企業(yè)危機管理的研究-對豐田召回門〞事項的思考

...wd......wd......wd...企業(yè)危機管理研究——對豐田“召回門〞事項的思考市場競爭日趨劇烈，企業(yè)危機進入高發(fā)階段。諸多因素導致的危機無時無刻不在威脅著企業(yè)的存在和開展，影響力和破壞力也越來越大。增強危機意識，加強危機管理，逐漸被企業(yè)經營者重視,成為企業(yè)管理的一個重要方面。本文對企業(yè)危機管理進展初步探究，主要分為六個局部：第一局部序言是關于企業(yè)危機管理研究的現實背景；第二局部是對企業(yè)危機管理的概述，包括企業(yè)危機和危機管理兩方面內容；第三局部是探討企業(yè)進展危機管理的原因；第四局部是闡述了企業(yè)危機管理的原那么和內容；第五局部是對豐田公司處理企業(yè)危機的實例進展分析；最后第六局部是對本文的總結。關鍵詞：危機；企業(yè)危機；危機管理目錄一、序言5〔一〕研究背景5〔二〕研究意義6〔三〕研究內容和方法6二、企業(yè)危機管理相關理論與文獻綜述6〔一〕企業(yè)危機的內涵61.企業(yè)危機的含義62.企業(yè)危機的特征73.企業(yè)危機的分類7〔二〕危機管理文獻綜述81.危機管理的含義82.危機管理的特征83.危機管理理論起源與開展9三、企業(yè)為什么要進展危機管理9〔一〕企業(yè)危機管理的重要性9〔二〕企業(yè)危機管理的必要性9四、若何進展企業(yè)危機管理9〔一〕企業(yè)危機管理的基本原那么101.快速反響原那么102.群眾利益原那么103.重視權威原那么104.真誠坦率原那么105.充分溝通原那么106.系統(tǒng)運行原那么11〔二〕企業(yè)危機管理的內容11五、豐田“召回門〞危機事件案例研究12〔一〕案件回憶121.豐田召回大事件122.“召回門〞對豐田的影響12〔二〕案例分析121.沒有做到快速反響和及時自查反思122.漠視群眾利益，一味追求銷量133.重視與外界溝通和與權威機構的聯系134.盡力表現誠意，積極挽回形象13〔三〕對其他企業(yè)的啟示13六、結語13一、序言〔一〕研究背景“這是最好的時代，也是最壞的時代〞，英國作家狄更斯如是說。確實，近年來，世界經濟飛速開展，科學技術日新月異，全球化更是將世界嚴密聯系在一起。但與此同時，金融危機、地震海嘯、恐懼襲擊等突發(fā)性危機事件也一個個沖擊著大家的眼球。企業(yè)也面臨著同樣的境遇。日益開展的市場經濟和四通八達的網絡環(huán)境為企業(yè)帶來了機遇，更帶來了挑戰(zhàn)。我們看到，曾經無限輝煌、名聲赫赫的國內外著名企業(yè)在面臨各種危機事件的時候，由于處理不當，輕那么使千辛萬苦培植起來的品牌功虧一簣，多年辛苦建設起來的良好形象化為烏有，重那么多年積累付之東流，不得不選擇被收購或破產。從巨能鈣“雙氧水事件〞、南京冠生園“陳陷月餅事件〞、三鹿奶粉“三聚氰胺事件〞，到近期的農夫山泉“砒霜門事件〞、惠普電腦“質量門事件〞、肯德基“全家桶優(yōu)惠券叫停事件〞，許多企業(yè)被推到輿論的風口浪尖，突然間被一連串糾纏不清危機包圍，這些危機正日益威脅著企業(yè)的生死存亡。近期，汽車行業(yè)龍頭豐田公司的“召回門〞事件在全球鬧得沸沸揚揚，除了產品本身的質量缺陷飽受詬病之外，豐田此次應對危機的表現也與其公司規(guī)模和在行業(yè)中的地位相比不甚相稱。本文即在以豐田為代表的企業(yè)危機頻發(fā)的背景下，對企業(yè)危機管理的相關問題進展了研究和思考。