阿米巴經(jīng)營(yíng)理論在道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

隨著道具行業(yè)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理對(duì)實(shí)現(xiàn)道具行業(yè)公司戰(zhàn)略越來(lái)越重要，公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求也越來(lái)越高，但道具行業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理存在諸多不完善之處。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本稻盛和夫先生在總結(jié)多年管理經(jīng)驗(yàn)下提出的，并還在不斷優(yōu)化。在日本，許多企業(yè)在實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后管理水平得到了較大的提升，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式傳入中國(guó)后，一部分中國(guó)企業(yè)家也希望通過(guò)利用阿米巴經(jīng)營(yíng)理論提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。一、阿米巴理論和經(jīng)營(yíng)模式概述阿米巴理論是日本稻盛和夫先生創(chuàng)建的，核心內(nèi)容為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，核心理論為全員參與。阿米巴經(jīng)營(yíng)理論注重尋找企業(yè)的利潤(rùn)創(chuàng)造中心，圍繞利潤(rùn)創(chuàng)造中心將公司劃分成若干個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴組織，在公司內(nèi)部實(shí)施體系、組織體系、核算體系、日常運(yùn)營(yíng)體系、會(huì)議體系、激勵(lì)體系和目標(biāo)計(jì)劃體系的建設(shè)。建立統(tǒng)一的思想和樹(shù)立一致的目標(biāo)，在整個(gè)公司貫徹“何為正確”“敬天愛(ài)人”為核心的稻盛哲學(xué)，各個(gè)阿米巴之間通過(guò)良好的溝通與交流，實(shí)現(xiàn)真正的全員參與經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)。在財(cái)務(wù)核算上，阿米巴施行會(huì)計(jì)核算七原則，要求全體員工都是核算的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“全員會(huì)計(jì)”，每位員工都定期或者不定期輸入或更新財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)，獲取與職責(zé)相稱的經(jīng)營(yíng)信息，了解自己的行為對(duì)所屬阿米巴組織利潤(rùn)的影響。二、道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題（一）道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)缺乏時(shí)效性在實(shí)踐工作中，道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)一般都在財(cái)務(wù)結(jié)算之后，由于日常管理水平及財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)水平限制，一般的公司財(cái)務(wù)結(jié)算都在下月6號(hào)甚至更晚才能完成，財(cái)務(wù)結(jié)算之后才能獲取財(cái)務(wù)管理分析數(shù)據(jù)，這使得財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)非常滯后，不能對(duì)企業(yè)的管理決策提供及時(shí)有效的信息。財(cái)務(wù)核算一般以法人為主體進(jìn)行核算，進(jìn)行月度結(jié)算、季度結(jié)算，不能及時(shí)反映公司的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)情況，更不能及時(shí)反映公司特定主體，比如某一利潤(rùn)創(chuàng)造中心的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，這樣不能根據(jù)市場(chǎng)情況在第一時(shí)間做出最有利于公司的調(diào)整和決策。（二）道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理缺乏執(zhí)行力道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)執(zhí)行能力差，不能貫徹到日常經(jīng)營(yíng)管理中，往往流于形式。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏時(shí)效性，很多情況在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)分析時(shí)，早已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，或者被其他各種情況造成的影響淡化，月度累計(jì)分析時(shí)已經(jīng)不具典型性，不能被員工所接受，致使各種不利影響始終存在。財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)主要由財(cái)務(wù)人員編制，其他部門(mén)人員參與不多，這樣導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)部以外的部門(mén)人員對(duì)設(shè)定的收入目標(biāo)、成本定額等數(shù)據(jù)的沒(méi)有強(qiáng)烈責(zé)任感，同時(shí)財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)專(zhuān)業(yè)性太強(qiáng)，不容易被理解。