山東大學《840管理學》歷年考研真題匯編（含部分答案）合集

目錄2009年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整，含部分答案）2010年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）2011年山東大學840管理學考研真題及詳解2012年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）2013年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）2014年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）2015年山東大學840管理學考研真題及詳解2016年山東大學840管理學考研真題及詳解2017年山東大學840管理學考研真題及詳解2018年山東大學840管理學考研真題及詳解

2009年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整，含部分答案）科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（每題3分，共15分）1《工業(yè)管理與一般管理》2權(quán)力接受論3領導效能4預算控制5學習型組織二、簡答題（每題10分，共60分）1簡述組織生命周期理論的主要內(nèi)容。2企業(yè)在跨文化管理移植的過程中應注意哪些問題？3什么是審計？審計的類型有哪些？4簡述路徑-目標管理理論的內(nèi)容。5決策過程中的影響因素有哪些？6怎樣有效地使用職能職權(quán)？三、論述題（每題25分，共50分）1聯(lián)系實際談談你對管理的認識。2聯(lián)系實際談談如何在企業(yè)管理中有效地運用人本管理。四、案例分析題（共25分）涉及固定工資制、獎勵制以及溝通方面的內(nèi)容。說明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。部分答案：一、名詞解釋（每題3分，共15分）1《工業(yè)管理與一般管理》答：該書為亨利·法約爾所著。法約爾是古典組織理論的奠基人，被后人尊稱為“管理理論之父”。法約爾在本書中提出了著名的14項管理原則和計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能。14項管理原則包括：勞動分工原則、權(quán)力與責任原則、紀律原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領導原則、個人利益服從整體利益的原則、人員的報酬原則、集中原則、等級制度原則、秩序原則、公平原則、人員的穩(wěn)定原則、首創(chuàng)精神和團隊精神。本書第一次明確提出了管理的概念，使獨立的管理職能和普及的管理教育從此成為可能。最重要的是法約爾在這本經(jīng)典著作里貢獻了14項管理原則和5項管理要素，成為后世管理實踐和管理教育的基本邏輯。2權(quán)力接受論答：權(quán)力接受論中的權(quán)力主要是指領導權(quán)力，權(quán)力接受論這一觀點是由巴納德第一次系統(tǒng)地闡述的，他認為，“應從組織成員是否接受一項命令、指示或建議的角度來考察權(quán)力”。此外，在西蒙的權(quán)威論中也有接受論的主張。3領導效能答：領導效能，是指領導者在實施領導過程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結(jié)果，即實現(xiàn)領導目標的領導能力和所獲得的領導效率與領導效益的系統(tǒng)綜合。領導效能包括領導能力、領導效率、領導效益。衡量領導效能的最重要的指標就是實現(xiàn)目標的程度。4預算控制答：預算控制就是根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而使費用的支出受到嚴格有效的約束。5學習型組織答：學習型組織這一概念是由美國學者彼得·圣吉提出的，是指一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。它包括五項要素：建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考。二、簡答題（每題10分，共60分）1簡述組織生命周期理論的主要內(nèi)容。答：組織生命周期理論由格林納提出，他認為一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段（后補充到六個）。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點。每一階段最后都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。（1）創(chuàng)造階段。在組織誕生初期，其階段特點是企業(yè)家精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以及低回報。這是組織的幼年期，規(guī)模小、人心齊、關系簡單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策和指揮。因創(chuàng)業(yè)者一般是“業(yè)務型”，不擅管理，到了這個階段的后期，一場領導力危機引發(fā)第一次組織變革，標志著第一階段的結(jié)束。（2）指令階段。企業(yè)進入持續(xù)成長期，隨著組織結(jié)構(gòu)功能化、會計制度建立，以及資本管理、激勵機制、預算制度、標準化管理的出現(xiàn)，組織變得更加多樣化和復雜化。這是組織的青年時期，企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。為了整頓正陷入混亂狀態(tài)的組織，必須確立發(fā)展目標，以鐵腕作風與集權(quán)管理方式來指揮各級管理者，這就是“成長經(jīng)由命令”。在這種管理方式下，中下層因為事事聽命于上級而感到不滿，要求獲得全套的自主決定權(quán)，自主權(quán)危機引發(fā)第二次組織變革，標志著第二階段的結(jié)束。（3）授權(quán)階段。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)引發(fā)組織又進入了一個成長期，分散的組織結(jié)構(gòu)、運營及市場層面的本位責任、各自的利益中心、盛行的財務激勵機制、基于階段性回顧的決策機制。這是組織的中年時期，這時企業(yè)已有相當規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營和多元化發(fā)展。如果組織要繼續(xù)成長，就必須采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，這就是“成長經(jīng)由授權(quán)”。高層主管感到由于采取過分分權(quán)與自主管理，使組織陷入了控制危機，當管理層試圖重新控制整個公司時，新的劇變又開始了，第三階段結(jié)束了。（4）協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段。這一階段的特點是，各種正式的管理系統(tǒng)被一一建立起來，如正式的產(chǎn)品組群、正式的規(guī)劃評估、中心化的支持系統(tǒng)、企業(yè)人員的海外協(xié)調(diào)、企業(yè)資本支出、產(chǎn)品組層面上的投資回報責任、組織低層的利益均享促進等等，以此來協(xié)調(diào)和監(jiān)督組織管理。這個時期是企業(yè)的成熟階段，“失控危機”促使高層主管加強監(jiān)督，強化各部門間的協(xié)調(diào)、配合，加強整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織或?qū)嵭芯仃囀浇M織。這就是“成長經(jīng)由監(jiān)督、協(xié)調(diào)”。至此，許多規(guī)章制度、工作程序和手續(xù)，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產(chǎn)生了“官僚主義危機”或“硬化危機”。雖然企業(yè)獲得了成長，卻又使組織陷入了一場官僚危機，新的變革又開始了，第四階段結(jié)束了。（5）協(xié)作階段。組織進入新的成長階段，這一階段強調(diào)通過團隊協(xié)作來解決各項問題，克服官僚危機，其特點是跨功能區(qū)的任務團隊、去中心化的支持團隊、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、簡化的控制機制、團隊行為教育計劃、高級信息系統(tǒng)、團隊激勵等等。這個階段也叫成熟后的階段，組織的發(fā)展前景既可以通過組織變革與創(chuàng)新重新獲得再發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，也可能由于不適應環(huán)境的變化而走向衰退。為了避免過分依賴正式規(guī)章制度和刻板的手續(xù)所形成的文牘主義，必須培養(yǎng)管理者和各部門之間的合作精神，通過團隊合作與自我控制以達到協(xié)調(diào)配合的目的，另外要進一步增加組織的彈性，采取新的變革措施，如精簡機構(gòu)、劃出核算單位、開拓新的經(jīng)營項目、更換高級管理人員等。這一階段最

