建設(shè)項目工程管理的PDCA 改進(jìn)

建設(shè)項目工程管理的PDCA改進(jìn)在工程項目管理過程中經(jīng)常會遇到一些麻煩的破事，搞得大家都很被動，動不動就被追究責(zé)任。追責(zé)當(dāng)然無可厚非，但我們是不是應(yīng)該“深度思考”，從項目管理的角度挖掘產(chǎn)生問題的“深層次”原因，發(fā)現(xiàn)項目管理方面存在的漏洞，然后提出可以“復(fù)制”的改進(jìn)措施呢？衡臣認(rèn)為后者更加重要！下面舉幾個案例進(jìn)行說明：（一）案例一：質(zhì)量剖析會九十年代初，某發(fā)電廠發(fā)生了一起CT（電流互感器）電纜燒損發(fā)電機(jī)停機(jī)的嚴(yán)重事故，經(jīng)過事故調(diào)查，CT的電纜選小了，違反了當(dāng)時國家電力主管部門頒布的反事故措施文件要求：電流互感器二次回路電纜導(dǎo)線截面不得小于4mm2。設(shè)計院當(dāng)然要進(jìn)行追責(zé)，召開了質(zhì)量剖析會：參加會議的大多數(shù)人員都認(rèn)為本次設(shè)計錯誤導(dǎo)致事故的原因是設(shè)計人員“責(zé)任心不強”，但有不同看法：（1）第一：國家電力主管部門頒布的反事故措施文件是有要求，但組織有沒有將該文件發(fā)給這位設(shè)計人員？如有，請拿出“分發(fā)記錄”；（2）第二：質(zhì)量管理體系文件要求專業(yè)負(fù)責(zé)人編制《卷冊設(shè)計任務(wù)書》，請問《卷冊設(shè)計任務(wù)書》中有沒有明確規(guī)定本卷冊要遵循哪些設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)？有沒有具體提出“反事故措施文件”的名稱和版本號？（直到現(xiàn)在，許多設(shè)計院的卷冊任務(wù)書還是流于形式，卷冊任務(wù)書只會說明“應(yīng)遵守國家和行業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”，但卻不會具體列表說明本卷冊應(yīng)該遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范）；（3）第三：設(shè)計文件提交出版前要經(jīng)過“校對人”校對、“審核人”審核、“主設(shè)人”批準(zhǔn)、相關(guān)專業(yè)“會簽”，這些質(zhì)量控制環(huán)節(jié)為何都沒有發(fā)現(xiàn)錯誤，這些人都“責(zé)任心不強”嗎？為什么我們不可以運用組織的力量編制典型設(shè)計卷冊的校、審、批、專業(yè)會簽要點并形成表單？提出“設(shè)計人責(zé)任心不強”的人們當(dāng)時就“啞口無言”，“責(zé)任心不強”屬于“非系統(tǒng)性”因素，而非系統(tǒng)性因素是很難克服的；而管理上存在的問題屬于“系統(tǒng)性”因素，是可以找到辦法實現(xiàn)組織改進(jìn)的！（二）案例二：專用工具事件某電廠項目整套啟動試運行期間，因發(fā)現(xiàn)某個設(shè)備存在問題，需要打開進(jìn)行檢查維修，但施工單位就是找不到打開該設(shè)備的專用工具。因為這個事情折騰了大半天，最后還是沒有找到。只能趕緊讓廠家空運過來。第二天專用工具送過來后，卻又發(fā)現(xiàn)沒有人會使用！真是欲哭無淚。。。等到廠家指導(dǎo)人員到達(dá)現(xiàn)場，已經(jīng)是第三天了。工業(yè)建設(shè)項目的工程人都知道，試運行屬于關(guān)鍵路徑，任何延誤都影響投產(chǎn)時間，如果因此導(dǎo)致合同工期延誤，承包商將面臨業(yè)主的工期索賠（呵呵，國際項目往往工期索賠標(biāo)準(zhǔn)是每天20萬美元?。。?。