年份企業(yè)突發(fā)危機事件2010豐田汽車“召回門〞肯德基全家桶優(yōu)惠券叫停事件惠普電腦“質量門〞茅臺酒業(yè)“受賄門〞可口可樂公司雪碧“汞毒門〞谷歌中國公司“關閉門〞2009紅牛集團“可卡因〞王老吉“添加門〞谷歌中國公司“色情門〞五糧液涉嫌違反法規(guī)淘寶網“秒殺門〞農夫山泉“砒霜門2008三鹿奶粉三聚氰胺事件萬科公司王石賑災言論引危機康師傅“水源門〞東方航空“返航門〞家樂福“抵抗門〞百度“競價門〞表1-1〔二〕研究意義企業(yè)危機頻發(fā)已顯示出危機管理迫在眉睫。危機對于企業(yè)就如同疾病對于人一樣，都是不可防止但又可以預防的。企業(yè)所要做的，不是一味地逃避危機，而是通過不斷地學習和完善，增強自身的危機管理能力，把危機管理融入企業(yè)的日常管理中?！熬影菜嘉（暎吧趹n患，死于安樂〞，古人智慧的結晶在今天仍然受用，企業(yè)危機爆發(fā)的預防、應對、化解，已成為當代企業(yè)必須面對和重視的問題，這也是本文研究的意義所在。我們要看到，“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏〞，只要重視危機、應對得當，不僅可使危機變?yōu)檗D機，為企業(yè)贏得良好聲譽，更可以給企業(yè)的開展創(chuàng)造新的平臺和時機。本文對企業(yè)危機管理的基本問題進展初步探索，希望可以為企業(yè)應對危機提供一些借鑒意義。〔三〕研究內容和方法本文以企業(yè)危機管理相關理論研究為出發(fā)點，分析了企業(yè)需要進展危機管理的原因，進而提出了危機管理的原那么與內容，并聯系實際，對當前熱點企業(yè)危機事件——豐田“召回門〞進展了剖析，最后為我國企業(yè)進展危機管理提出了一些建議與對策。主要的研究方法是理論分析方法和案例分析法相結合的方式，此外還運用了歸納等邏輯方法。二、企業(yè)危機管理相關理論與文獻綜述〔一〕企業(yè)危機的內涵1.企業(yè)危機的含義各國學者對于企業(yè)危機的定義并沒有一個統(tǒng)一的認識，主要有以下幾種看法。赫爾曼認為：“危機是特定的形勢，在特定的形勢中，決策者的基本目標受到威脅，然而可做出反響的時間是有限的，形勢的發(fā)生在決策者的意料之外。〞美國危機管理專家布萊查爾認為：危機情景的存在須滿足四個條件：(1)內外環(huán)境突然發(fā)生變化；(2)該情景威脅到企業(yè)基本目標的實現；(3)該情景具有風險性，充其量只能事前預估其可能情況，但不能完全防止；(4)對情景作反響處理的時間非常有限而且緊迫。英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特認為，危機可以被定義為“一種能夠使企業(yè)成為普遍的和潛在不適宜的關注的承受者的事件，這種關注來自于國際和國內媒體以及其他群體，例如消費者、股東、雇員及其家庭、政治家、工會會員以及由于一種或多種原因而對環(huán)境保護組織的活動有著天然興趣的環(huán)境保護主義者。〞OttoLerbinger(1997)將危機界定為“對于公司未來的獲利率、成長、甚至存在發(fā)生潛在威脅的事件。〞他認為危機具有三種特質：(l)管理者必須認知到威脅，而且相信這種威脅會阻礙公司開展的優(yōu)先目標；(2)必須認知到如果沒有采取行動，情境會惡化且無法挽回；(3)突然間所遭遇的損失。羅森塔爾和皮恩伯格認為：“危機是對一個社會系統(tǒng)的基本價值和行為架構產生嚴重威脅，并在時間性和不確定性很強的情況下必須對其作出關鍵性決策的事件。