終結(jié)束于組織的又一次內(nèi)部成長危機。（6）外部組織解決方案階段。通過并購、持股及組織網(wǎng)絡等外部手段實現(xiàn)組織成長。2企業(yè)在跨文化管理移植的過程中應注意哪些問題？答：跨文化管理又稱“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。企業(yè)在跨文化管理移植過程中應注意下列問題：（1）要樹立正確的觀念。開展全球化經(jīng)營的企業(yè)必須承認并理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：①理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為。②理解母國文化如何影響企業(yè)派去當?shù)氐墓芾砣藛T的行為。對于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。（2）要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造契機。正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業(yè)經(jīng)營的障礙，反而會使之成為企業(yè)發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。（3）要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流于形式。另一方面，在全球化經(jīng)營企業(yè)中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司。因此全球化經(jīng)營企業(yè)在跨文化管理中必須要強調(diào)對人的管理，既要讓經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業(yè)所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，從而使全球化經(jīng)營企業(yè)在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。3什么是審計？審計的類型有哪些？答：（1）審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。（2）根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計劃分為三種主要類型：①由外部審計機構(gòu)的審計人員進行的外部審計。外部審計是由外部機構(gòu)（如會計師事務所）選派的審計人員對企業(yè)財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。②由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計。內(nèi)部審計提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標和執(zhí)行既定政策的手段。③由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。管理審計是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法，管理審計的方法是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度。4簡述路徑-目標管理理論的內(nèi)容。答：（1）路徑-目標管理理論是由羅伯特·豪斯把激發(fā)動機的期望理論和領導行為理論結(jié)合起來從而提出的?！奥窂?目標”是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應遵循的途徑。路徑-目標理論認為，對于一個領導者來說，沒有什么固定不變的領導方式，要根據(jù)不同的環(huán)境選用適當?shù)念I導方式。（2）領導方式可分為四種：①指導型領導。給下屬明確任務目標，明確職責，嚴密監(jiān)督，通過獎懲控制下屬的行為。②支持型領導。對下屬友好，平等對待，關心下屬的生活福利。這種領導方式特別適用于工作高度程序化、讓人感到枯燥乏味的情境。③參與型領導。鼓勵下屬參與任務目標決策和解決具體問題。④成就導向型領導。這是參與型領導方式的一種特殊類型，它主要強調(diào)目標設置的重要性，領導者通過為下屬設置富有挑戰(zhàn)性的目標和鼓勵下屬完成這些任務來管理下屬。（3）路徑-目標理論引申出的假設范例：①相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導產(chǎn)生更高的滿意度；②當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領導導致員工高績效和高滿意度；③指導型領導不太適合于知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬；④組織中的正式權(quán)力關系越明確、越層級化，領導者越應表現(xiàn)出支持性行為，降低指導性行為；⑤內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導型風格；⑥當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。5決策過程中的影響因素有哪些？答：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會。決策的影響因素有以下四種：（1）環(huán)境因素①環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境比較穩(wěn)定情況下，決策一般由中層管理者進行；環(huán)境劇烈變化情況下，決策一般由高層管理者進行。②市場結(jié)構(gòu)。壟斷程度高，以生產(chǎn)為導向；競爭程度高，以市場為導向。③買賣雙方在市場的地位。賣方市場，以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點；買方市場，以市場需求為出發(fā)點。（2）組織自身的因素①組織文化。如保守型與進取型組織文化；有無倫理精神。②組織的信息化程度。高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量。③組織對環(huán)境的應變模式。應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等。（3）決策問題的性質(zhì)①問題的緊迫性。如時間敏感型決策、知識敏感型決策。②問題的重要性。引起高層領導的重視，得到更多力量的支持；越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質(zhì)量可能更高；越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。（4）決策主體的因素①個人對待風險的態(tài)度。有風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。②個人能力。有對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力。③個人價值觀。個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。

④決策群體的關系融洽程度。如影響較好方案被通過的可能性；影響決策的成本。6怎樣有效地使用職能職權(quán)？答：職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。由此可看出，職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個特例，可以認為它介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。有效地使用職能職權(quán)需注意以下幾點：（1）職能職權(quán)不能無限擴大，否則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。（2）職能職權(quán)的使用應該注意適當限制職能職權(quán)的使用。例如：①限制使用范圍，如限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；②限制使用級別，如下一級職能職權(quán)不應越過上一級直線職權(quán)。三、論述題（每題25分，共50分）1聯(lián)系實際談談你對管理的認識。答：（1）管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。（2）管理的特性。管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的統(tǒng)一。①管理的科學性是指它以反映管理是客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題和解決問題的科學的方法論。②管理的藝術性是指能熟練地應用知識，并通過一定技巧達到某種效果。這是因為管理情景十分復雜。管理的主要對象既有理性，又有感情，因而在許多情況下必須隨機決策。（3）管理的基本職能包括計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)和控制。在實際生產(chǎn)管理活動中，管理是一項十分復雜而又具體的活動，需要管理者具備一定的能力和素質(zhì)，管理者既需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和規(guī)章制度對員工進行有效領導，制定一套貼合實際的分析解決問題的方法論，又需要根據(jù)實際情況靈活變通，善于運用各種技巧處理好各項決策，與下屬之間保持良好的溝通。2聯(lián)系實際談談如何在企業(yè)管理中有效地運用人本管理？答：（1）人本管理是指注重柔性管理，強調(diào)人在工作中的作用和地位，承認人們之間的差異，因此更適合現(xiàn)代的環(huán)境和新興的中小型企業(yè)。（2）在企業(yè)管理中有的地區(qū)用人本管理，應把職工當成企業(yè)的主體。勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。企業(yè)的管理者要從多方面去激勵勞動者的勞動熱情，使其符合企業(yè)的要求。有效的管理是讓職工參與到企業(yè)中的管理來，企業(yè)管理者適度分權(quán)，民主治廠，使個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現(xiàn)高度的工作效率。人性是受后天環(huán)境影響而成的，因而也是可以塑造和改變的。任何管理者都會在管理過程中影響下屬人性的發(fā)展。管理者行為本身又是管理者人性的反映，只有管理者的人性達到比較完美的境界，才能使企業(yè)職工的人性得到完美的發(fā)展，而職工隊伍的狀況又是企業(yè)成功的關鍵。在實施第一項管理措施、制度、辦法時，不僅要看到實施取得的經(jīng)濟效果，同時，要考慮對人精神狀態(tài)的影響，要分析它們是促使職工的精神狀態(tài)更加健康，人性更加完美，還是起相反的作用。尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點。四、案例分析題（共25分）涉及固定工資制、獎勵制以及溝通方面的內(nèi)容。說明：抱歉，本題未提供答案。