一般情況下，盡管處理過程不順利的有點讓人無言以對，但畢竟問題還是解決了，很多人也就抱著“事情過去了”的態(tài)度。都如果建立“深度思考”的理念就不一樣了，起碼可以從管理的角度反思下列方面存在管理漏洞：（1）是否需要進(jìn)一步完善專用工具的存儲、借用和返庫的管理要求？（2）供貨商現(xiàn)場技術(shù)交底和培訓(xùn)是否應(yīng)該包括專用工具的使用？（三）案例三：變頻器開關(guān)箱事故事故簡介在分部試運階段，變頻器箱電纜與變頻器C相接頭處電纜發(fā)熱熔斷，經(jīng)更換電纜后恢復(fù)正常；但當(dāng)進(jìn)入分系統(tǒng)試運時，該變頻器箱的電纜再次發(fā)生燒毀事故，這次熔斷的是B、C兩相，并且側(cè)面箱體還燒毀了一個洞。第二次事故發(fā)生時，運用“深度思考”思維和“管理反思”的方式對該事故進(jìn)行了剖析：首先對事故生產(chǎn)的原因進(jìn)行檢查分析，分析表明事故的發(fā)生主要是由以下方面造成的：1)電纜截面不夠：實際使用的電纜未考慮變頻器箱內(nèi)高溫環(huán)境對電纜載流量的影響，使用的電纜截面太小；2)開關(guān)箱通風(fēng)效果不佳：開關(guān)箱通風(fēng)的進(jìn)風(fēng)口和抽風(fēng)機(jī)都布置在開關(guān)箱面板中間位置，形成通風(fēng)短路，并且通風(fēng)機(jī)也可能選型不當(dāng)，導(dǎo)致開關(guān)箱在分系統(tǒng)試運負(fù)荷增加時箱體內(nèi)部無法有效降溫，這也是C相率先燒毀的原因（如果是側(cè)面進(jìn)風(fēng)、頂部抽風(fēng)冷卻效果應(yīng)該會好很多）；3)箱體側(cè)板離C相距離太近導(dǎo)致側(cè)面箱體燒了一個洞；4)沒有測量變頻器箱體內(nèi)部溫度的測量儀表，設(shè)計院也沒有設(shè)計超溫報警和跳閘功能；5)變頻器開關(guān)箱布置在水泵房車間內(nèi)，未布置在具有空調(diào)的房間。再進(jìn)行深層次詳細(xì)檢查分析：1)經(jīng)檢查設(shè)計院圖紙和供貨商圖紙，從設(shè)計院圖紙看電纜是直接從水泵電動機(jī)接到變頻器，而供貨商圖紙設(shè)計院電纜是先接到變頻器開關(guān)箱的接線母排，再由制造商在工廠用電纜從母排接到變頻器的接線端子，并且檢查供貨商圖紙發(fā)現(xiàn)：圖紙中未表示開關(guān)箱內(nèi)部接線電纜的型號；2)采用變頻器的380V電動機(jī)，出現(xiàn)事故的水泵容量高達(dá)200kW，而大多數(shù)工業(yè)建設(shè)項目這種容量的電動機(jī)通常采用更高電壓等級（6.6kV或10kV）。3)綜合分析，供貨商出現(xiàn)上述問題主要是因為380V電壓等級的變頻器用戶非常少，這種變頻器開關(guān)箱屬于非標(biāo)產(chǎn)品，所以導(dǎo)致：l電纜按經(jīng)驗考慮（圖紙沒標(biāo)明型號即是證明）l箱體套用低容量常規(guī)變頻器的最大箱體（側(cè)板燒了一個洞就是證明）l沒有進(jìn)行必要的工廠型式試驗（箱體內(nèi)部溫度過高就是證明）4)設(shè)計院的6.6kV變頻器開關(guān)柜都布置在有空調(diào)的房間內(nèi)，估計設(shè)計院是按常規(guī)開關(guān)箱考慮就地布置（布置在車間內(nèi)就是證明）問題產(chǎn)生的深層次原因找到了，但如何避免以后再次發(fā)生同類事故呢？這就需要項目部的核心團(tuán)隊“從管理的角度”去思考問題！