〞綜上所述，企業(yè)危機可以被概括為：因內、外環(huán)境因素所引起的一種或一系列對組織存在具有立即且嚴重威脅性的事件或情境?？梢詮娜齻€方面來理解企業(yè)危機：第一，危機是企業(yè)潛伏的禍端，危機由突發(fā)事件引起。突發(fā)事件就是超越常規(guī)、突然發(fā)生的，需要立即處理的各種緊急事件。第二，所謂的“突變〞具有一個量變的積累，導致事物內在矛盾的激化而產生質變，往往使事物處于無序、混亂、失控的狀態(tài)。第三，這種“威脅〞處理不當會給企業(yè)帶來災難性的后果。2.企業(yè)危機的特征第一，企業(yè)危機具有突發(fā)性。企業(yè)危機的產生和開展常常都是企業(yè)經營者所無法預料的。尤其是對于強勢品牌和大型企業(yè)來說，很小的負面新聞報道都會把企業(yè)推到風口浪尖，成為媒體和社會公眾關注的焦點。此外，危機爆發(fā)的時間、規(guī)模和影響深度也都常常始料未及和難以控制。第二，企業(yè)危機具有強大的破壞性。破壞性主要表達在三方面：一是對消費者生理、心理和物質利益方面產生傷害，二是對企業(yè)以及品牌資產造成破壞和打擊，三是對整個行業(yè)和產業(yè)鏈帶來負面影響。第三，企業(yè)危機的廣泛輿論關注性?！皦氖聜髑Ю铷?，在網絡時代的今天，信息傳播渠道日益多樣化，傳播速度快，影響面廣。事實上，有很多信息都是由媒體直接披露的。而網民的“人肉搜索〞力量更不可小覷。第四，企業(yè)危機管理具有時間緊迫性。對企業(yè)來說，危機一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危時機急劇惡化，使組織遭受更大損失。而且由于危機的連鎖反響以及新聞的快速傳播，如果給公眾留下反響緩慢，漠視公眾利益的形象，勢必會失去公眾的同情、理解和支持，因此對于危機處理，可供做出正確決策的時間是極其有限的，而也這正是對決策者最嚴峻的考驗。第五，企業(yè)危機具有兩面性。第一個字是“危〞，代表的是不安全，第二個是“機〞，代表的是時機。諾曼·奧古斯丁就曾說過：“每一次危機既包含了導致失敗的根源，又孕育著成功的種子〞，都辨證的說明了危機的兩面性。危機的兩面性也說明正確的處理危機就會促進企業(yè)的開展和變革，但是如果處理不當就會給企業(yè)造成嚴重的危害，其后果往往是難以估量的。正如老子所說，“禍兮，福之所倚，福兮，禍之所伏〞。第六，企業(yè)危機管理具有不確定性。危機往往難以預測，即使有些危機可以預測，也無法做到準確和全面。危機爆發(fā)的時間點、持續(xù)的時間長短、破壞力大小、影響范圍大小和危機應對措施實施后的效果等等，都是不確定的。而且人類理性有限，無法完全掌握所有信息和準確地評價每項事務。正是由于危機的不確定的特點，才使得企業(yè)管理者對危機預計缺乏，考慮不周，延誤了最正確處理時間，產生本可以防止的損失。3.企業(yè)危機的分類根據不同的劃分標準，可以將企業(yè)危機類型做多種劃分。從企業(yè)危機的成因來看，企業(yè)危機可以分為內部危機和外部危機。從企業(yè)危機發(fā)生的形式來看，企業(yè)危機可以分為潛在危機和顯在危機。從企業(yè)危機的可預測性來看，企業(yè)危機可以分為有可預見的危機和不可預見的危機。從企業(yè)危機的現實表現來看，企業(yè)危機可以分為產品危機、品牌危機、事故危機、財務危機和人力資源危機等等?！捕澄C管理文獻綜述1.危機管理的含義雖然危機難以預測，但根據規(guī)律的普遍性和人類的主觀能動性，我們仍可以根據以往的經歷和危機的特性等方面對企業(yè)危機進展有效的管理。