2010年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（每題3分，共15分）1國富論2人際技能3需要層次理論4人際技能5沖突二、簡答題（每題10分，共60分）1簡述泰羅的科學管理原理及評價。2如何恰當處理直線和參謀的關系，從而有效發(fā)揮參謀人員的作用？3簡要說明倫理的社會契約理論觀。4簡述領導者應具備什么樣的業(yè)務素質(zhì)。5簡述管理者與領導的區(qū)別及其在管理實踐中的意義。6簡述非正式溝通的特點。三、論述題（三選二，每題25分，共50分）1試述常見的組織結(jié)構(gòu)模式的基本內(nèi)容，并聯(lián)系實際談談當今組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢。2聯(lián)系實際談談決策的影響因素有哪些，如何影響？3論述技術創(chuàng)新源泉及其內(nèi)涵。四、案例分析題（共25分）材料是有關目標管理的。問題：1．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？2．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？3．在這個實行目標管理的案例中，你認為現(xiàn)今環(huán)境下還應該做哪些修正？說明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2011年山東大學840管理學考研真題及詳解科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（每小題3分，共15分）1西蒙2頭腦風暴法3職位權(quán)力4正強化5激勵因素二、簡答題（每小題10分，共60分）1簡述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。2如何理解決策的原則是“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”？3簡述領導的權(quán)變理論的主要內(nèi)容，影響領導方式的因素有哪些？4簡述經(jīng)驗管理學派的主要內(nèi)容。5虛擬組織的特點有哪些？6簡述管理道德觀的內(nèi)容。三、論述（請從下列三個問題中選擇兩個回答，每小題25分，共50分）1．工作設計的影響因素和原則有哪些？結(jié)合實際談談如何進行工作設計。2聯(lián)系實際說一下目標管理的過程，要成功實施目標管理需要注意哪些因素？3談談技術創(chuàng)新中“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的優(yōu)缺點。四、案例分析題（25分）【案例信息】動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰·拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營。現(xiàn)在，公司正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎·瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能。只要你認為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的

會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會計員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲論述了公司有關工資計劃的規(guī)定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金，她應采取什么步驟。拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要?！痹嚮卮鹨韵聠栴}：1．動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)？2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？

參考答案：一、名詞解釋（每小題3分，共15分）1西蒙答：赫伯特·西蒙——美國卡內(nèi)基梅隆大學教授，他認為管理的關鍵在于決策。因此，管理必須采用一套制定決策的科學方法，組織內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)程度要與決策相適應。2頭腦風暴法答：頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。3職位權(quán)力答：職位權(quán)力是指與職位相關聯(lián)的正式職權(quán)和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，即由上級和組織所賦予的，并有法律、制度明文規(guī)定的權(quán)力，它不依任職者的變動而變動，有職者就有職位權(quán)，無職者就無職位權(quán)。這一職位權(quán)力由領導者對下屬所擁有的實有權(quán)力所決定。4正強化答：正強化，又稱積極強化，即用某種有吸引力的結(jié)果對某一行為進行獎勵和肯定，以期在類似條件下重復出現(xiàn)這一行為。在管理中，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復出現(xiàn)，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。5激勵因素答：激勵因素是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。主要包括以下幾個方面：（1）工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；（2）工作上的成就感；（3）由于良好的工作成績而得到的獎勵；（4）對未來發(fā)展的期望；（5）職務上的責任感。二、簡答題（每小題10分，共60分）1簡述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。答：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。（1）管理者的角色亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。①人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力，包括三種角色：a．代表人角色。指管理者作為所在單位的領導行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責。例如管理者參加社會活動，出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等。b．領導者角色。指管理者進行的沖突解決、員工激勵、人員配置等有下屬參與的活動和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標的實現(xiàn)。c．聯(lián)絡者角色。建立和維持與外部的發(fā)展起來的關系。如發(fā)感謝信、從事由外部人員參與的活動。②信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。在信息角色中包括三種角色：a．監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取有用的信息，如通過密切關注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個人關系網(wǎng)等方式來獲取信息。這些信息有助于管理者識別潛在的機會和威脅。b．傳播者角色。指管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有

關員工。管理者有時也因特殊目的而隱藏特定的信息。c．發(fā)言人角色。指管理者把信息傳遞給外界，例如向董事和股東說明組織的財務狀況和戰(zhàn)略方向，向消費者保證組織在切實履行社會義務，以及讓政府官員對組織遵守法律的良好表現(xiàn)感到滿意。③決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。a．企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務或發(fā)明新工藝等。b．沖突管理者。一個組織在運行的過程中總會遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者調(diào)解員工之間的爭端等。c．資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目。如管理者對財務、設備、時間、信息的分配。d．談判者角色。管理者把大量的時間花在談判上，談判對象包括員工、供應商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織目標的實現(xiàn)都必然要進行談判工作。（2）管理者的技能羅伯特·卡茨認為管理者要具備三類技能：①技術技能，是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。技術技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重