第三步再從管理的角度進(jìn)行反思，提出以下管理改進(jìn)措施：1)采購策劃：將非標(biāo)產(chǎn)品梳理出來，進(jìn)行風(fēng)險分析并提出風(fēng)險管控措施；2)招標(biāo)：對于非標(biāo)產(chǎn)品，在招標(biāo)文件和合同技術(shù)供貨商中應(yīng)明確要求供貨商進(jìn)行型式試驗并明確型式試驗方面的要求；3)設(shè)計：依據(jù)風(fēng)險分析對設(shè)計人員進(jìn)行技術(shù)交底，設(shè)計方案落地管控措施；4)開箱檢驗：l檢查是否按合同規(guī)定提供型式試驗報告l安排專業(yè)工程師對供貨商試驗報告和圖紙進(jìn)行“驗證”，檢查是否滿足合同技術(shù)要求5)缺陷管理：對所有調(diào)試期間發(fā)生的任何質(zhì)量缺陷都組織編制缺陷分析報告、填寫缺陷處理單并要求相關(guān)方進(jìn)行認(rèn)定。第三步才是實現(xiàn)組織改進(jìn)的關(guān)鍵。建立了“深度思考”的理念，項目部就會追根溯源,挖出問題產(chǎn)生的深層次原因,然后再反省在項目管理方面存在的不足,研究管控措施,最終“舉一反三”提出可以復(fù)制的管理改進(jìn)要求。項目部將整個過程進(jìn)行總結(jié)，填寫《質(zhì)量反饋卡》，企業(yè)項目管控部門提煉項目部的經(jīng)驗教訓(xùn)，研究可以“復(fù)制”的管理改進(jìn)措施并將其納入項目管理體系文件，實現(xiàn)項目管理體系文件的持續(xù)改進(jìn)。廣東院編制的《總承包項目管理手冊》中的大部分內(nèi)容都是基于以往實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)，深度思考所形成的可以復(fù)制的思維和方法，具有很強的指導(dǎo)性。不幸的是，許多企業(yè)的考核制度限制了這種思維的發(fā)揮，許多設(shè)計院對設(shè)計變更的數(shù)量進(jìn)行考核使得設(shè)計人員不愿意出設(shè)計變更，迫不得已出的變更，變更原因也往往規(guī)避責(zé)任在“變更原因”欄填寫“其他原因”。而組織的不作為則更加可怕，君不見有多少企業(yè)的《質(zhì)量反饋卡》束之高閣、長期蒙塵而無法發(fā)揮任何作用……要想從項目實踐中對經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行提煉形成可以復(fù)制的管控措施并將其納入項目管理體系文件中，實現(xiàn)組織層面的PDCA循環(huán)，首先必須要求總承包項目管理核心團(tuán)隊成員建立“深度思考”的理念，既要總結(jié)最佳實踐經(jīng)驗，也應(yīng)組織對出現(xiàn)問題的質(zhì)量反饋進(jìn)行處理，從教訓(xùn)中提煉出可以復(fù)制的管理改進(jìn)措施。最后再談一談，碧桂園近期連續(xù)發(fā)生多次安全事故的看法：6月24日，碧桂園上海某項目發(fā)生6層屋面澆筑作業(yè)時模架坍塌事故；7月16日，安徽六安碧桂園項目在強降雨和7級大風(fēng)惡劣氣候條件下發(fā)生圍墻和活動板房坍塌事故。責(zé)任追究當(dāng)然少不了，更關(guān)心的是如何采取有效的管理措施避免同類事故發(fā)生？！在這里講一個項目遇到“百年一遇”暴風(fēng)雪但腳手架與活動板房安然無恙的故事：2007年元宵節(jié)，大連紅沿河核電站施工電源總承包項目遇到百年一遇的暴風(fēng)雪，暴風(fēng)雪前沒有任何預(yù)報，先是下小雨，然后快速降溫，跟著就是暴風(fēng)雪，最高風(fēng)速達(dá)到每秒52m，可以說是無任何預(yù)報情況的突然來襲。但紅沿河核電站施工電源總承包項目變電站的腳手架巍然不動，項目部活動板房成為留守值班人員的安全避難所（強風(fēng)和結(jié)冰導(dǎo)致留守人員無法撤退，人如果在外部被風(fēng)吹倒無法爬起）。