關于企業(yè)危機管理的概念，國內外學者，仁者見仁，智者見智。羅伯特·希斯認為，有效的危機管理需要做到：轉移或縮減危機的來源、范圍和影響，提高危機初始管理的地位，改良對危機沖擊的反響管理，完善修復管理以能迅速有效地減輕危機造成的損害。杰弗里·R·卡波尼格羅認為，危機管理是一種使危機對企業(yè)造成的潛在損失最小化，并有助于控制事態(tài)的職能。他認為危機管理包括識別和評價企業(yè)的弱點、防范危機的發(fā)生、制定危機方案、危機本身、危機期間和之后進展溝通、監(jiān)控、評價并做出調整等管理行動和步驟。龍澤正雄〔1999年〕將危機發(fā)現與危機確認作為危機管理的出發(fā)點，他認為危機管理是發(fā)現、確認、分析、評估、處理危機，視為危機管理的流程。同時，在這一過程中，必須始終保持“若何以最少費用取得最大效果〞的目標。魏加寧認為，危機管理就是對危機進展管理，以到達防止和回避危機，使組織和個人在危機中得以存在下來，并將危機所造成的損害限制在最低限度的目的。危機管理一般分為四個階段，即:危機的預知與預測階段、危機的預防與回避階段、危機的應對與處理階段、危機再發(fā)生的免疫階段。何蘇湘認為，危機管理是企業(yè)為了預防、擺脫、轉化危機而采取的一系列維護企業(yè)生產經營的正常運行，使企業(yè)脫離逆境，防止或減少企業(yè)財產損失，將危機化解為轉機的一種企業(yè)管理的積極主動行為。胡際春認為，危機管理是企業(yè)在充分認識其所面臨危機及其誘發(fā)原因的根基上，采取各種防范措施，并對己發(fā)生的危機進展控制和處理，以最小成本而獲得最大保障的管理活動和過程。綜上所述，本文中我們將危機管理按靜態(tài)和動態(tài)做如下定義：靜態(tài)的看，企業(yè)管理者在危機意識的指導下構建危機管理體系危機，以減少危機產生的危害和將危機轉化為成功時機的一系列管理手段。動態(tài)的看，危機管理是根據預先制定的危機管理方案，針對可能發(fā)生的危機或正在發(fā)生的危機，進展事先防范預測、事中確認解決、事后反思提升的一種管理過程。2.危機管理的特征第一，危機管理具有時間有限性。決策者對于危機情境的處理，在決策上只有反響的時間有限，必須以有限的信息和資源迅速做出準確的反響和決策。第二，危機管理具有長期性。企業(yè)出現危機往往并非是偶然和孤立的事件，其發(fā)生有著深刻和內在的誘因，往往導致構造性和連鎖性的反響，某一具體危機事件的解決并不意味著潛在的危機的完全解除。從這一意義來講，危機管理是一種長期的和系統(tǒng)化的管理，它并不是著眼于消極地解決眼前的某一危機，而是積極主動地采取一系列長期性的和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略。第三，危機管理具有權變性。即便是在危機發(fā)生之前已經做好了詳細的應對方案，也要根據具體的情況進展針對性的調整，即使遇到的情況跟先前發(fā)生的類似也要注意，因為即使一個不起眼的不同細節(jié)，也可能產生天壤不同的結果。3.危機管理理論起源與開展危機管理研究起源于歐美，首先表現在外交和國際政治領域。美國學者于20世紀60年代初提出“危機管理〞這一概念。由于國際經濟貿易的飛速開展，特別是跨國公司在全球的興起，在20世紀80年代，美國企業(yè)界將危機管理理論引進了企業(yè)，開場在企業(yè)內部成功地運用危機管理方法。進入90年代后，隨著企業(yè)危機的復雜多樣和越來越頻繁的發(fā)生，該理論的研究更加受到國內外學術界和業(yè)界的高度關注與重視?！