用欣賞的眼光看待員工(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！用欣賞的眼光看待員工(職場經(jīng)驗)賞識管理的核心就是善于發(fā)現(xiàn)每個人的進步，然后及時稱贊，而不是拿他與別人進行比較。

所謂的“賞識管理”，就是管理者運用一種欣賞的眼光去看待員工，通過對員工由衷的賞識，包括對其出色成績的肯定與贊美、以及對失敗、挫折的支持和鼓勵，幫助員工樹立自信心、不斷成長、不斷超越自我的管理手段。

賞識本質(zhì)：管理者必須的習慣

哲人詹姆士曾說：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定。”同樣美國心理學家馬斯洛的需要層次論也提到人類的一種高級需求是被人肯定，而賞識的過程正是肯定一個人的具體表現(xiàn)。

賞識本身就是一種心態(tài)，更是一種需要養(yǎng)成的習慣，賞識管理需要管理者善于發(fā)現(xiàn)“閃光點”，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來“看“。賞識是一種關(guān)愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術(shù)，把對員工的賞識具體化，讓員工從日常工作中感受到管理者真切的關(guān)懷和愛護；賞識也是一種同理心，需要領(lǐng)導經(jīng)常換位思考，去設(shè)身處地的為對方著想，站在對方的角度去體諒對方，這樣就能完全感受到對方所承受的壓力，所以就不會再用否定的話去批評去指責；賞識更是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎(chǔ)上通過賞識引導員工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取。

賞識核心：發(fā)現(xiàn)每個人的進步

通過以下一個例子，我們可以來分析出賞識管理的核心理念是什么。

「案例」

假設(shè)某公司一個團隊中有三個成員，分別為A員工、B員工、C員工。其中A員工表現(xiàn)突出，最能得到上司的賞識，B員工表現(xiàn)一般，C員工的表現(xiàn)卻不盡如人意。

情景一：A員工平時工作比較努力，在團隊中一直表現(xiàn)不錯?？墒?，過不了多久A員工卻“泯滅眾人矣”，很快便離開了公司。分析：有些領(lǐng)導認為員工做的好是應(yīng)該的，公司為員工提供良好的待遇，優(yōu)質(zhì)的平臺，員工努力工作是正常的，有了成績也不輕易表揚，做的不好才應(yīng)該批評。結(jié)果是員工開始對公司失去信心，團隊變得沒有激情，員工們都抱著“做一天和尚撞一天鐘”的態(tài)度，喪失了對工作的熱情。

情景二：領(lǐng)導會經(jīng)常將B員工與A員工做比較，要求B員工向A員工學習，爭取能趕上A員工。而B員工卻很不服氣，注意力不在如何改進自己，而是挖空心思去挑A員工的毛??；A員工也發(fā)現(xiàn)，原來“出頭鳥”不是那么好當?shù)模Y(jié)果就變得不那么優(yōu)秀，甚至還偶爾犯點小錯，不愿被領(lǐng)導當作再“榜樣”。分析：很多企業(yè)的佼佼者，最后成為眾矢之的，往往是由領(lǐng)導一手造成的。拿一個反應(yīng)遲鈍的員工去和一個反應(yīng)機敏的員工比較，當然會把前者比得信心全無。然而或許前者雖然遲鈍，但做事卻更有耐心和韌勁，而后者在此方面與前者比卻有一定的差距。因此，不要養(yǎng)成拿員工做比較的壞習慣，要善于發(fā)現(xiàn)每個人身上的閃光點。

情景三：由于業(yè)績非常不理想，領(lǐng)導常常拿C員工開刀，只要做錯了一點事就對他破口大罵，每次會議都被當作反面教材批評。C員工在這樣的環(huán)境里果然越做越不好，最終的結(jié)果就是被無情地淘汰。分析：現(xiàn)在，許多領(lǐng)導總是慣于拿自己目前的能力去衡量下屬，以自己做事的方法去要求員工。殊不知很多事情需要一個過程，從失敗慢慢走向成功?？芍鞴軅冎豢吹绞〉慕Y(jié)果，缺乏一種換位思考的習慣，不知道體諒員工。在主管不斷地給員工輸入負面信息之后，員工逐漸喪失了對工作的信心，導致產(chǎn)生“破罐子破摔”的心理。

同樣是A、B、C三個員工，運用賞識管理，方法卻截然不同：首先，當A員工的表現(xiàn)越來越突出時，作為管理者一定要加倍肯定，并激勵他要超越自己，不要滿足于一點成績就沾沾自喜，而應(yīng)不斷創(chuàng)新，做到越來越好。有些看上去雖然遠勝其他員工，可事實上和他的原有表現(xiàn)相比還有倒退，那就更應(yīng)找時間和他談心，而不是一味去表揚。

