公司層戰(zhàn)略課件

17四月2024公司層戰(zhàn)略開篇案例：廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1978年9月，是一家定位于“百年企業(yè)、世界品牌”的家電企業(yè)。格蘭仕集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是在5－10年內(nèi)成為全球白色家電企業(yè)前5強(qiáng)。在廣東順德、中山擁有兩個(gè)制造基地，總面積達(dá)300萬(wàn)平方米，研發(fā)和生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、電磁爐、電烤箱、電水壺等家電產(chǎn)品。擁有十幾家子公司，在全球共設(shè)立了幾十家銷售分公司，在香港、韓國(guó)、北美等地都設(shè)有研發(fā)中心或分支機(jī)構(gòu)。目前，格蘭仕擁有員工4萬(wàn)多人，其產(chǎn)品已出口到世界170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，和200多家跨國(guó)公司進(jìn)行經(jīng)貿(mào)合作。2008年格蘭仕集團(tuán)銷售總額達(dá)280億元，出口額約10億美元。正在從專業(yè)化向?qū)I(yè)化集成的多元化方向轉(zhuǎn)變，從內(nèi)源式發(fā)展模式向外延式發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，從制造型企業(yè)向創(chuàng)造型企業(yè)轉(zhuǎn)變。從“世界工廠”走向“世界品牌”、從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”、全球研發(fā)、全球布局廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖董事會(huì)總裁執(zhí)行總裁

佛山市順德區(qū)格蘭仕微波爐電器有限公司

格蘭仕(中山)家用電器有限公司中山市格蘭仕生活電器制造有限公司中山格蘭仕日用電器有限公司佛山市順德區(qū)格蘭仕工貿(mào)有限公司佛山市順德區(qū)格蘭仕電器配件制造有限公司順德格蘭仕電子元件有限公司格蘭仕磁控管制造公司中山格蘭仕電機(jī)制造有限公司格蘭仕（中山）電工線材有限公司格蘭仕模具制造本部中山市格蘭仕中央空調(diào)有限公司格蘭仕微波爐外貿(mào)公司格蘭仕空調(diào)外貿(mào)公司格蘭仕生活電器外貿(mào)公司格蘭仕公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？格蘭仕公司的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些？多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略第六章公司層戰(zhàn)略（一）：多元化戰(zhàn)略Corporate-LevelStrategy：DiversificationStrategy主要內(nèi)容6-1多元化戰(zhàn)略6-2一體化戰(zhàn)略（補(bǔ)充）單品種多品種單行業(yè)單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略多行業(yè)一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略6-1多元化戰(zhàn)略6-1-1多元化戰(zhàn)略的概念和類型6-1-2多元化的原因6-1-3多元化的優(yōu)點(diǎn)6-1-4多元化的風(fēng)險(xiǎn)6-1-5多元化應(yīng)注意的問(wèn)題6-1-6企業(yè)多元化的發(fā)展歷程多元化（DiversificationStrategy）又叫多樣化、多角化，在中國(guó)又叫多種經(jīng)營(yíng)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略尚無(wú)統(tǒng)一的、規(guī)范的定義，有兩種看法：一是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。（按行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)的前四位數(shù)劃分，我國(guó)共分913個(gè)小類，參見(jiàn)第二章）二是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或更多產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種或更多產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。6-1-1企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念和類型騰訊已形成了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、無(wú)線和固網(wǎng)業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)、企業(yè)服務(wù)和品牌授權(quán)等五大業(yè)務(wù)體系。并逐步向個(gè)人即時(shí)通訊、企業(yè)實(shí)時(shí)通訊和娛樂(lè)資訊三大戰(zhàn)略方向發(fā)展。電器零售、房地產(chǎn)、資本運(yùn)作是“國(guó)美系”三大產(chǎn)業(yè)鏈條。統(tǒng)一企業(yè)目前共擁有二十四家分子公司，200多家下屬企業(yè)，其中國(guó)內(nèi)外投資相關(guān)企業(yè)達(dá)一百余家，除食品本業(yè)外還涉足零售、金融、外貿(mào)、商業(yè)、娛樂(lè)、廣告、電子等數(shù)十個(gè)行業(yè)。豐田生產(chǎn)的產(chǎn)品包括汽車的一切部件，從鋼鐵，有色金屬，化學(xué)制品，纖維制品，橡膠，玻璃，各種用品用具等。討論：以上各企業(yè)的多元化有什么不同？最著名的是美國(guó)學(xué)者魯梅爾特提出的、基于兩個(gè)指標(biāo)劃分多元化的類型：專業(yè)化率（SR）——指企業(yè)最大業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重。相關(guān)率（RR）——指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重。低層次多元化（有限多元化limitedcorporatediversification）中高層次多元化(相關(guān)多元化relatedcorporatediversification)極高層次的多元化（非相關(guān)多元化unrelatedcorporatediversification）相關(guān)聯(lián)系型不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型（專業(yè)化）單一產(chǎn)品戰(zhàn)略SR大于95%95%以上收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品戰(zhàn)略70%~95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系

