全面預(yù)算管理在企業(yè)中的實踐分析

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟進一步發(fā)展，各行各業(yè)之間的競爭日益加劇，企業(yè)為了提高自身的競爭水平需要改變傳統(tǒng)粗放式的管理模式，及時進行管理模式的轉(zhuǎn)型，提高自身的經(jīng)濟效益。全面預(yù)算管理是企業(yè)進行內(nèi)部控制以及資源合理配置的有效手段，企業(yè)在實踐過程中加強全面預(yù)算管理可以有效提高企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險管理水平，實現(xiàn)內(nèi)部管理的規(guī)范化，降低企業(yè)的管理成本，提升經(jīng)濟效益。目前企業(yè)在全面預(yù)算管理中會存在較多問題，企業(yè)的全面預(yù)算組織機構(gòu)有待健全，全面預(yù)算編制的技術(shù)較為落后，預(yù)算執(zhí)行以及控制力度不足，預(yù)算考評機制需要完善。在此背景下，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)加以重視，采取有效措施提高預(yù)算管理的科學(xué)性，完善全面預(yù)算管理的考核機制，加強全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，同時還要推進企業(yè)的信息化建設(shè)進程，提高財務(wù)管理的綜合效益。本文以企業(yè)的全面預(yù)算管理為主，分析了企業(yè)全面預(yù)算管理的意義以及存在的問題，針對這些問題，提出了全面預(yù)算管理的有效措施。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；問題策略近年來，各大企業(yè)之間的競爭日益激烈，全面預(yù)算管理推進使得企業(yè)內(nèi)部的管理質(zhì)量越來越高，全面預(yù)算在企業(yè)管理中對成本費用的管理具有舉足輕重的地位，作為新的管理模式，可以合理地對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源以及非財務(wù)資源進行考核分配，全面客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營管理狀態(tài)。為實現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)從多個方面改變預(yù)算管理中的不足，有效發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)中的有效作用。一、企業(yè)全面預(yù)算的概述及意義（一）全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境進行分析，促進企業(yè)經(jīng)營利潤的提高。全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、風(fēng)險控制、成本控制、盈利管理、績效考核等幾方面。全面預(yù)算管理主要的特點有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展等必須要為實現(xiàn)自己的長期目標(biāo)以及短期目標(biāo)為導(dǎo)向，提高自身的競爭力；全面性，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)涉及生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)投融資、預(yù)算、財務(wù)等方面綜合體現(xiàn)有效的價值。全員性，企業(yè)的全面預(yù)算管理不能僅僅依靠財務(wù)部門完成，應(yīng)建立在企業(yè)各部門的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)全員的協(xié)調(diào)配合。全程性，即全面預(yù)算管理需要對企業(yè)各個部門進行全程監(jiān)督，實現(xiàn)有效的業(yè)績評價考核，在員工執(zhí)行過程中進行嚴(yán)格監(jiān)控。（二）全面預(yù)算在企業(yè)管理中的作用1.降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益全面預(yù)算管理可以有效降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的運行發(fā)展效率。在企業(yè)運營管理過程中，要想實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展可以利用全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部的資源進行科學(xué)合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，降低企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的成本費用，促進企業(yè)運營效率的不斷提升，因此企業(yè)內(nèi)部各員工應(yīng)當(dāng)注重全面預(yù)算管理，提高企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展效益。2.實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展管理中全面預(yù)算管理有利于提高企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化。