捌髽I(yè)危機管理〞這一術語的正式出現，那么是在1986年出版的?危機管理:為不可防止的事而方案?一書中。該書作者是史蒂文·芬克，他曾參加了美國1979年三里島核電站事故的處理工作。之后，史蒂文·芬克對危機管理進展了全面而精細的研究，為企業(yè)危機管理研究的系統(tǒng)化、專業(yè)化奠定了最堅實的根基。在他之后，巴頓、希斯等人以全新的眼光切入危機管理，將研究工作推向深入。三、企業(yè)為什么要進展危機管理〔一〕企業(yè)危機管理的重要性美國微軟公司就提出，“微軟公司距離破產只有十八個月〞。小天鵝公司實施末日管理。這些面對市場先知先覺的敏感意識的提出，目的就在于讓企業(yè)內部從高層管理者到底層員工都意識到他們時刻面臨著潛在危機，明白危機管理的重要性，從而提高員工對危機事件發(fā)生的警覺性。這些著名企業(yè)之所以重視企業(yè)危機管理，是因為他們知道，一旦危機發(fā)生，必然會產生損害，不僅會產生銷量驟降、利潤減少、資產縮水等直接損失，還可能造成消費者忠誠度下降、人才流失和打亂營銷方案等其他隱形損失。一次的損失就可能葬送一個品牌甚至一個企業(yè)的前途?！捕称髽I(yè)危機管理的必要性首先，危機不可能杜絕。危機管理的一個基本思想，是危機不可能杜絕。無論企業(yè)經營得多么小心翼翼，企業(yè)經營者多么出眾和慎重，危機都是會或早或晚、或大或小地發(fā)生。因此，成熟的企業(yè)危機管理者，不應該將精力放在杜絕危機發(fā)生上面，而應該放在研究當企業(yè)遭遇危機時，若何進展管理，使危機對企業(yè)的影響降低到最小。其次，危機可以預防。雖然危機不可能杜絕，但是危急是可以預防的，而且一個完善的危機管理體系可以幫助企業(yè)阻攔相當局部危機的形成或者將潛在的大危機控制在可控的范圍內，到達防患于未然的效果。此外，“危〞與“機〞并存，一個優(yōu)秀的企業(yè)在看到不安全的時候總可以發(fā)現機遇。一個經營良好的企業(yè)也許可以成功的度過危機，但一個優(yōu)秀的企業(yè)不僅有轉危為安的能力，還可以做到將不安全化為機遇，實現企業(yè)新的騰飛。四、若何進展企業(yè)危機管理〔一〕企業(yè)危機管理的基本原那么系統(tǒng)運行系統(tǒng)運行充分溝通真誠坦率重視權威群眾利益快速反響危機管理基本原那么圖4-11.快速反響原那么企業(yè)危機帶有突發(fā)性和不確定性，現如今，互聯網可以很快把一信息傳播到各個地方，一旦某個事件涉及到特定群體利益，必然引起新聞媒體和社會公眾甚至政府機構的關注。也許就連面對極大壓力的企業(yè)自己對事件的來龍去脈都不太清楚，但企業(yè)管理者仍要迅速組織專業(yè)隊伍研究對策，盡早查明真相，盡快做出回應，爭取公眾的同情，采取必要措施，減少危機的損失。2.群眾利益原則社會公眾之所以“對抗〞和“聲討〞企業(yè)，給企業(yè)“制造〞麻煩，最基本也是最重要的原因，就是公眾感到自己的利益或自己的潛在利益受到了一定程度的損害，而他們個人的力量相對于企業(yè)來說十分微弱，自己的呼聲沒有得到有效和滿意的回應，于是就運用新聞、法律等“武器〞尋求公共支持，保護自己的合法利益。因此，利益是公眾關心的核心，也是解決危機事件的核心，企業(yè)必須換位思考，站在群眾利益上全盤衡量。3.重視權威原那么在很多情況下，權威機構或部門的意見往往可以在企業(yè)解決危機時起到至關重要的作用。尤其當企業(yè)本身并無錯誤或遭到競爭對手陷害的時候，政府部門或者社會權威部門的辯護對于公眾來講是最有說服力的，可以瞬間扭轉局勢。