ABC小于70%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，70%以上業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)約束型相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略ABC相關(guān)多元化：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)之間具有關(guān)聯(lián)性技術(shù)相關(guān)（同心多元化）市場(chǎng)相關(guān)（市場(chǎng)同心多元化、水平多元化）復(fù)合相關(guān)(技術(shù)和市場(chǎng)都相關(guān)）非相關(guān)多元化：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)性6-1-2企業(yè)多元化的原因ReasonsforDiversification討論：為什么有的家庭只生一個(gè)孩子而有的生多個(gè)孩子？（政策原因除外）多元化戰(zhàn)略是大型企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)才提出來(lái)的。是企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)或開拓新市場(chǎng)，或避免經(jīng)營(yíng)單一帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，獲取范圍經(jīng)濟(jì)，而選擇進(jìn)入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。主要為了解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是分散風(fēng)險(xiǎn)；二是有效利用資源。不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里東方不亮西方亮，黑了南方有北方1、外部原因：（產(chǎn)品原因）（行業(yè)原因）（宏觀原因）（技術(shù)、消費(fèi)原因）2、內(nèi)部原因充分利用資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)經(jīng)理層動(dòng)機(jī)具體原因有：討論：多生子女與獨(dú)生子女相比，在資源獲得和承擔(dān)責(zé)任方面各有什么不同？各有何利弊？6-1-3多元化的優(yōu)點(diǎn)1、共享活動(dòng)SharingActivities（協(xié)同效應(yīng)）：兩個(gè)或更多活動(dòng)相互補(bǔ)充或共享，聯(lián)合效果1+1大于2技術(shù)協(xié)同市場(chǎng)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同管理協(xié)同2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞TransferringCorporateCompetencies，有利于企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)技術(shù)方面（本田公司造發(fā)動(dòng)機(jī)的能力可以造汽車、農(nóng)機(jī)、么托）

管理方面（GE文化）

無(wú)形資產(chǎn)（海爾品牌延伸）以上兩點(diǎn)也是多元化成功的關(guān)鍵3、市場(chǎng)影響力通過(guò)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入掠奪性銷售互利銷售4、市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)資本市場(chǎng)內(nèi)部化：人力資源市場(chǎng)內(nèi)部化：稅收優(yōu)勢(shì)：多元化的層次主導(dǎo)事業(yè)型不相關(guān)型相關(guān)約束型經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)多元化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與原則1、巨人集團(tuán)多元化失敗的原因有哪些？2、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？3、企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則有哪些？案例：巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的困境1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)刊登了一個(gè)廣告，為他帶來(lái)了10萬(wàn)元的回報(bào)。史玉柱將這筆錢又全部投入廣告，4個(gè)月后，為他帶來(lái)100萬(wàn)元收益。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。1992年出售M-6403漢卡2.8萬(wàn)套，銷售總值1.6億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3500萬(wàn)元，巨人創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡。1993年1月，巨人集團(tuán)加快擴(kuò)張步伐，在全國(guó)成立了8家全資公司，一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利潤(rùn)4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。巨人成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。正當(dāng)此時(shí)，遇到1993年中國(guó)電腦業(yè)的災(zāi)難年。西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司，開始向中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈甚至殘酷，給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。當(dāng)時(shí)，全國(guó)開始興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，巨人集團(tuán)追隨潮流，投資保健品行業(yè)，開展生物工程項(xiàng)目。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。