要，對于高層管理較不重要。②人際技能，是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的人際技能包括對下屬的領導能力和處理各種關系的能力。人際技能對于所有層次的管理的重要性大體相同。③概念技能，是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。2如何理解決策的原則是“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”？答：決策就是人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。對于決策方案的選擇原則，典型的有傳統(tǒng)經(jīng)典的“最優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則”。選擇組織活動的方案，通常根據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。（1）最優(yōu)決策的條件要求：①容易獲得與決策有關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。（2）上述條件在現(xiàn)實中難以具備的原因：①組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息。②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案。③任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的。人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。綜上所述，在決策中，應該遵循“滿意原則”。滿意原則是現(xiàn)代決策理論評價各個決策方案的一條適用原則。這種“令人滿意”的原則就是“適當?shù)氖袌龇蓊~”“適度的利潤”和“公平的價格”等。滿意原則所依據(jù)的假設前提與最優(yōu)化原則不同，其關注的焦點是可以影響個人決策的組織因素，對于那些復雜和非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實可行。3簡述領導的權(quán)變理論的主要內(nèi)容，影響領導方式的因素有哪些？答：（1）費德勒的領導權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響；該理論認為各種領導方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。領導者和領導方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S＝f（L，F(xiàn)，E）。式中，S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導者的特征主要指領導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者的特征主要是指追隨者的個人品質(zhì)、價值觀、工作能力等。環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。（2）費德勒將領導方式分為任務取向和關系取向兩種。關系取向型領導者對最難共事的同事用一些較為接納和喜歡的詞來描述，而任務取向型領導者以關心生產(chǎn)為主。費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的。（3）影響領導方式的情境因素有：①職位權(quán)力，是指領導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領導的法定權(quán)、懲罰權(quán)、獎勵權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導的環(huán)境也就越好；反之，則越差。②任務結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力任務結(jié)構(gòu)是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。如果這些任務越明確，而且部下責任心越強，則領導環(huán)境越好。③上下級關系，是指下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好；反之，則越差。（4）費德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。對任務型領導來說，比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關系。對關系型領導來說，比較重視人際關系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。4簡述經(jīng)驗管理學派的主要內(nèi)容。答：（1）經(jīng)驗管理學派的基本觀點經(jīng)驗主義學派以向西方大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗和科學方法為目標。經(jīng)驗管理學派認為管理學就是研究管理經(jīng)驗，認為通過對管理人員在個別情況下成功的和失敗的經(jīng)驗教訓的研究，會使人們懂得在將來相應的情況下如何運用有效的方法解決管理問題。因此，這個學派的學者把對管理理論的研究放在對實際管理工作者的管理經(jīng)驗教訓的研究上，強調(diào)從企業(yè)管理的實際經(jīng)驗而不是從一般原理出發(fā)來進行研究，強調(diào)用比較的方法來研究和概括管理經(jīng)驗。將管理經(jīng)驗概括和理論化，以便于向企業(yè)管理的實際工作者和研究人員傳授。（2）經(jīng)驗管理學派的主要代表許多管理學家、企業(yè)高級管理人員和咨詢?nèi)藛T都屬于經(jīng)驗學派，其主要代表人物有：①彼得·德魯克，主要作品有《管理實踐》《管理：任務、責任、實踐》等。②歐內(nèi)斯特·戴爾，代表作是《偉大的組織者》。③艾爾弗雷德·斯?。?875～1966），事業(yè)部管理體制的首創(chuàng)人之一。④亨利·福特，流水線大量生產(chǎn)管理技術的倡導者。⑤威廉·紐曼，美國管理學家，哥倫比亞大學教授。主要著作有《經(jīng)濟管理活動：組織和管理的技術》。（3）經(jīng)驗管理學派的主要觀點①管理應側(cè)重于實際應用，而不是純粹理論的研究。管理學如同醫(yī)學、

法律學和工程學一樣，是一種應用學科，而不是純知識的學科。但管理又不是單純的常識、領導能力或財務技巧的應用，管理的實際應用是以知識和責任為依據(jù)的。②管理只同生產(chǎn)商品和提供各種經(jīng)濟服務的企業(yè)有關，管理學由管理工商企業(yè)的理論和實踐的各種原則組成。管理的能力、技巧、經(jīng)驗不能移植到其他機構(gòu)中去。③管理者的任務是了解本機構(gòu)的特殊目的和使命，使工作富有活力并使職工有成就；處理本機構(gòu)對社會的影響相對社會的責任。德魯克認為，作為企業(yè)主要管理者的經(jīng)理，有兩項別人無法替代的職責。第一項職責是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為比各項資源的總和更多的東西；第二項特殊職責是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的要求。每個經(jīng)理都在執(zhí)行一些基本的、共同的職能：a．樹立目標并決定為了達到這些目標做些什么，然后把它傳達給予目標實現(xiàn)有關的人員。b．進行組織工作。將組織活動劃分成較小的項目，以便進行管理；據(jù)此建立組織機構(gòu)，選拔人員等。c．進行鼓勵和溝通工作。經(jīng)理要利用表揚、獎金、報酬、提拔等手段來鼓勵人們做好工作，并通過溝通信息來協(xié)調(diào)整個企業(yè)的活動。d．確定標準，對企業(yè)成果進行分析，對所有人員的工作情況進行評價。

e．使職工得到成長和發(fā)展。經(jīng)理的工作將影響到職工的才能能否得到發(fā)展。④實行目標管理的管理方法。德魯克理論給管理學的最大貢獻是他提出任務（或目標）決定管理，并據(jù)此提出目標管理法。德魯克認為傳統(tǒng)管理學派偏于以工作為中心，忽視人的一面，而行為科學又偏于以人為中心，忽視了同工作相結(jié)合。目標管理則結(jié)合以工作為中心和以人為中心的管理方法，使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現(xiàn)的需要，同時，企業(yè)的目標也因職工的自我實現(xiàn)而實現(xiàn)，這樣就把工作和人性二者統(tǒng)一起來了。5虛擬組織的特點有哪些？答：（1）虛擬組織的定義虛擬組織是指兩個以上的獨立的實體，為共享技術、分攤費用、迅速向市場提供產(chǎn)品和服務來滿足市場需求，通過信息技術在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織沒有中央辦公室，也沒有正式的組織結(jié)構(gòu)。其成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關系是動態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法。（2）虛擬組織的特點①動態(tài)性。它以市場的組合方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢與市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機結(jié)合，進而更具敏捷性和快速應變能力。②組織扁平化。在組織內(nèi)部不設置正式的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)之間通過社會化協(xié)作和契約來建立關系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。③以現(xiàn)代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產(chǎn)品為依托。虛擬企業(yè)以網(wǎng)絡技術為依托，跨越空間的界限，在全球范圍內(nèi)的許多備選組織中精選出合作伙伴。④虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。⑤在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。（3）虛擬組織的優(yōu)缺點①虛擬組織的優(yōu)點a．組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網(wǎng)絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并。b．這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高了。②虛擬組織的缺點