其次，對B員工來講，可以做比較，但要比的同樣是他自己的過去，如果有一點點的進步，就請你表揚他。

再次，對C員工而言，由于他的基礎(chǔ)要比前兩位差，犯錯的幾率也比較多，我們這時要做的應(yīng)是：第一，肯定自己當初沒有看錯人，不要輕易否定自己當初的選擇；第二，他是弱者，但不一定沒有閃光點，善于捕捉他的優(yōu)點并經(jīng)常給予贊美；第三，分配工作時，根據(jù)其擅長的安排，不要讓他做超出能力范圍的事；第四，在他有一點點的成就時，立即給與表揚；第五，在他受到挫折時，給他最大的支持與鼓勵，讓他覺得你沒有放棄他。

由此，我們可以得出結(jié)論，賞識管理的核心就是善于發(fā)現(xiàn)每個人自己的進步，然后及時稱贊，而不是拿他和別人進行比較。

賞識優(yōu)勢：

積極、進步、競爭、回報

賞識管理與通常的管理手段相比，擁有不少優(yōu)勢：

一、讓組織成員變得更為積極。

在賞識的作用下，員工的自信心與責任心被有效地激發(fā)出來，同時也能更有效地促進員工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效的員工，從而也使企業(yè)成為高效率的企業(yè)。

二、讓落后的員工不斷進步。

由于賞識管理不提倡習慣性地批評員工，更多的是去鼓勵與支持，因此一些做錯了的員工雖然暫時失敗，但他們會被領(lǐng)導的鼓勵所激勵，會自覺的去尋找失敗的原因，暗自加油，不斷超越自我，超越其他同事，不讓賞識自己的領(lǐng)導失望。

三、在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭風氣。

由于領(lǐng)導對每個員工都進行賞識管理，能夠發(fā)現(xiàn)每個人身上的優(yōu)點，并且去放大。鼓勵員工與自己的過去進行比較，不斷超越自我、不斷改進自我，因此，不易形成內(nèi)部惡性競爭，產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗。

四、得到員工卓越表現(xiàn)的回報。

一個員工在管理者潛移默化的正面暗示作用下，每獲得一些成就，都會由于領(lǐng)導的賞識而放大成就感，最終轉(zhuǎn)化為一種“要做的更好來回

報領(lǐng)導“的動力，而且由于被領(lǐng)導賞識了，如果做的不好也會覺得不好意思，從而加倍努力維護自己的形象。

賞識運用：選才、稱贊、批評

選對人才做好賞識管理，第一步就是把好人才引進這一關(guān)。如果一開始選的人本身就有問題，那么賞識也就失去了價值。因此，在選人時，我們應(yīng)做到：

一、事先了解到企業(yè)所需人才的崗位要求，以崗尋人；二、更多地關(guān)注面試者的學習力；三、從溝通中發(fā)現(xiàn)員工的需求，明確知道我們是否能滿足他。

及時稱贊當發(fā)現(xiàn)員工在某一具體工作上中取得一定程度的進步時，請及時進行表揚，而且除了單獨表揚外，還要在群體面前表揚，讓大家為他喝彩。具體稱贊方式如下：

一、從一開始就告訴對方，讓他知道自己干得怎么樣；二、及時稱贊他；三、明確地告訴他什么事情什么地方做的對；四、告訴對方你對他的工作感到很滿意，他的工作對企業(yè)和其他在這里工作的人們都有幫助；五、然后停下來，沉默一會，讓他“感到”你的心情多么愉快；六、鼓勵他們多做這樣的事；七、與對方握手或用某種方式與他接觸，使他清楚地知道你支持他在企業(yè)中取得更大的成功；八、把他的事跡和同事分享，請他做感言分享。及時批評當員工犯錯時，賞識管理者并不是不批評，而是給他最及時最有效的指責，前提是：一定要給他單獨的環(huán)境才開始賞識管理的批評，具體操作如下：

一、事先對他一直以來的表現(xiàn)做出肯定和贊美；二、及時給予就事論事地批評；三、準確地告訴對方做錯了什么；四、用毫不含糊的字眼告訴對方你此刻的心情；五、做幾秒鐘令人不舒服的沉默、讓他們能感覺到你的心情；六、然后站起身來同對方握手或用某種方式進行接觸，讓對方懂得你是誠摯地站在他一邊的；七、讓對方想起你是如何地器重他；八、然后和對方一起分析錯在什么地方，下次如何避免；九、再次表明你所不滿的是他工作的失誤，而不是他本人；十、指責完了，這件事就結(jié)束了；十一、最后給與鼓