（三）財(cái)務(wù)管理與利潤(rùn)中心脫節(jié)道具行業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理與利潤(rùn)中心脫節(jié)情況嚴(yán)重，在日常財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，試圖面面俱到。日常財(cái)務(wù)管理過(guò)于追求成本最低，控制成本為日常管理的核心，企業(yè)管理者更容易看到的是成本節(jié)約帶來(lái)的收益，而忘記了創(chuàng)造利潤(rùn)才是公司真正的命脈。在不斷地追求節(jié)約成本的過(guò)程中，對(duì)公司內(nèi)部成本管理數(shù)據(jù)要求越來(lái)越高，工作量越來(lái)越大，對(duì)員工正常行為的限制越來(lái)越多，員工與管理者之間離心離德，相互防備，爭(zhēng)取各自利益，給公司管理帶來(lái)額外的傷害。三、道具行業(yè)公司應(yīng)用阿米巴理論提升財(cái)務(wù)管理的建議（一）利用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提升財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)時(shí)效性企業(yè)決策需要應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，不僅需要事后分析，更需要主動(dòng)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)感知市場(chǎng)變化，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，對(duì)公司各層面執(zhí)行決策的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理分析，這樣才能不斷提升決策的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。道具行業(yè)公司一般按照審批權(quán)限層次逐級(jí)審批，審批層次越多，效率越低下。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式采用組織扁平化的分權(quán)式審批模式，進(jìn)行實(shí)時(shí)審批，一旦業(yè)務(wù)發(fā)生，實(shí)時(shí)計(jì)入成本，這樣使得阿米巴經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的更新與審批決策幾乎同步更新，這使得財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的時(shí)效性大幅提升。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求建立及時(shí)、甚至實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)反饋體系即阿米巴核算體系，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核算體系要求每個(gè)阿米巴每日、每周、每月滾動(dòng)更新數(shù)據(jù)，計(jì)算單位附加值，組織內(nèi)的各級(jí)成員均可清晰知曉阿米巴組織內(nèi)每日、每周、每月的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。阿米巴核算體系要求每個(gè)阿米巴長(zhǎng)和成員，根據(jù)阿米巴核算報(bào)表體現(xiàn)出的實(shí)際情況，做出分析判斷、采取相對(duì)應(yīng)的解決方案。（二）利用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提升財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)執(zhí)行力阿米巴管理模式考慮每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，從宏觀和微觀兩個(gè)層面，針對(duì)每個(gè)行業(yè)不同的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)日常經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，找到每個(gè)行業(yè)、甚至每家公司不同的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，從而更具有可執(zhí)行性和適應(yīng)性。在道具行業(yè)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，也可以借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)的這個(gè)思路分析道具行業(yè)公司的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，更準(zhǔn)確地劃分利潤(rùn)中心，對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行更為恰當(dāng)?shù)墓芾?。阿米巴四大要素，收入、費(fèi)用、時(shí)間、單位時(shí)間價(jià)值，簡(jiǎn)單直接?？梢杂梢痪€經(jīng)營(yíng)人員方便的得出，易于理解、獲取、執(zhí)行。在進(jìn)行道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，也可以根據(jù)公司的實(shí)際情況，比如公司的管理水平、人員素質(zhì)等，更簡(jiǎn)化、更精準(zhǔn)的設(shè)置財(cái)務(wù)管理的考核要素讓財(cái)務(wù)管理更科學(xué)、高效地進(jìn)行。阿米巴管理模式要求每位員工關(guān)注每一天的單位時(shí)間產(chǎn)出價(jià)值，提倡“全員會(huì)計(jì)”理念。全員管理、每日精進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。阿米巴經(jīng)營(yíng)的會(huì)議制度、天天核算、天天分析對(duì)比，傳達(dá)制度。