1995年，巨人集團(tuán)在生物工程項(xiàng)目尚未鞏固的情況下，毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍，興建巨人大廈，大廈設(shè)計(jì)方案一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的18層，一直漲到70層，投資也從2億元上升到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅1億元的巨人集團(tuán)埋下了覆滅的種子。當(dāng)時(shí)，巨人集團(tuán)為了籌措資金，除挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動(dòng)資金外，巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬(wàn)港幣，從內(nèi)地融資4000萬(wàn)人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1.2億元。其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，1996年底大樓一期工程（20層）完工后履行，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。1997年年初，巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者天天上門要求退款。媒體地毯式報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無(wú)錢可還，這4000萬(wàn)元樓花就成了巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索，巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入破產(chǎn)的危機(jī)之中。多年以后，在談及多元化的時(shí)候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化經(jīng)營(yíng)沒(méi)有幾個(gè)可以成功的，巨人集團(tuán)就是典型多元化的失敗案例，最后的下場(chǎng)是一塌糊涂。”1999年注冊(cè)建立生產(chǎn)保健類產(chǎn)品的生物醫(yī)藥企業(yè)——“上海健特生物科技有限公司”。做的是“腦白金”業(yè)務(wù)。2000年12月21日注冊(cè)成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收購(gòu)巨人大廈樓花。2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式成立，史玉柱任董事長(zhǎng)。2007年更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，成功登陸美國(guó)紐約證券交易所，總市值達(dá)到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國(guó)發(fā)行規(guī)模最大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。史玉柱的身家突破500億元。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與原則1、巨人集團(tuán)多元化失敗的原因有哪些？2、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？3、企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的原則有哪些？6-2-4多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、管理沖突管理者精力分散、效率低下不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不一致、經(jīng)營(yíng)理念不一致不同業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、集權(quán)與分權(quán)、協(xié)作關(guān)系管理難度加大，對(duì)高層管理者素質(zhì)要求高2、進(jìn)入新領(lǐng)域，面臨新風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、資源等克服進(jìn)入壁壘3、分散企業(yè)資源，削弱原有產(chǎn)業(yè)翹翹板效應(yīng)6-2-5多元化應(yīng)注意的問(wèn)題（六個(gè)原則）1、在企業(yè)規(guī)模較小，而產(chǎn)品和市場(chǎng)都在不斷增長(zhǎng)時(shí)，不宜采用多元化戰(zhàn)略2、是否具備多元化所要求的資源及管理能力3、各種業(yè)務(wù)能否實(shí)現(xiàn)共享技術(shù)匹配運(yùn)作匹配市場(chǎng)匹配管理匹配4、處理好多元化與專業(yè)化的關(guān)系集團(tuán)公司多元化（一業(yè)興帶動(dòng)百業(yè)興）所屬子公司要專業(yè)化（做精、做強(qiáng)）5、戰(zhàn)線不宜太長(zhǎng)品牌延伸要有限度6、不能跟風(fēng)當(dāng)機(jī)會(huì)被所有人看好時(shí)，機(jī)會(huì)就會(huì)變成陷井。森林戰(zhàn)略企業(yè)多元化的目標(biāo)是營(yíng)造一片多元化的壯美森林。怎么造呢？不能采取飛機(jī)播種的方式，應(yīng)該采取種一棵活一棵的方式。種活一棵樹，便有了成材之“木”再種活一棵，雙木變成“林”再種活一棵，三木組成“森”。只有一步一個(gè)腳印地扎扎實(shí)實(shí)搞多元化，才能最終實(shí)現(xiàn)修煉的遠(yuǎn)大追求。以美國(guó)企業(yè)最具有代表性，大致分為四個(gè)階段：第一階段，19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代:大部分企業(yè)單一經(jīng)營(yíng)，極少數(shù)企業(yè)垂直一體化經(jīng)營(yíng)。