談談建筑施工單位升級轉型的途徑和策略樣本

談談建筑施工單位升級轉型途徑和方略以本輪百年一遇全球經(jīng)濟危機為轉折點，業(yè)界近年長期在討論“轉型升級”明顯升溫，成為當前業(yè)內(nèi)熱門話題。如何理解國內(nèi)大型建企“轉型升級”含義？從當前建企公司家眾多觀點來看，結識是很發(fā)散：有以為投資房地產(chǎn)將自己從乙方變成甲方，就意味著轉型升級了；有運用手中不多資金卻大搞多元化投資；有投建材生產(chǎn)，有投證券，有投高科技。將主業(yè)做強，將粗放經(jīng)營轉型為精細管理，將項目承包經(jīng)營轉型為集約經(jīng)營，提高落后管理方式，作為轉型升級戰(zhàn)略反而是少數(shù)，這闡明咱們當前行業(yè)“轉型升級”存在嚴重誤區(qū)。這一誤區(qū)產(chǎn)生固然有其歷史必然因素，中華人民共和國建筑業(yè)高速發(fā)展了近30年，在這高速發(fā)展過程中，眾多大型建企雖做過大量管理改革，但未能變化管理粗放、效益低下、危機叢生行業(yè)生存狀態(tài)。正因長期未能找到突破點，就有了更多向行業(yè)外突圍想法?，F(xiàn)就對各種主流轉型升級方略問題逐個分析。一、對進軍進軍房地產(chǎn)研討建企甲方很大一某些是房產(chǎn)開發(fā)商，建企對房產(chǎn)開發(fā)這個上游行業(yè)既熟悉又羨慕，超高利潤，高高在上甲方地位，杯光斛影工作方式，相對建筑業(yè)苦日子真有天壤之別。建筑公司家對進軍房地產(chǎn)業(yè)布滿信心根據(jù)似乎諸多，轉型成功公司數(shù)量已有一批，像中海發(fā)展，更是近來地王創(chuàng)造者(70.6億拿下上海長風地塊)，風光無限。中華人民共和國建筑近期剛IPO成功，拿下501.6億人民幣融資額，為下一步發(fā)展注入雄厚資源。這樣成功IPO，資我市場投資者追捧中華人民共和國建筑卻是房地產(chǎn)板塊，而不是產(chǎn)值占70%以上建筑主業(yè)板塊。在這樣誘惑和市場環(huán)境下，建筑公司家是比較難把持。中華人民共和國建筑IPO成功對中華人民共和國建筑業(yè)發(fā)展示范作用，業(yè)內(nèi)主流解讀不一定是適當。筆者看法是，中海地產(chǎn)成功范例不能成為眾多大型建企進軍房地產(chǎn)樣板或佐證。中海地產(chǎn)成功幾大重要條件，一是二十余年深厚積累，二是杰出領軍人物，其她建企還不具備，無法復制。國內(nèi)建企公司家，要捫心自問，做房地產(chǎn)對自己公司來說是機會還是一種戰(zhàn)略？“轉型升級”是一種戰(zhàn)略，筆者以為進軍房地產(chǎn)不也許成為國內(nèi)許多大型建企一種戰(zhàn)略，做幾種項目也就罷了，多幾種賺錢機會而已。房地產(chǎn)業(yè)通過二十余年發(fā)展已進入高度專業(yè)化、高水平競爭時代。不能光看房地產(chǎn)商光鮮一面。本輪經(jīng)濟危機若不是中華人民共和國政府大量流動性注入房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)應是哀鴻遍地了。全球經(jīng)濟危機，就是美國房地產(chǎn)業(yè)泡沫引起。國內(nèi)順馳幾乎要與萬科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產(chǎn)重組境地。當前中華人民共和國房產(chǎn)泡沫已高高在上，因地方關系好搞一兩個無風險項目另當別論，但要想進入房產(chǎn)主流市場作為一種重要產(chǎn)業(yè)(主業(yè))去發(fā)展，通過招拍掛拿地進入市場化經(jīng)營絕非易事，絕不比搞好建筑主業(yè)容易。房產(chǎn)業(yè)資金、人才、運營能力積累已比建筑業(yè)高出諸多。房產(chǎn)業(yè)特性是十個項目賺，一種項目被套，就也許有滅頂之災，因此不可等閑視之。二、對多元化擴張研討一輪高速發(fā)展后，許多建企發(fā)現(xiàn)自己做得這樣大了，賺錢卻很少，很苦很累，資金安全風險又大，自身經(jīng)營改革也做過不少努力，收效甚微(本輪經(jīng)濟危機初期更是浮現(xiàn)大量項目停工緩延)，就想通過多元化來規(guī)避風險，增長獲利能力，就辦了諸多與主業(yè)不相干公司。普通來說，這樣“轉型升級”戰(zhàn)略達不到預期效果，反而容易走向反面。