一個(gè)企業(yè)最高效的措施就在于即時(shí)反應(yīng)，在經(jīng)營(yíng)一線，用最短的時(shí)間解決各類(lèi)問(wèn)題，財(cái)務(wù)管理比如預(yù)算管理的計(jì)劃性過(guò)強(qiáng)，不靈活，但阿米巴經(jīng)營(yíng)模式采用扁平的管理模式，實(shí)時(shí)審批，實(shí)時(shí)更新預(yù)算，注重現(xiàn)場(chǎng)核算管理，對(duì)全員培訓(xùn)，并實(shí)時(shí)輔導(dǎo)進(jìn)行財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)核算的支持。通過(guò)數(shù)據(jù)信息化、模塊標(biāo)準(zhǔn)化的辦法建立阿米巴經(jīng)營(yíng)分析體系，設(shè)定收入、成本、工時(shí)單位效益目標(biāo)，阿米巴成員只需要輸入實(shí)施數(shù)據(jù)，系統(tǒng)就可以自動(dòng)計(jì)算經(jīng)營(yíng)成果，通過(guò)時(shí)間縱向?qū)Ρ取⒚装椭g橫向?qū)Ρ鹊?，分析?dāng)日實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)之間的差異，并找出差異產(chǎn)生的原因。阿米巴一線組織每天都進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，提出改進(jìn)措施，甚至創(chuàng)新措施，改進(jìn)措施不再是一般管理會(huì)計(jì)在一個(gè)月之后才能思考的，一線阿米巴每天都能進(jìn)行PDCA管理閉環(huán)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不僅強(qiáng)調(diào)工資等物資獎(jiǎng)勵(lì)，而且注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，甚至把精神獎(jiǎng)勵(lì)放在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之前。阿米巴強(qiáng)調(diào)人人都是經(jīng)營(yíng)者，它要求全體員工從經(jīng)營(yíng)者的角度去思考、去作為，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中鼓勵(lì)每位員工積極參與，賦予員工充分的權(quán)利，以經(jīng)營(yíng)者的角度和思維去工作。同時(shí)不斷統(tǒng)一全體員工思想認(rèn)識(shí)，確實(shí)正確的人格理念，確定正確的人生價(jià)值觀，做正確的事情。從內(nèi)心調(diào)動(dòng)每一位員工的熱情，工作的積極性，調(diào)動(dòng)每一位員工創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值的激情。培養(yǎng)和提升員工的能力，工作的熟練度，共享工作技巧，以顯著提升企業(yè)的利潤(rùn)、效益。阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)以最小的費(fèi)用獲取最大銷(xiāo)售額，同時(shí)提升企業(yè)管理數(shù)據(jù)的水平，管理全體員工的思想，經(jīng)營(yíng)人心。（三）利用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式尋找利潤(rùn)創(chuàng)造中心如上所述，財(cái)務(wù)管理與利潤(rùn)中心脫節(jié)，給公司帶來(lái)了極大的困擾。阿米巴經(jīng)營(yíng)要求尋找利潤(rùn)創(chuàng)造中心，并且以利潤(rùn)創(chuàng)造中心來(lái)設(shè)置阿米巴經(jīng)營(yíng)組織，對(duì)不能創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)不建立阿米巴經(jīng)營(yíng)組織，這樣整個(gè)公司的管理重心非常明確，避免了一般公司財(cái)務(wù)管理追隨企業(yè)管理者偏好，僅片面追求節(jié)約成本的問(wèn)題，而是抓住了企業(yè)管理最根本的要點(diǎn)，即創(chuàng)造利潤(rùn)。稻盛和夫在管理京瓷公司時(shí)，京瓷公司是一個(gè)典型的制造型公司，其利潤(rùn)的創(chuàng)造中心是每個(gè)車(chē)間，或者每道工序。但管理日本航空公司的時(shí)候，稻盛和夫確定的基本的利潤(rùn)創(chuàng)造中心是每個(gè)班次的航班，可以看出不同的行業(yè)其利潤(rùn)中心是不同的，甚至同一行業(yè)的每家公司由于公司的業(yè)態(tài)不一樣，其利潤(rùn)創(chuàng)造中心也是不同的，這需要根據(jù)道具行業(yè)中每家公司的特點(diǎn)來(lái)確定各自的利潤(rùn)創(chuàng)造中心。一般而言，道具行業(yè)公司客戶數(shù)量不多，因?yàn)橹挥惺袌?chǎng)上比較有名的公司或品牌才有大規(guī)模建立品牌專(zhuān)賣(mài)店的需求，且每個(gè)客戶的專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量遍布全國(guó)、甚至全球，可以把每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的裝修工程視作一個(gè)項(xiàng)目，這樣可以把這個(gè)項(xiàng)目作為利潤(rùn)創(chuàng)造中心，成立阿米巴組織，進(jìn)行管理。這樣能抓住道具行業(yè)公司基礎(chǔ)，也是最重要的利潤(rùn)單位，從而財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)突出，能夠極大地提升管理效率。日?？己艘园⒚装徒M織為中心，創(chuàng)造利潤(rùn)越多的阿米巴組織，能得到的回報(bào)也越多，從而解決了大多數(shù)道具行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理中心與利潤(rùn)中心脫節(jié)造成的低效，以及員工與管理者之間離心離德，各自為政的問(wèn)題。四、結(jié)束語(yǔ)道具行業(yè)公司可以利用阿米巴理論經(jīng)營(yíng)模式的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，來(lái)解