第二階段，1920~1940年代:多元化起步。近百家大企業(yè)中，1919年產(chǎn)品種類5個(gè)以上的企業(yè)占24%，1929年上升到44%第三階段，1950~1970年代:多元化成為熱潮。紐約股票交易所上市公司中多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)占64%，全部企業(yè)的平均經(jīng)營(yíng)方向達(dá)4.17個(gè)。第四階段，1980年代以后:多元化開始退潮，出現(xiàn)“歸核化”。1989年紐約股票交易所上市公司中多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)只占36%，全部企業(yè)的平均經(jīng)營(yíng)方向只有1.72個(gè)。50%財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)是單一或主營(yíng)業(yè)務(wù)型。6-2-6企業(yè)多元化的發(fā)展歷程中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)1980年代，中國(guó)國(guó)有企業(yè)總體上是專業(yè)化生產(chǎn)過(guò)程是“大而全、小而全”有許多非經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)（如醫(yī)院、學(xué)校、食堂等）1990年代，多元化是主導(dǎo)戰(zhàn)略，特別是上市公司市場(chǎng)機(jī)遇驅(qū)動(dòng)，新興行業(yè)如房地產(chǎn)、IT、金融、制藥等戰(zhàn)略趨同與政府政績(jī)、官員高消費(fèi)等有一定關(guān)系2000年代以來(lái)，戰(zhàn)略分化堅(jiān)持專業(yè)化堅(jiān)持多元化由多元化歸核化由多元化到專業(yè)化的萬(wàn)科集團(tuán)1984年，王石在深圳組建萬(wàn)科公司，以做貿(mào)易起家，由于是零起步的新企業(yè)，當(dāng)時(shí)確定了“什么掙錢干什么”的基本目標(biāo)。85-91年，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)范圍越來(lái)越廣，有進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、電氣工程等，一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。——“做加法”九十年代中期，萬(wàn)科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，確定專注于房地產(chǎn)行業(yè)。——“做減法”開始，深圳、上海、青島、北京、天津、鞍山、沈陽(yáng)、武漢等到處攻城掠地。住宅、寫字樓、酒店、商場(chǎng)、保稅倉(cāng)什么都建。最終，以中檔城市民居為主，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)北京、天津、上海、深圳4個(gè)城市。目前是中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬(wàn)平方米，竣工面積529.4萬(wàn)平方米，實(shí)現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤(rùn)40.3億元。連續(xù)六次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)，2008年入選《華爾街日?qǐng)?bào)》（亞洲版）“中國(guó)十大最受尊敬企業(yè)”。

6-2一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategy)6-2-1一體化戰(zhàn)略的概念6-2-2一體化戰(zhàn)略的類型6-2-3縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)6-2-4橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)6-2-1一體化戰(zhàn)略的概念指企業(yè)供-產(chǎn)-銷一條龍經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)獲得對(duì)供應(yīng)商、銷售商、及競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略。指企業(yè)以資產(chǎn)紐帶或契約方式，與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模及通暢信息溝通等好處、提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略。1、縱向一體化（垂直一體化）(VerticalIntegrationStrategy)：指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。又可分為兩種：前向一體化(forwardintegration)——指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷。后向一體化(backwardintegration)——指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保所需的原材料能按質(zhì)按量按時(shí)地得到，加強(qiáng)控制。6-2-2一體化戰(zhàn)略的類型公司的價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈2、橫向一體化（水平一體化）

(HorizontalIntegrationStrategy)：指處于相同或類似行業(yè)、生產(chǎn)同類或工藝相近產(chǎn)品的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。例如：飼