一方面，企業(yè)在預(yù)算管理中為了獲取較大的利潤，應(yīng)當(dāng)保障企業(yè)財務(wù)會計信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)管理者科學(xué)決策提供有效的參考數(shù)據(jù)，不斷推進企業(yè)財務(wù)人員管理水平的提高。另一方面，企業(yè)在全面預(yù)算管理中應(yīng)根據(jù)自身實際情況制定標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的考核指標(biāo)，規(guī)范化的管理制度以及管理程序有利于優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)管理模式的現(xiàn)代化。3.有利于提高企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險管理水平在全面預(yù)算管理中企業(yè)健全相關(guān)的管理體系，有利于規(guī)避企業(yè)在投融資過程中的各種風(fēng)險，保障企業(yè)在各業(yè)務(wù)管理中對各種可能面臨的財務(wù)風(fēng)險以及市場風(fēng)險進行有效防范，提高企業(yè)的風(fēng)險防控水平。此外，全面預(yù)算管理可以推進企業(yè)各部門員工之間的合作，增強員工的溝通水平，對企業(yè)管理中的各項問題進行合理解決，促進資源的有效配置。二、全面預(yù)算在企業(yè)實踐中存在問題（一）全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)有待健全在全面預(yù)算實施過程中需要建立規(guī)范的預(yù)算管理組織體系以及預(yù)算管理制度，推進預(yù)算工作的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，但是目前部分企業(yè)在預(yù)算管理中組織機構(gòu)的設(shè)置不夠完善，缺乏完善的組織管理體系。一是，預(yù)算管理組織機構(gòu)科學(xué)性不足，企業(yè)的預(yù)算管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，財務(wù)管理部門沒有具備協(xié)調(diào)、控制企業(yè)財務(wù)工作的能力，如，A企業(yè)已經(jīng)建立了完善的管理及考核制度，財務(wù)部門主要進行財務(wù)管理方案的制定，但是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部與企業(yè)各部門之間的聯(lián)系較少，財務(wù)部僅了解財務(wù)管理以及各部門的經(jīng)營管理狀況，對其他部門的情況不清晰，因此在預(yù)算管理方案的制定過程中難以有效把握各部門的實際需求，難以達到預(yù)期的效果。二是，企業(yè)的預(yù)算管理制度缺乏規(guī)范性，結(jié)構(gòu)建設(shè)較為冗雜，不利于預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的有效運作，降低了企業(yè)預(yù)算管理的效率。在實際管理中部分企業(yè)缺乏預(yù)算管理的監(jiān)督、評價等專門的管理機構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算管理組織機構(gòu)的管理效率較低，各個部門難以在預(yù)算中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（二）全面預(yù)算編制技術(shù)落后企業(yè)的預(yù)算編制是根據(jù)管理層制定相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)，其他部門將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各部門后，通過有效的預(yù)算編制流程進行預(yù)算管理。目前部分企業(yè)在預(yù)算編制中編制程序不夠合理，同時各種預(yù)算之間獨立性較大，缺乏嚴(yán)密的指標(biāo)體系。以A企業(yè)的預(yù)算管理為例，A企業(yè)采用分權(quán)形式進行預(yù)算編制，在經(jīng)營管理模式上進行高度集權(quán)，預(yù)算編制的程序不夠合理，導(dǎo)致A企業(yè)的預(yù)算金額與實際的發(fā)生金額之間差距較大，預(yù)算編制的準(zhǔn)確率不足。在預(yù)算編制程序上屬于“兩上兩下”的方式，這種方式可以提高企業(yè)的利潤，使企業(yè)達到預(yù)期的管理目標(biāo)，但是不合理的方式也會導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理的績效降低，在自行編制預(yù)算申報過程中容易以自身利益為主，導(dǎo)致預(yù)算開支不符合規(guī)范，難以提高執(zhí)行力度。此外，預(yù)算編制過程中缺乏科學(xué)的指標(biāo)體系也會導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)性不足。部分企業(yè)未建立合理的標(biāo)準(zhǔn)對各種費用進行量化，在各類預(yù)算編制過程中會出現(xiàn)編制結(jié)果不合理等情況。如A企業(yè)在預(yù)算編制過程中對生產(chǎn)費用、原材料、銷售費用等缺乏完善的預(yù)算管理指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制過程中容易出現(xiàn)問題。同時A企業(yè)的財務(wù)預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算之間相分離，兩者之間由于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不同，難以相互適應(yīng)，這不利于預(yù)算的執(zhí)行。