企業(yè)在處理危機事件的時候，既要勇于承當自己的責任，也該做到堅持原那么。4.真誠坦率原那么俗話說:紙保不住火。危機發(fā)生后，負面信息、真是情況早晚都會被披露，與其讓媒體曝光，不如由企業(yè)主動公布，這樣才能在消費者心中樹立誠信形象。假設是讓媒體曝光，甚至被網友揭露，不僅沒有贏得消費者的信任，更容易依法不懷好意的炒作，反而使企業(yè)陷入更加嚴重的“信任危機〞。5.充分溝通原那么“主動出擊是最好的防御〞，企業(yè)應積極、主動地投入到質量危機的處理中去，尋求最正確的危機解決方案，防止事態(tài)進一步惡化。如果企業(yè)在時間上已經失去對危機的控制，那么危機的影響力就會隨著公眾的種種猜疑以及媒體報道的推波助瀾而一發(fā)不可收拾，同時還會給競爭對手制造趁虛而入的時機。因此，在危機發(fā)生后的最短時間內，企業(yè)必須集中一切能利用的資源來解決危機。在危機管理中，為了有效進展溝通，企業(yè)需要采取積極的溝通策略。英國危機公關專家里杰斯特提出的“3T原那么〞，應作為危機溝通策略的重要參照，即以我為主提供情況〔TellYourOwnTale〕，盡快提供情況〔TellItPast〕，提供全部情況〔TellItAll〕。6.系統(tǒng)運行原那么系統(tǒng)運行表達在企業(yè)對外口徑的統(tǒng)一。危機發(fā)生后，企業(yè)要明確自己的基本立場和態(tài)度，統(tǒng)一對外口徑，穩(wěn)住陣腳，絕不能自相矛盾。在對外的信息溝通中，要確定一個有經歷的發(fā)言人，代表企業(yè)決策層將危機的有關情況尤其是企業(yè)所采取的處理事故的主要措施，向媒體向社會公眾進展通報，與外界進展及時的信息溝通，以控制危機負面影響的擴大。必要時成立臨時記者接待站，專門接待記者采訪，答復記者提問，向記者公開事情的真相，獲取媒體的支持?！捕称髽I(yè)危機管理的內容法國管理學家費堯曾說過,管理不是一個點,而是一條線,是相互聯系的運動過程。危機管理也是這樣,危機管理不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳,也不能眉毛胡子一把抓,而應該分階段,有步驟地進展。整體來看，企業(yè)危機管理主要包含三方面內容：即危機預防和檢測、危機決策與處理，危機反思與自我完善。企業(yè)危機管理企業(yè)危機管理預防與檢測決策與處理反思與完善圖4-2凡事預那么立，不預那么廢。在企業(yè)的危機管理中，防范危機勝于處理危機，因為危機防范是成本最為低廉的危機管理方法，也最易控制。與其灰頭土臉的打無準備之仗，倒不如事先做好危機管理方案，以沉著應對。主要內容是：樹立全員危機意識，建設預警系統(tǒng)與監(jiān)測體系、根據內外部信息建設危機應急預案、建設通暢溝通渠道等等。當危機發(fā)生后，確認和決策是處理危機的關鍵。首先要盡快控制住事態(tài)，使其不蔓延、不升級，將損失和影響降到最低。主要內容是：迅速由相關專業(yè)人員組成危機處理小組，收集信息和制定處理方案，找出危機的根源并提出解決方案，隔離危機以防傳導到其他品牌或部門，積極與媒體和公眾進展有效的溝通，在公眾心中盡力挽回和扭轉形象等等。一次危機的平息不代表危機管理的完畢，企業(yè)應該對危機進展反思，找出自身的原因，進展自我完善和提升。危機其實是一把“雙刃劍〞，雖然有摧毀企業(yè)的可能，但也會給企業(yè)帶來一些新的開展時機。因此，企業(yè)危機恢復管理的關鍵是創(chuàng)造和利用危機所帶來的時機。