企業(yè)自廢武功的四大陷阱(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)自廢武功的四大陷阱(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)遇到無(wú)數(shù)的陷阱，稍有不慎便可能自廢武功，前功盡棄。所以，不要迷信你跑得快，如果你的方向是錯(cuò)誤的話，那么小心，你正離你的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

陷阱一：迅速做大做強(qiáng)

沒(méi)有什么比迅速做大做強(qiáng)更吸引企業(yè)家的了，特別是有盛大、百度、蒙牛這類奇跡存在的時(shí)候，特別是企業(yè)所處的宏觀行業(yè)環(huán)境，是在一種想不高速增長(zhǎng)都難的時(shí)候。我們的總裁們似乎已經(jīng)習(xí)慣了不在三五年成為億萬(wàn)富翁，不成為幾十億的大公司就是失敗的現(xiàn)象。

戴爾是世界上增長(zhǎng)最快的公司之一，但其總裁邁克爾•戴爾在自傳中，卻表述了一個(gè)高速發(fā)展公司的CEO如何面對(duì)危機(jī)：

|博銳|5800到1992年底，我們成長(zhǎng)得太迅猛，收入超過(guò)20億美金，但公司的基礎(chǔ)架構(gòu)仍然是一家5億美金的公司，幾年前架設(shè)的每一種系統(tǒng)都不合用，大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟都比我們慢許多，但他們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候所學(xué)到的基本程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)。

當(dāng)我們的企業(yè)在渴望迅速做大做強(qiáng)的時(shí)候，問(wèn)問(wèn)自己，你憑借什么做大做強(qiáng)？沒(méi)有遵循時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，遵循規(guī)律的做大做強(qiáng)，無(wú)異于自廢武功。

陷阱二：萬(wàn)能的民主管理

經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的權(quán)力腐敗之后，正在建立市場(chǎng)體制的我們，異常反感權(quán)力集中。所以我們可以看到很多企業(yè)家都在熱心于民主管理——提倡員工對(duì)企業(yè)不合理現(xiàn)象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業(yè)解決問(wèn)題的時(shí)候百家爭(zhēng)鳴。

民主當(dāng)然是好事，但是迷信于民主的后果卻往往導(dǎo)致致命的混亂和效率低下。這也不是說(shuō)企業(yè)就需要強(qiáng)權(quán)，關(guān)鍵是我們要明白，企業(yè)需要什么樣的強(qiáng)權(quán)——如果我們的強(qiáng)權(quán)源于客戶價(jià)值、員工成長(zhǎng)、公平交換這些基礎(chǔ)之上，這樣的強(qiáng)權(quán)當(dāng)然神圣而不可侵犯，這比混亂的民主管理要好得多。民主與強(qiáng)權(quán)的平衡，方能達(dá)到最優(yōu)的管理效率。

陷阱三：以人為本

在中國(guó)的公司中，萬(wàn)科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個(gè)事件中可以看出：一個(gè)員工下班后，偷開(kāi)公司的車與女朋友外出，結(jié)果出了事故，女孩死了。按理，這與公司有多大關(guān)系？即使有，公司的責(zé)任也很微小。但王石處理這件事情的時(shí)候，覺(jué)得很內(nèi)疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。

有這樣的總裁，不可謂不人性化，不“以人為本”。但這種處理方式據(jù)說(shuō)受到萬(wàn)科管理層的批評(píng)，因?yàn)檫@違反了萬(wàn)科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個(gè)與萬(wàn)科有關(guān)的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理而不是一般社會(huì)倫理。因?yàn)楣揪褪枪荆静皇巧鐣?huì)福利慈善機(jī)構(gòu)。

我們知道，今天的萬(wàn)科是中國(guó)職業(yè)化的一個(gè)榜樣，萬(wàn)科的職業(yè)化水平甚至不低于很多在中國(guó)的跨國(guó)公司。萬(wàn)科為什么如此強(qiáng)大？王石又是如何打造萬(wàn)科的？顯然是“以本為人”，而不是“以人為本”：萬(wàn)科強(qiáng)大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)的陽(yáng)光透明體制，強(qiáng)調(diào)的社會(huì)公平回報(bào)，強(qiáng)調(diào)的企業(yè)公平責(zé)任，而這一切，才是萬(wàn)科強(qiáng)大之本，以這樣的“本”，來(lái)要求萬(wàn)科的人，這才有了萬(wàn)科最核心的價(jià)值觀之一“尊重人”。

所以，我覺(jué)得只有政府與社會(huì)才有資格談“以人為本”，因?yàn)槟鞘钦c社會(huì)的責(zé)任，而企業(yè)談實(shí)實(shí)在在的“以本為人”比較好。在遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則與法制規(guī)則之下，做公司，還有什么比不賺錢更能夠傷害社會(huì)的？沒(méi)有了這個(gè)本，企業(yè)的員工又能從企業(yè)獲得什么？

陷阱四：打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

我看到許多中國(guó)快餐公司一成立，就把麥當(dāng)勞當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提出的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)就是打垮麥當(dāng)勞。同樣，我也看到很多本土企業(yè)，做大做強(qiáng)的依據(jù)，就是強(qiáng)大“民族品牌”（實(shí)際上就是要讓自己稱王稱霸），打倒某某洋品牌。

看到這些豪言壯語(yǔ)，我覺(jué)得很奇怪，本來(lái)做企業(yè)就是為客戶提供價(jià)值，通過(guò)提供價(jià)值獲得回報(bào)，你打垮對(duì)手干嘛？難道你打垮對(duì)手，客戶就一定購(gòu)買你的產(chǎn)品？你就一定能夠持久？

我覺(jué)得，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略理論與實(shí)踐中最大的一個(gè)錯(cuò)誤。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者SAP的副主席哈索•普拉特納說(shuō)過(guò)一句話，非常值得企業(yè)家們珍藏：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)?！?/p>

SAP公司的強(qiáng)大就證明了這一點(diǎn)，這家由幾個(gè)年輕技術(shù)人員創(chuàng)立的公司，能夠成為全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是他們打敗了IBM或微軟，而是時(shí)勢(shì)造就了他們：企業(yè)需要信息化溝通與控制來(lái)減少管理成本，而SAP公司是滿足這種需求最快最好的公司。

這就是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。決定企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰還是曇花一現(xiàn)，并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是市場(chǎng)規(guī)律和客戶價(jià)值。

懂得了這一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就會(huì)完全不一樣。有時(shí)候，我們不僅不打擊對(duì)手，甚至還要有意幫助對(duì)手，扶持對(duì)手，甚至與對(duì)手合作。道理很簡(jiǎn)單，如果這樣做能夠?yàn)榭蛻籼峁┳畲髢r(jià)值，并且公司也獲益的話，為什么不？

當(dāng)然，市場(chǎng)規(guī)律本身就包含了競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)并不是市場(chǎng)規(guī)律本身，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是競(jìng)爭(zhēng)的唯一起