a．可控性太差。這種組織嚴重依賴外部資源，當這些資源出現(xiàn)問題時，組織就將陷于非常被動的境地。b．外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。6簡述管理道德觀的內(nèi)容。答：道德是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準則。常見的道德觀主要有以下五種：（1）功利主義道德觀功利主義道德觀認為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。這是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀。一方面，功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，并符合利潤最大化的目標；另一方面，它沒有考慮手段，可能會產(chǎn)生不道德的行為；同時，功利主義只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關人員中分配。（2）權(quán)利至上道德觀該觀點認為，決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利（如生存權(quán)、言論自由權(quán)、受教育權(quán)、醫(yī)療保障權(quán)、工作權(quán)等）的前提下做出。其積極的一面是它保護了個人權(quán)利；消極的一面（主要是針對組織而言的）是在強調(diào)個人權(quán)利時，可能會影響組織的整體利益，并演變?yōu)閭€人自私自利，任性放縱的無組織狀態(tài)。（3）公平公正道德觀公平觀要求管理者按公平正的原則行事。公平公正主要是指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能、經(jīng)驗、績效或職責等因素。管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而應該按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬。這種道德觀在理論上完全正確，但在實踐中情況卻十分復雜。（4）社會契約道德觀這種觀點認為，企業(yè)應該按照所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約進行管理。這種道德觀實質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。它有很大的局限性。（5）推己及人道德觀這是中國儒家道德觀的高度概括，在現(xiàn)實中，能體現(xiàn)其思想的有“己所不欲，勿施于人”“換位思考”“將心比心”“設身處地”等，在競爭激烈的社會中，推己及人的道德觀卻經(jīng)常被譏諷為“書生氣”或“競爭不力”。三、論述題（請從下列三個問題中選擇兩個回答，每小題25分，共50分）1工作設計的影響因素和原則有哪些？結(jié)合實際談談如何進行工作設計。答：組織工作設計是指對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設計。其目的是通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權(quán)利和應承擔的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)工作設計的目的，在進行工作設計時必須要遵守組織工作設計的原則，考慮工作設計的影響因素。（1）組織設計的原則①專業(yè)化分工的原則，是組織設計的基本原則。專業(yè)化分工就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把每個員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷地提高工作的效率。企業(yè)組織設計就是對管理人員的管理勞動進行分工，包括部門設計和層次設計。②統(tǒng)一指揮原則，就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。③控制幅度原則，是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，并且應該是有效的。管理幅度不能夠無限度增加。④權(quán)責對等原則，是指組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責要對等。⑤柔性經(jīng)濟原則，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的。（2）組織設計的影響因素

管理學者西拉季認為，影響組織設計的因素有四個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織結(jié)構(gòu)。①環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件。特定環(huán)境對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。由環(huán)境的復雜性和變動性所造成的不確定性，往往會影響組織所獲得的環(huán)境信息，會增大管理決策過程中的不確定因素，只有那些與環(huán)境相適應的組織結(jié)構(gòu)才是有效的。②戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略就要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與其相適應。組織結(jié)構(gòu)的設置是為了保證組織活動的有效開展，以實現(xiàn)組織目標。戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，組織結(jié)構(gòu)和組織類型也不相同。③技術的影響任何組織都需要通過技術將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，于是組織的設計就需要因技術的變化而變化，特別是技術范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應的改變和調(diào)整。隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜程度也相應提高。因此，大批量生產(chǎn)組織適合機械式結(jié)構(gòu)，通過嚴格的規(guī)范化管理，可以有效地提高管理的效率。而單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)組織應采用有機式結(jié)構(gòu)最為有效。

④組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。在大型組織中通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度，規(guī)范化程度較高；決策往往是由那些具有完全控制權(quán)的高層主管做出的集權(quán)化程度比較高。組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，可細為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細階段。組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。一般而言，創(chuàng)業(yè)階段起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的；集合階段是組織發(fā)展的成長期，組織在調(diào)換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期；規(guī)范化階段組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。（3）實際工作中的組織設計工作設計是一個復雜的過程，受到很多影響因素的制約，在進行工作設計時必須遵循其原則來設置清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職權(quán)范圍，編制職務說明書。在實際的工作中可以按照以下方法來設計出理想的組織結(jié)構(gòu)：①職能與職務的分析與設計，首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定完成組織任務究竟需要哪些基本的職能與職務，然后設計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數(shù)量，分析每位職務人員應具備的資格條件、應享有的權(quán)利范圍和應負的職責。另外，組織設計也可以根據(jù)組織內(nèi)部的資源條件，在組織目標層層分解的基礎上從基層開始自下而上地進行。②部門設計，根據(jù)每位職務人員所從事的工作性質(zhì)以及職務間的區(qū)別和

聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。對同一組織來說，在不同時期不同的戰(zhàn)略目標指導下，劃分部門的標準可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整。③層級設計，在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調(diào)整和平衡，同時要根據(jù)每項工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級并規(guī)定相應的職責、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡。2聯(lián)系實際說一下目標管理的過程，要成功實施目標管理需要注意哪些因素。答：（1）目標管理的內(nèi)涵目標管理是美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的。其基本思想包括以下幾點：①企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。④管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。（2）目標管理過程目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，德魯克用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結(jié)合起來，包括以下過程：①制定目標，包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標相結(jié)合的分目標。這樣就形成了一個以組織總體目標為中心的一貫到底的目標體系。在制定目標系列時，主管人員和下級應該一起行動，而不應該不適當?shù)貜娭葡录壷贫ǜ鞣N目標。②明確組織的作用，理想的情況是每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。然而，幾乎不可能去建立一個完美的組織結(jié)構(gòu)以保證每一特定的目標都成為某個個人的責任。例如，在制定一種新產(chǎn)品投入的目標中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細地協(xié)調(diào)他們的工作。組織通常采用設立一名產(chǎn)品主管人員來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。③執(zhí)行目標，組織中各層次、各部門的成員為達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標活動的開展，必須授予相應的權(quán)力，使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。有了目標，組織成員便會明確努力的方向；有了權(quán)力，他們便會產(chǎn)生與權(quán)力使用相應的責任心，從而能充分發(fā)揮他們的判斷能力和創(chuàng)造能力，使目標執(zhí)行活動有效地進行。

④評價成果，成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互之間以及各層次組織成員對自我的評價。上、下級之間的相互評價有利于信息、意見的溝通，從而有利于組織活動的控制；橫向的關系部門相互之間的評價，有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動協(xié)調(diào)進行；而各層次組織成員的自我評價則有利于促進他們的自我激勵、自我控制以及自我完善。⑤實行獎懲，組織對不同成員的獎懲是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調(diào)動組織成員飽滿的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響成員的工作積極性。⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)，成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結(jié)，也為下一階段的工作提供了參考和借鑒。在此基礎上，組織成員及各個層次、部門制定新的目標并組織實施，即展開目標管理的新一輪循環(huán)。（3）成功實施目標管理應該注意的因素①在目標的制定上目標應該是以結(jié)果而不是以行為表述的，能夠度量和定量化的，具有清楚的時間框架，具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的，是書面的，是與組織的有關成員溝通過的。組織的目標應該具有以下特性：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨著信息的反饋。②在實施的條件上a．組織成員有較強的自我管理能力。如果組織的成員自我管理意識和能力比較差，盡管已規(guī)定了其工作努力的方向和目標，他仍然有可能在