主要內容是：進展危機影響測評并采取措施恢復企業(yè)和品牌的形象，分析危及形成原因并彌補管理上的漏洞，完善自身制度、挽回市場份額等等。五、豐田“召回門〞危機事件案例研究〔一〕案件回憶1.豐田召回大事件2009年11月，豐田汽車因腳墊滑動卡住油門踏板缺陷，召回汽車426萬輛。2010年1月21日，豐田公司因油門踏板存在技術缺陷，在美國召回包括RAV4、漢蘭達等主力車型在內的8款共計230萬輛汽車。1月28日豐田又在北美繼續(xù)召回109萬輛類似問題車輛。2010年1月29日,豐田歐洲公司表示，該地區(qū)可能有至多180萬輛汽車將被召回，以便對油門踏板問題進展處理。2010年2月5日,豐田社長豐田章男在出席達沃斯論壇時已抱歉,首次公開抱歉。豐田章男說:“給顧客添了極大的麻煩和擔憂,由衷表示抱歉。〞2010年2月9日,豐田章男會見日本國土交通大臣時,就召回一事再次抱歉。2010年2月17日,豐田公司在日本首都東京舉行新聞發(fā)布會,豐田章男再次對召回事件給用戶帶來影響表示歉意,承諾加強產品質量管理,但否認隱瞞安全缺陷。2010年2月24日,豐田章男出席美國國會眾議院監(jiān)視和政府改革委員會就豐田召回問題舉行的聽證會。2010年3月1日，豐田章男在北京舉行記者說明會，向中國消費者抱歉，承諾會防止類似事件再次發(fā)生。2010年4月9日，日本豐田公司表示承受美國運輸部開出的1640萬美元罰單，以“防止一場持久爭端以及可能引發(fā)的訴訟案〞。不過，豐田否認違反美國聯邦法律，稱沒有成心隱瞞安全缺陷。2.“召回門〞對豐田的影響一方面，“召回門〞給豐田公司帶來巨大的直接損失。據估計，豐田公司僅召回車輛就要消耗2.3億美元。其股票更慘遭拋售持續(xù)下跌，據媒體報道，在美國、歐洲和中國等國家和地區(qū)的大規(guī)模“召回門〞事件重創(chuàng)豐田汽車公司的股價。僅僅一周時間，該公司股價連跌5日，一周內累計下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。受“召回門〞影響，豐田在美國銷量急劇下滑。據TrueCar網站公布的數據，1月15日至2月15日期間，豐田汽車在美國零售汽車市場份額由上月同期的17.5%下跌至12.1%。另一方面，這一危機事件嚴重影響了企業(yè)形象，品牌信譽降低。豐田公司一系列大規(guī)模召回，對豐田的品牌是一種極嚴重的打擊，損壞了豐田在消費者心中的形象，沖擊了豐田的產品信譽，這一危機事件很可能使消費者長期蒙上陰影，喪失對豐田的信任?！捕嘲咐治?.沒有做到快速反響和及時自查反思。面對危機，豐田公司在這次危機事件中反響速度很慢，長期的沉默使自己陷入被動，錯過最正確解決危機時機，即使豐田章男親自出席聽證會，仍被美國議員們批評沒有誠意。一而再、再而三的發(fā)生質量問題，世界各地關于豐田召回的新聞常常見諸于報紙頭條，更無形中擴大了危機的影響。2.漠視群眾利益，一味追求銷量。本田起初對于產品缺陷一直采取否認和回避的態(tài)度，在切實感到前所未有的壓力后才表現的積極起來。在過去幾年里，豐田一直采取積極擴張的策略，2008年和2009年都是全球銷售冠軍，但在追求銷量的同時卻無視了管理，更忘了企業(yè)立身的基本——產品質量和消費者利益。3.重視與外界溝通和與權威機構的聯系。豐田公司很重視媒體的力量，在危機發(fā)生后一直和媒體保持溝通渠道的暢通。針對此次召回事件,一些權威機構和專家也發(fā)表了有利于豐田公司的觀點。比方:中國國家質檢總局質量管理司副司長惠博陽就認為,缺陷產品召回本身不