(mén)

管理就是在互動(dòng)中增加信任

管理就是不斷懲罰無(wú)信的過(guò)程1112023/5/24

（五）組織成員的活性化

活性化：

是員工參與的一種高級(jí)的形式，它意味著——員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決策和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)他們對(duì)自己行動(dòng)的后果及企業(yè)的成功有高度的責(zé)任感。1122023/5/24

（五）組織成員的活性化

活性化：管理是要營(yíng)造使人成長(zhǎng)的環(huán)境，而不是控制他們。

管理者的重點(diǎn)不應(yīng)放在監(jiān)督和評(píng)判員工的工作績(jī)效上，——自我監(jiān)督管理——1132023/5/24

三、分權(quán)和集權(quán)

分權(quán)和集權(quán)用以描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對(duì)概念。

分權(quán)：系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程。

集權(quán)：系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過(guò)程。

不存在絕對(duì)的分權(quán)或集權(quán)。且不能簡(jiǎn)單地以“好”或“壞”加以評(píng)判。1142023/5/24

關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。

許多成功的組織分權(quán)的