工作過程中不能按照目標的要求選擇合適的工作方法和手段，自覺地向目標方向努力。目標管理方式要求組織成員們能夠自覺地工作、積極地努力，主動配合合作者或其他各方共同把各自份內(nèi)的、本部門的、本層次的目標完成。b．組織高層領導的重視。組織高層領導的重視并不是說他們只要認識到目標管理的重要，下令推行便可。組織高層領導本身對目標管理要有深刻的認識，并且能夠向其下屬及員工非常清楚地闡述目標管理是什么，它怎樣起作用，為什么要進行目標管理，目標管理與組織共同愿景有什么關系，它在評價業(yè)績時起什么作用，尤其要說明參與目標管理實施的所有組織成員將隨著組織的發(fā)展也得到共同的發(fā)展。3談談技術創(chuàng)新中“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的優(yōu)缺點。答：（1）“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的含義先發(fā)制人”是指技術上采取一個領先于競爭對手的戰(zhàn)略，即是在行動上“先人一步”，目的是在市場競爭中“高人一籌”。先人一步行動，率先開發(fā)出某種產(chǎn)品或某種新的生產(chǎn)工藝，采用這種戰(zhàn)略的意圖是很明顯的，即在技術上領先同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，以獲得市場競爭中至少是在某段時期內(nèi)的壟斷地位?！昂蟀l(fā)制人”是指企業(yè)緊緊追隨在領先企業(yè)的后面采用新技術，并對別人已經(jīng)采用的技術加以改進和提高，特別是在降低產(chǎn)品成本和完善產(chǎn)品質(zhì)量上付出更多的努力。是采取追隨他人之后以超過他人的戰(zhàn)略。（2）先發(fā)制人的優(yōu)缺點①先發(fā)制人的優(yōu)點a．可給企業(yè)帶來良好的聲譽。先發(fā)制人可使企業(yè)樹立起一種開拓者或領先者的形象或者聲譽。這種聲譽是競爭者難以形成的。一旦某個企業(yè)在某個領域最先開發(fā)了某種技術，今后人們需要利用這種技術或購買與之相關的產(chǎn)品時，首先想到的將是這家企業(yè)。人們在評價這家企業(yè)時，也將主要是以技術領先者的形象去看待它。b．可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位。在其他企業(yè)還未意識到之前，企業(yè)即已開發(fā)并進入了某個市場。顯然，企業(yè)最先占領的也通常是最易占領的、并可給企業(yè)帶來最為豐厚利潤的市場。此外，最先進入市場的企業(yè)所采用的經(jīng)營這種產(chǎn)品的方法有可能逐漸被整個行業(yè)所接受，并成為行業(yè)的標準。c．可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道。由于建立并維持一個專有渠道需要企業(yè)投入巨額的資金，因此利用一個存在于外部通用渠道來進行銷售，使其維持成本低。但是這種通用渠道的容量總是一定的，其不同部位表現(xiàn)出不同的吸引力。率先行動者自然可以選擇最為有利的部位。不僅如此，率先行動者還可能利用先期進入的機會，與渠道簽訂排他性的合約，從而封鎖后來者利用現(xiàn)存機構(gòu)進入市場的通道，使后來者難以進入市場或至少會提高其進入市場的成本。d．可使企業(yè)獲得有利的要素來源。新的產(chǎn)品或新的產(chǎn)品制造方法可能需要企業(yè)利用新的生產(chǎn)資源。與銷售渠道的進入一樣，率先行動者可以獲得最有利的原材料等要素的來源，甚至可以與供應商簽訂排他性的要素供應協(xié)議。e．可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤。率先推出某種產(chǎn)品可使企業(yè)至少在初期成為這種產(chǎn)品的壟斷生產(chǎn)經(jīng)營者，從而可使企業(yè)以遠遠高出成本的價格將產(chǎn)品銷售給那些對產(chǎn)品感興趣的用戶。

②先發(fā)制人的缺點率先行動帶來的并非都是鮮花，“先發(fā)”并非每次都能達“制人”的目的。率先開發(fā)某種技術或產(chǎn)品可能給企業(yè)帶來以下幾個方面的煩惱。a．要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用。市場上尚未出現(xiàn)過的產(chǎn)品，潛在用戶尚未了解其功能特性，甚至不知道這種產(chǎn)品的存在，因此要打開銷路，企業(yè)必須投入大量的市場開發(fā)費用。開發(fā)失敗，將給企業(yè)帶來巨大的損失。b．需求的不確定性。率先行動者雖然投入了大量的市場開發(fā)費用，但用戶隊伍能否形成，被喚醒的市場有多大容量，已表現(xiàn)出的需求可能朝什么方向變化，這些都是不確定的。特別是，由于環(huán)境中眾多因素的影響，已經(jīng)表現(xiàn)出的需求也是經(jīng)常變化的。這種不確定性使得先行企業(yè)以之為基礎的技術開發(fā)和市場開發(fā)活動具有更大的風險。c．技術的不確定性。這種不確定性是由兩個方面的原因造成的。一方面，一種新技術，不論是關于產(chǎn)品的技術還是關于工藝的技術，在實際運用之初都不可能是非常完善的，它只能在實際運用中逐漸成熟；另一方面，技術的變化不一定是連續(xù)性的，而可能呈現(xiàn)出一種跳躍性的勢態(tài)。由于這種非連續(xù)性，今天還是先進的技術，明天就可能落后了。（3）后發(fā)制人的優(yōu)缺點①后發(fā)制人的優(yōu)點a．分享先期行動者投入大量費用而開發(fā)出的行業(yè)市場；b．根據(jù)已基本穩(wěn)定的需求進行投資；

c．在率先行動者技術創(chuàng)新的基礎上進一步完善，使之更加符合市場的要求。②后發(fā)制人的缺點后發(fā)者在時間上、在用戶心目中技術水平的形象上可能處于稍微不利的地位。四、案例分析題（25分）【案例信息】動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰·拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，公司正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎·瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認為合

適，一切由你經(jīng)管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會計員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規(guī)定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金，她應采取什么步驟。拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要。”試回答以下問題：