（三）全面預(yù)算執(zhí)行及控制力度不足全面預(yù)算的執(zhí)行力度決定了企業(yè)預(yù)算管理的質(zhì)量和效果，全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)化的工程，主要有預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行與劃分、預(yù)算管理組織、預(yù)算編制組織、執(zhí)行組織以及預(yù)算考評組織。預(yù)算管理在過程中如果各部門以自身利益出發(fā)，不充分考慮到預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，這會導(dǎo)致預(yù)算任務(wù)的操作性與執(zhí)行力度降低，影響預(yù)算工作效率。A企業(yè)在預(yù)算管理過程中存在“重視兩端，輕視中間環(huán)節(jié)”的問題，在預(yù)算編制過程中缺乏對預(yù)算執(zhí)行及控制的重視，在預(yù)算考核之后缺乏對員工的獎懲以及調(diào)整，打擊了員工的執(zhí)行積極性。同時全面預(yù)算管理需要各預(yù)算主體間相互配合、責(zé)任明確，但是A企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中未遵循明確的規(guī)章制度，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效果下降。（四）全面預(yù)算考評機制不健全在預(yù)算管理過程中企業(yè)要想實現(xiàn)良好的預(yù)算管理效果，應(yīng)當(dāng)健全預(yù)算管理的考核機制，通過對企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中的問題進行分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理的不足之處并進行改正，目前企業(yè)的全面預(yù)算考評機制有待進一步提升。一是，在預(yù)算考評過程中需要建立科學(xué)的考評指標(biāo)，考核指標(biāo)主要有財務(wù)指標(biāo)以及業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，但是部分企業(yè)在考評過程中往往會忽視某一方面的指標(biāo)。如A企業(yè)會過分注重企業(yè)的收入指標(biāo)，對企業(yè)的長期發(fā)展指標(biāo)的關(guān)注度不足，各部門主要以活動的收入為基礎(chǔ)，關(guān)注企業(yè)的盈利發(fā)展水平以及短期效益的提升，對長期發(fā)展情況不夠重視。二是，企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的責(zé)任難以考核到位，在預(yù)算考核之后沒有針對考核結(jié)果進行相應(yīng)的獎懲，將考核結(jié)果有效落實到個人，在執(zhí)行之后僅僅針對某些部門的任務(wù)完成情況進行評價，未涉及具體部門的責(zé)任人，考核過程較為簡單，難以保障預(yù)算管理的效果。三、企業(yè)全面預(yù)算管理的改進策略（一）健全預(yù)算管理組織機構(gòu)全面預(yù)算管理的有效實施需要企業(yè)內(nèi)部各成員的管理意識的提升，同時還應(yīng)當(dāng)健全全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，保障預(yù)算管理方案的科學(xué)性，有效規(guī)避預(yù)算管理的風(fēng)險。首先，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)進行員工培訓(xùn)，提高員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和理解。全面預(yù)算管理涉及每一位員工的責(zé)任，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高各部門員工的意識，發(fā)揮企業(yè)的最大價值。在預(yù)算管理中企業(yè)管理者要采取各種方式加強對員工的教育，組織員工積極學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，開展內(nèi)部的專業(yè)知識的交流，建立專門的預(yù)算管理小組對預(yù)算中的問題進行討論，提高員工的綜合水平。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重全面預(yù)算組織機構(gòu)的建設(shè)，專門的預(yù)算組織機構(gòu)可以保障預(yù)算管理的順利運行，例如A企業(yè)為了提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量構(gòu)建了預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)，建立全面預(yù)算專業(yè)委員會專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的要求，建立了企業(yè)、機構(gòu)以及子公司的三級預(yù)算管理協(xié)調(diào)體系，有利于各機構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)，同時這種網(wǎng)狀機構(gòu)可以及時了解各個預(yù)算部門的業(yè)務(wù)運行情況，有效落實預(yù)算管理目標(biāo)。