項目為什么能夠做到這點呢？首先，項目策劃和準(zhǔn)備階段就進(jìn)行了充分的調(diào)研，不僅分析了歷史氣象資料，而且還走訪了當(dāng)?shù)鼐用瘢菰L有項目所在地施工經(jīng)驗的施工單位進(jìn)行取經(jīng)。項目部當(dāng)然對項目現(xiàn)場的氣候風(fēng)險有充分的認(rèn)識??！對風(fēng)險有認(rèn)識加上對安全風(fēng)險有“敬畏感”，項目部當(dāng)然會研究風(fēng)險控制措施了，對于腳手架，項目部提出并實施了以下風(fēng)險控制措施：1)腳手架搭設(shè)風(fēng)險控制措施，包括但不限于：a)總承包商向施工單位提交氣象典型數(shù)據(jù)作為設(shè)計輸入；施工單位必須隨方案提交計算書；總承包項目部土建工程師必須對計算書進(jìn)行復(fù)核計算。b)總承包項目部HSE經(jīng)理再根據(jù)多年安全管理經(jīng)驗在基于批準(zhǔn)的計算書基礎(chǔ)上提出進(jìn)一步加固措施；c)腳手架基礎(chǔ)地基夯實并澆灌混凝土找平。2)腳手架運行風(fēng)險控制措施，包括但不限于：a)腳手架掛牌：腳手架驗收牌必須掛在人員上下腳手架入口處，因為驗收牌上有承重和上架人數(shù)的控制要求；b)腳手架狀態(tài)檢查：c)節(jié)假日前后必須安排檢查d)惡劣天氣前后必須進(jìn)行檢查。3)腳手架拆除風(fēng)險管控措施從風(fēng)險程度看，某些情況向腳手架拆除風(fēng)險比搭建風(fēng)險還大，江西省豐城冷卻塔坍塌事故就是一個典型案例。因此腳手架拆除風(fēng)險管控措施主要包括但不限于：a)建立腳手架拆除條件的“紅線”，不滿足拆除條件絕對不允許拆除；b)達(dá)到一定規(guī)模的腳手架拆除必須編制專項拆除方案并實現(xiàn)旁站管理；c)拆除人員上架人員必須有架子工證書。同樣，現(xiàn)場項目部活動板房也必須要有設(shè)計圖紙、也必須有計算書，也必須有復(fù)核計算，也必須要根據(jù)氣候風(fēng)險采取加固措施，也必須履行施工過程監(jiān)督和驗收。廣東院將最佳實踐納入項目管理體系完善和能力建設(shè)，例如：1)為項目策劃階段的項目實施條件調(diào)研編制的指導(dǎo)書；2)就腳手架計算書復(fù)核、腳手架拆除紅線等風(fēng)險控制措施落實到項目管理體系文件中，形成強制性要求。上圖是現(xiàn)場文明施工，小項目一樣整理得井井有條，您看回填土儲存都工工整整。下圖是遭受“百年一遇”暴風(fēng)雪后的項目現(xiàn)場，塔吊在暴風(fēng)雪突然襲擊中因覆冰（達(dá)到10多公分）而折斷，但腳手架巍然不動，連近景中的標(biāo)牌也安然無恙?。椖坎恳舶踩粺o恙，但在標(biāo)牌后方看不到，前方的臨建是材料倉庫，也僅僅是頂部掀開，圍欄板？早就給吹到幾百米外了。。。。）搞好安全就一定會增加成本、影響進(jìn)度嗎？大道理不講，就以紅沿河項目為例，深入調(diào)研、復(fù)核計算書和采取一些加固措施能花幾個錢？只有不會賺錢的人才會拼命省錢！紅沿河項目進(jìn)行了大量的深化設(shè)計和優(yōu)化，賺了不少錢（呵呵，當(dāng)然是固定總價）；通常有效的管理，會把錢花到關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上。降低成本就一定要犧牲質(zhì)量嗎？紅沿河項目被業(yè)主公司主管項目的副總經(jīng)理譽為“工作30多年最好的變電站”，實際上是某些方面的精細(xì)化管理產(chǎn)生的效果讓他特別滿意。配電間的電纜溝的觀感往往不讓人滿意，采取了以下精細(xì)化管理措施：1)電纜溝蓋板采用角鋼焊接成框架并將鋼筋焊接好送去鍍鋅；2)像自