1動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)？答：（1）集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)涵①集權(quán)化，描述了組織高層進行決策制定的集中程度。分權(quán)是指組織的決策權(quán)分散在基層，管理者在做決策時更多的考慮下屬員工的意見和建議；集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在組織高層，管理者在做決策時很少考慮下屬的想法。②集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。也就是說，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會是徹底分權(quán)的。很少有組織能夠在所有決策都集中于一特定的高層管理者團體時仍能有效地運行；同理，將所有決策都授予最低層員工的組織，也不會是有效的。③現(xiàn)在的組織更趨向于下放決策權(quán)。尤其是在大型企業(yè)中，低層管理者最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細致的認識。（2）動力工業(yè)公司經(jīng)營方式的分析動力工業(yè)公司是一家集多種業(yè)務于一體的多元化經(jīng)營的企業(yè)，是由15家子公司通過合并的方式組成的大型企業(yè)。子公司擁有較大的自主決策權(quán)，經(jīng)理需要組織安排公司日常的經(jīng)營活動并對公司業(yè)績負責；總公司為子公司提供財務方面的支持，子公司每年需要上交公司營業(yè)利潤；經(jīng)理的工資是由固定工資和一定比率的公司凈利兩部分組成。因此公司的經(jīng)營是在部分分權(quán)的基礎上進行的。這種分權(quán)又不是絕對的放權(quán)。因為總公司上要對15個子公司統(tǒng)一預算和計劃，對工會進行談判統(tǒng)一薪酬。在總體上保證公司運營的統(tǒng)一性。（3）分權(quán)的作用總公司進行分權(quán)可以保證組織的靈活性和對環(huán)境的適應性，同時下放經(jīng)營權(quán)利又有利于調(diào)動子公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，也減少了總公司管理層的工作任務量。2作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？答：瓦斯克絲作為子公司的經(jīng)理掌管了公司的日常運營的決策權(quán)力，公司總部只是起到一個監(jiān)督和協(xié)調(diào)的作用，為其提供財務支持。所以母公司的管理政策基本上是分權(quán)的。但是并不是絕對的分權(quán)。瓦斯克絲曾經(jīng)是中央電子公司的總經(jīng)理，對企業(yè)擁有絕對的運營和戰(zhàn)略決策權(quán)。當企業(yè)被合并以后，公司在財務預算上要受總公司的統(tǒng)一管制，不能出現(xiàn)嚴重的偏離，同時公司的人事薪資也要受到總公司的管制。相對于以前來說他沒有了部分決策權(quán)力。2012年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（每題3分，共15分）1孔茨2非正式溝通網(wǎng)絡3民族中心論4《管理決策新科學》5管理幅度二、簡答題（每題10分，共60分）1簡述知識管理的重要性。2為什么說決策遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則？3管理者考評的內(nèi)容包括哪些方面？各自的重點是什么？4簡述組織文化結(jié)構(gòu)。5分析計劃層次體系。6試述巴納德的組織理論。三、論述題（每題25分，共50分）1風險管理的目標與流程。2組織中的職權(quán)如何劃分？各職權(quán)間為什么總是有矛盾？如何解決？四、案例分析題（共25分）關于激勵理論的知識點。說明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2013年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（每題3分，共15分）1彼得·德魯克2直線職能制3德爾菲技術4彈性原則5知識螺旋二、簡答題（每題10分，共60分）1簡析決策學派的管理理論。2什么是經(jīng)營單位組合分析法？在管理中如何運用？3簡要評價古典組織理論。4簡析公平理論。5試述傳統(tǒng)管理考評方法的缺點以及如何克服。6簡述預算控制的重要性和局限性。三、論述題（每題25分，共50分）1結(jié)合所學，職業(yè)發(fā)展有幾個階段？如何認識職業(yè)定位理論及職業(yè)發(fā)展維度？談談自己的職業(yè)定位，并制定一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2結(jié)合實際，談談影響決策的因素。四、案例分析題（共25分）A、B、C三人黨校學習后，被晉升，對今后新公司經(jīng)營的一些看法，各自提出了不同的做法。問題：1．A、B、C三人的觀點，你認為哪個更合理，為什么？如果A、B應該借鑒C，那么他們應該做的第一件事是什么？2．三人得到晉升，并非偶然。結(jié)合案例，闡述一個成功的領導者應該具備怎樣的素質(zhì)。3．你認為如何成為一位成功的領導者？說明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2014年山東大學840管理學考研真題（回憶版，不完整）科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（每題3分，共15分）1西蒙2非正式組織3戰(zhàn)術決策4規(guī)模經(jīng)濟5審計控制二、簡答題（每題10分，共60分）1簡述目標管理內(nèi)容及過程。2試述激勵保健因素的內(nèi)容并進行評價。3決策定義及過程的理解。4考評內(nèi)容為什么既要考評工作成績又要考評能力以及考評目的？5試述權(quán)變學派的組織理論內(nèi)容。6分析企業(yè)的一般環(huán)境。三、論述題（每題25分，共50分）1組織結(jié)構(gòu)的幾種常見模式，聯(lián)系實際闡述組織發(fā)展趨勢。2分析現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新模式。四、案例分析題（共25分）案例講述的是一個五星級大酒店的成功案例。涉及服務至上的理念、品牌忠誠度、員工自主管理、團隊合作、忠誠度調(diào)查等細節(jié)是如何讓企業(yè)成為行業(yè)標桿的。問題：1．結(jié)合案例分析企業(yè)如何樹立服務至上的理念。2．該酒店是如何塑造維持員工的品牌忠誠度的？3．關于企業(yè)價值觀念。涉及到一些企業(yè)文化、授權(quán)、領導理論。說明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2015年山東大學840管理學考研真題及詳解科目代碼：840科目名稱：管理學一、名詞解釋（共5小題，每小題4分，共20分）1管理方格理論2人際關系技能3管理幅度4學習型組織5路徑-目標理論二、簡述題（共5小題，每小題10分，共50分）1簡述企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容。2簡述影響管理道德的因素。3簡述哈羅德·孔茨對領導的定義，并分析其包含的要點。4簡述企業(yè)文化的層次。5簡述需求層次理論的基本內(nèi)容并簡要評價。三、論述題（共2小題，每小題25分，共50分）1試述組織設計的影響因素。2聯(lián)系實際談談風險管理的流程是怎樣的。四、案例分析題（30分）1990年底，姜偉在沈陽成立飛龍集團，注冊資金僅75萬元，飛龍的起家產(chǎn)品是飛燕減肥，發(fā)家產(chǎn)品是延生護寶液。飛龍在廠房、辦公樓方面舍不得投資，而把資金全部壓在了廣告上，與太陽神不同的是，飛龍不做企業(yè)形象廣告，而是集中資金宣傳延生護寶液的產(chǎn)品功效，這一務實的營銷行為為飛龍帶來了高速發(fā)展。1991年，廣告費用120萬元，獲利400萬元，1992年，廣告費1000萬元，獲利6000萬元，1993年廣告費400萬元，獲利高達2億元，1994年，廣告費1.7億，獲利2億元，1991年到1994年累計銷售領20億元。飛龍在廣告戰(zhàn)術上注重采用集中轟炸策略，根據(jù)自身的實力，在局部市場進行廣告轟炸，一個個局部城市被攻占，逐步打開全國市場。93年前后，經(jīng)?？吹窖由o寶液的整版報紙廣告。最初，飛龍一次性投入68萬元廣告費解決長春，然后投入20萬元廣告攻打哈爾濱，就這樣一個一個的擊破，很快就占領了東北市場。1993年7月，飛龍上市的新產(chǎn)品銷路不暢，姜偉調(diào)查市場發(fā)現(xiàn)廣州、上海銷售基礎好，追加廣告就能催化市場而成功，結(jié)果姜偉給廣州、上海分別追加廣告費300萬元、100萬元，兩個月后銷售額達到1000萬元。1994年開始，中國保健品市場一片混亂，衛(wèi)生部原來對保健品是嚴格按三類中藥審批，后來保健品的檢測標準參照食品，條件一放寬，到1995年，全國突然冒出2.8萬個保健品，使保健品市場迅速下滑，飛龍受到較大影響。在保健品市場處于混亂之時，飛龍卻計劃1994年銷售17億元，3月份飛龍把延生護寶液價格提升18%，然后將上億元的產(chǎn)品發(fā)到市場，年底時市場銷售不暢，加上4000人的銷售隊伍，管理起來很困難。死賬、廣告浪費、廣告回扣、挪用公款、回款不暢、人員懶散等現(xiàn)象大量出現(xiàn)，姜偉在視察22個分公司后，看到管理上的一片混亂，急于扭轉(zhuǎn)混亂局面，1995年6月草率的下令：飛龍集團進入全面休整，飛龍衰敗開始。嚴格意義上講，姜偉和眾多的民營企業(yè)老板一樣，不是真正的企業(yè)家，而是一個非理性的決策者。缺乏科學的決策機制，典型的老板個人決