（二）優(yōu)化全面預(yù)算編制程序預(yù)算編制的整個過程具有復(fù)雜性以及動態(tài)性的特點，因此企業(yè)需要健全全面預(yù)算管理的程序，更好地發(fā)揮預(yù)算管理的有效性，通常全面預(yù)算管理的程序主要自下而上、自上而下以及上下結(jié)合的模式，自下而上模式是企業(yè)的子公司以及分公司在預(yù)算管理中具有較大的自主權(quán)，有利于提高整體的預(yù)算管理效率，對于資本型控股的企業(yè)較為適合，但是其不足之處是當(dāng)企業(yè)的實際消費金額與預(yù)算金額偏離時，難以及時挽回。自上而下的預(yù)算管理模式企業(yè)的預(yù)算決策權(quán)主要歸功于預(yù)算管理委員會，基層員工只能根據(jù)上級要求進行預(yù)算編制，這種方式限制了基層對企業(yè)管理的創(chuàng)造性，難以科學(xué)認(rèn)識到影響預(yù)算管理的各種因素，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。上下結(jié)合的模式綜合了以上兩種的優(yōu)點，形成上下相互協(xié)調(diào)的管理模式，能有效提升全面預(yù)算管理的效率。例如，世界500強的Z企業(yè)，根據(jù)我國財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》要求，采用上下結(jié)合模式進行預(yù)算管理模式的改進，主要分為五個步驟：下達目標(biāo)，即董事會預(yù)測經(jīng)濟發(fā)展形勢并結(jié)合企業(yè)實際情況在9月下達下一年度的預(yù)算管理目標(biāo)；編制財務(wù)預(yù)算目標(biāo)并上報，即預(yù)算執(zhí)行部以總體的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)各部門實際情況制定更加詳細(xì)的預(yù)算目標(biāo)并在11月底上報；審查改進，財務(wù)部根據(jù)預(yù)算報表各項數(shù)據(jù)提出合理的建議，預(yù)算執(zhí)行部門根據(jù)相關(guān)意見對數(shù)據(jù)資料進行改進；審批，企業(yè)財務(wù)部門與預(yù)算部門對預(yù)算進行協(xié)調(diào)后將預(yù)算報告交給董事會審批；執(zhí)行，即董事會在第二年3月底將預(yù)算分解為各個小目標(biāo)交于預(yù)算執(zhí)行部門進行執(zhí)行。（三）提高預(yù)算執(zhí)行和控制的效果企業(yè)要想提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度以及預(yù)算控制的效果，應(yīng)當(dāng)健全預(yù)算管理的執(zhí)行機制，提高預(yù)算的監(jiān)管力度。在預(yù)算編制過程中需要組織全體員工參與全面預(yù)算管理工作，使每位員工的預(yù)算管理職責(zé)權(quán)限落到實處，將預(yù)算管理的作用發(fā)揮出來，提高預(yù)算執(zhí)行的力度。在預(yù)算管理流程建設(shè)中要規(guī)范預(yù)算審批制度，建立層次分明的審批機構(gòu)，明確批復(fù)流程，在業(yè)務(wù)發(fā)展活動開展之前進行審批，同時各審批部門也應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定流程對費用進行審批，提高工作效率。在費用得到審批后上報給財務(wù)部門并對于超預(yù)算的費用闡明其項目的合理性、可行性。此外，要想獲得良好的預(yù)算管理效果，應(yīng)當(dāng)強化全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，在企業(yè)信息反饋機制的基礎(chǔ)上提高企業(yè)的預(yù)算管理質(zhì)量。在預(yù)算分析過程中應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)算分析人員的責(zé)任意識，重視預(yù)算分析的質(zhì)量，同時也應(yīng)當(dāng)及時建立分析制度，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進。提高對預(yù)算信息的使用效率，能根據(jù)市場變化積極做出反應(yīng)并提出解決問題的有效方案。（四）建立完善的預(yù)算考評機制科學(xué)合理的預(yù)算考評機制將會提高員工的工作效率，激發(fā)員工的工作熱情，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的考核指標(biāo)，并加強對員工的激勵約束，提高企業(yè)的績效水平。首先，在考核指標(biāo)的體系建立上要科學(xué)化，全面預(yù)算管理中科學(xué)的考核機制可以對預(yù)算管理進行催促作用，因此在指標(biāo)的設(shè)置上要建立在各部門能及時完成的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同職位設(shè)置不同的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)綜合考慮各個部門機構(gòu)的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)全過程化管理，推進員工的積極參與。同時在具體指標(biāo)的設(shè)立上要選擇合理的比例，保障評價的科學(xué)性。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工建立有效的激勵機制，根據(jù)員工的業(yè)務(wù)考核結(jié)果實行相應(yīng)的獎懲，提高員工的績效水平。在對員工進行考核過程中要根據(jù)員工的不同職位需求進行貨幣形式以及非貨幣形式的激勵，對于預(yù)算執(zhí)行力度較差的員工進行相應(yīng)的處