從實證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內(nèi)公司界紅極一時多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機中也遇到了極大困難，并未成為規(guī)避風險最優(yōu)戰(zhàn)略。雖然GE在最風光時候，GE模式也與中華人民共和國公司毫不搭界。GE多元化相對比較成功，非常重要一點就是高檔經(jīng)理人才培養(yǎng)能力。鼎盛時期，世界500強CEO中有150人是從GE出來，僅這一點，中華人民共和國公司就不也許具備做多元化條件。國內(nèi)公司多元化發(fā)展失敗案例不勝枚舉，德隆、顧雛軍、三九等可羅列一大堆，海爾近年經(jīng)營陷入困境，與多元化戰(zhàn)略有極大關系。“多元化”戰(zhàn)略行不通，在理論上有三個問題，這是普通公司家難以逾越。一是總經(jīng)理資源。一種公司最寶貴資源就是總經(jīng)理精力資源和時間資源，總經(jīng)理資源是公司發(fā)展第一動力，而這個資源對公司來講是十分有限，很難復制。當公司進入兩個行業(yè)時，資源就被稀釋為一半，進入三個行業(yè)時，資源就被稀釋為三分之一，用一半、三分之一，甚至多分之一資源參加市場競爭時，被專業(yè)化公司擊敗概率就越來越高了。二是中層團隊資源。中層團隊打造需要一種長期過程，不也許一蹴而就。投資一種新行業(yè)不是由于有錢，一定是由于有人，而國內(nèi)建企就是主業(yè)用人也相形見絀，并不富余，投資多元化就異常危險了。三是品牌競爭力稀釋。建企投資多元化往往會用同一品牌，品牌方略錯誤必然帶來傷害。不但會使新業(yè)務難以成功，還會給主營業(yè)務帶來重大損失。品牌建設核心點是一種品牌只能代表一種“詞”，你想代表更多，就會失去更多。寶馬代表“駕馭”、Volvo代表“安全”、奔馳代表“舒服豪華”，國內(nèi)建企品牌素養(yǎng)還在起步階段，進入多元化是危險。中華人民共和國公司家在津津樂道GE時，卻總是對GE堅守鐵律視而不見，即GE數(shù)一數(shù)二原則，GE在美國成熟資我市場支撐下，對達不到行業(yè)前二名產(chǎn)業(yè)堅決退出賣掉，買進成長行業(yè)前二名公司，國內(nèi)公司很難做到這一點。因而無論從國際還是國內(nèi)，實證還是理論，多元化成功是特例，專業(yè)化成功才是規(guī)律，按規(guī)律辦事才是正道。三、對延伸本行業(yè)產(chǎn)品鏈研討籌劃經(jīng)濟年代，國內(nèi)建筑業(yè)存在一大批專業(yè)公司，各行業(yè)(如石化、鐵路、冶金、工業(yè)設備安裝、基本、路橋等公司)有極強專業(yè)施工水平和獨特競爭力。但近年，人們都往綜合性施工公司發(fā)展，民用建筑建企往工業(yè)建筑、公路、地鐵發(fā)展，鐵路公司往民用建筑發(fā)展，鋼構造產(chǎn)業(yè)迅速增長，人們都成立鋼構公司。這種現(xiàn)象與競爭力發(fā)展趨勢并不符合。這個世界專家都生存困難，雜家必難有機會。這種現(xiàn)象只能闡明國內(nèi)建筑業(yè)競爭還處在初級階段，成熟競爭階段必然是品牌更加聚焦，產(chǎn)品更加聚焦，才更有競爭力。迫使建企作出行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品延伸一種因素是國家行業(yè)政策常會大幅變化，堅守一種領域會由于產(chǎn)業(yè)萎縮而受影響。擴張行業(yè)內(nèi)領域就是為了規(guī)避這種風險，但公司家還需注意到一種現(xiàn)象：當一種公司做到行業(yè)前二名時，產(chǎn)業(yè)縮小了，前一二名業(yè)務量反而增長。這種馬太效應在本輪經(jīng)濟危機中在諸多行業(yè)中都浮現(xiàn)了。不成為領域冠軍，可持續(xù)發(fā)展缺少支撐。產(chǎn)品延伸僅是暫時機會，成為戰(zhàn)略則需思考清晰。拿海爾競爭戰(zhàn)略和格力競爭戰(zhàn)略相比，勝負已分，高下已判。國內(nèi)建企同樣應學格力競爭戰(zhàn)略，選定一種夠大細分領域做到夠好，做到第一，規(guī)模同樣可觀，效益更是勝出諸多，建筑業(yè)市場有這樣規(guī)?；?。四、建筑公司如何轉型升級相對于上述幾種轉型升級中危險現(xiàn)象，筆者以為近幾年管理思想發(fā)展和信息化技術發(fā)展已為建企轉型升級提供了嶄新機會。建企公司家應更多從如下幾種方面努力：從賺錢導向公司轉型為愿景使命導向