策，使企業(yè)大起大落。沖動一：1995年3月，飛龍集團取得了在香港聯(lián)交所上市的獲準文書，4月18日，姜偉突然宣布放棄上市。沖動二：1995年6月，姜偉突然下令，飛龍集團進入全面休整，開展“延安整風運動”，進行思想、財務、干部三方面整頓，刮起學習風、調(diào)查風、研究風。這次整風運動引起內(nèi)部的恐慌。沖動三：自整風運動開始，姜偉將廣告大部分停掉，使長期依賴廣告的銷售人員手忙腳亂，不知所從，使市場上產(chǎn)品銷售迅速下滑。沖動四：1996年，姜偉先后寫了《怎樣才能進兩步》《論持久戰(zhàn)》《我的錯誤》。特別是《我的錯誤》發(fā)表后，在國內(nèi)媒體廣為流傳，內(nèi)部危機公開化，使飛龍的外環(huán)境進一步惡化。沖動五：1996年4月，飛龍經(jīng)過營銷體制改革后，姜偉發(fā)起了第二次全面進攻。借鑒三株的成功經(jīng)驗，這次飛龍選中了農(nóng)村市場作為開拓的首要戰(zhàn)場，宣傳戰(zhàn)術上也采取墻體、標語、招貼、居民公告等方式。但是姜偉沒有認識到飛龍的銷售人員早己經(jīng)養(yǎng)成依賴媒體廣告的習慣，這種農(nóng)村宣傳戰(zhàn)術，他們不愿意認真去做，決策和執(zhí)行脫節(jié)導致第二次進攻失敗。沖動六：1998年9月，飛龍搶注“偉哥”成功，把“偉哥”商標合法的使用在開泰膠囊包裝上，并在廣告宣傳中誤導消費者，讓消費者誤認為是美國輝瑞公司偉哥的國產(chǎn)品種，產(chǎn)品一度炒作成為搶手貨，虛假宣傳必然帶來了國家藥監(jiān)局的查封處罰。面對這種情況，姜偉居然異想天開地起訴國家藥監(jiān)局和遼寧衛(wèi)生廳，結(jié)果造成飛龍從此一蹶不振了。飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出了20大決策失誤，如決策浪

漫化、決策模糊性、決策急躁化等。問題：1．決策程序有哪些？2．導致沈陽飛龍錯誤決策的原因是什么？3．沈陽飛龍錯誤決策體現(xiàn)在哪些方面？參考答案：一、名詞解釋（共5小題，每小題4分，共20分）1管理方格理論答：管理方格理論是布萊克和穆頓提出的。該理論認為作為一個領導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關心企業(yè)任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。該理論可用一張方格圖來表示，在這張圖上，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸表示領導者對人的關心。每條軸劃分為九小格，第一格代表關心程度最低，第九格表示關心程度最高，整個方格圖共有81個方格，每一小方格代表一種領導方式。最后總結(jié)出以下五種典型的領導方式：①9.1型方式（任務型）。只注重任務的完成，不重視人的因素。②1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）。與9.1型相反，即特別關心職工。③5.5型方式（中庸之道型）。既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。④1.1型方式（貧乏型）。對職工的關心和對生產(chǎn)任務的關心都很差。⑤9.9型方式（團隊型）。對生產(chǎn)和人的關心都達到最高點。2人際關系技能答：人際關系技能是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。人際關系技能包括對下屬的領導能力和處理組織內(nèi)外部各有關部門、有關人員之間關系的能力。管理者特別要注意提高自己與他人共同合作的能力，處理好與同事的關系，以便樹立團隊精神。管理者作為組織中的一員，其工作能力首先表現(xiàn)在處理人際關系的能力上。人際技能對于所有層次管理都十分重要。3管理幅度答：管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。影響管理幅度的因素主要有：①主管人員與其下屬雙方的能力。②面對問題的種類。問題是復雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時，則管理幅度不宜過大。③組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對下屬考核的