企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章 導論

課程：企業(yè)戰(zhàn)略管理

Corporationstrategymanagement課時：72學時學分：4.0〔必〕考核成績比例:期末考試占60%,平時成績40%〔其中：考勤10%,作業(yè)、討論30%〕企業(yè)戰(zhàn)略管理導論第一章第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的必然性和重要性

一、從企業(yè)戰(zhàn)略產生的背景

看企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的必然性

“科技變化〞小資料●據統(tǒng)計，人類科技知識總量：19世紀，每50年增長一倍；20世紀50年代，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；20世紀80年代，每3年增長一倍。●在“知識爆炸〞時代，一個專業(yè)科技人員要瀏覽一遍當年發(fā)表的科技論文和書籍，需要48年之久。●“二戰(zhàn)〞后近30年的時間內，人類所取得的科技成果比過去兩千年的總和還要多。案例：數(shù)碼時代，柯達倒下，富士堅挺

戰(zhàn)略正確與否決定企業(yè)興衰存亡

——典型案例實證企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性柯達破產2021年1月19日，伊士曼柯達正式依據美國?破產法?提出破產保護申請。破產保護期間，柯達繼續(xù)歸還債務并正常運轉，并將在法庭監(jiān)督下出售大約1100項專利。這家有131年歷史的公司市值從1997年2月最高的310億美元一路劇降至2021年1月的1.45億美元，短短15年間蒸發(fā)幅度超過99%。2021年12月至今，股價一直在1美元左右徘徊?？逻_為什么會破產？

柯達破產原因：

面對數(shù)字科技給傳統(tǒng)影像部門的沖擊，柯達決策者滿足于傳統(tǒng)膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，不能及時調整公司經營戰(zhàn)略，錯失良機。數(shù)據顯示，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數(shù)量到達8000多家，是肯德基的10倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，成為了柯達戰(zhàn)略轉型的包袱。2003年，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤銳減至41.8億美元，與其巔峰143億美元相比，跌幅到達71%。面對利潤銳減，鄧凱達終于在03年9月26日宣布放棄傳統(tǒng)膠卷行業(yè)，重心轉向數(shù)字產品?？墒沁@個時候，幾大數(shù)碼巨頭〔富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等)都已經有了自己穩(wěn)定的市場和相當牢固的品牌認知度。2004年，柯達終于推出了6款姍姍來遲的數(shù)碼產品，但是這6款產品的利潤率竟然僅為1%。CEO鄧凱達認為，自己最懊悔的事情就是沒有正確地估計到傳統(tǒng)影像行業(yè)衰落得竟然如此迅速。創(chuàng)新、求變、多面出擊“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來〞。原美國通用電器公司總裁韋爾奇第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征一、戰(zhàn)略的概念□引例?洛克菲勒買“地皮〞□戰(zhàn)略的內涵?戰(zhàn)略是一種謀略、理念?戰(zhàn)略是一種長遠的、事關全局的方案?戰(zhàn)略是獲取競爭優(yōu)勢的手段二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與構成要素

1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念〔P1〕企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據其外部環(huán)境及企業(yè)內部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的開展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)開展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素——以歷史上成功的軍事戰(zhàn)略為引例

●企業(yè)戰(zhàn)略各要素之間的邏輯關系戰(zhàn)略對策戰(zhàn)略目標競爭優(yōu)勢前提目的手段戰(zhàn)略環(huán)境包括：外部環(huán)境與內部資源、能力

□

未來性及風險性（見圖1-1）□

系統(tǒng)性及層次性（見圖1-2）

□

競爭性及合作性□

穩(wěn)定性及動態(tài)性三、企業(yè)戰(zhàn)略的根本特征□

全局性及復雜性未來投入當前投入當前產出未來產出企業(yè)短期計劃企業(yè)戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略方案要解決的主要問題□變革什么？□朝哪個方向變革？□變革到什么程度？□怎樣實現(xiàn)這些變革？風險性圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略特征之二：未來性及風險性市場營銷戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略生產制造戰(zhàn)略財務管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略圖1-2企業(yè)戰(zhàn)略特征之三：系統(tǒng)性及層次性總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略要點：戰(zhàn)略的三個層次之間必須保持高度的同步化和協(xié)調化。第一層次第二層次第三層次

四、戰(zhàn)略與相關概念的區(qū)別即問即答1、諸葛亮的“草船借箭〞是戰(zhàn)略，還是策略？其理由是什么？2、戰(zhàn)略與規(guī)劃、方案有何區(qū)別？□戰(zhàn)略與規(guī)劃、方案的區(qū)別企業(yè)方案〔廣義的〕企業(yè)戰(zhàn)略方案范圍方案期限方案特點方案方法全面長期原那么性定性為主全面或局部長期或中期輪廓性定性與定量并重全面或局部短期詳細性定量為主企業(yè)規(guī)劃企業(yè)〔操作〕方案名稱

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、步

驟和條件一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義〔P8〕企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠到達其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制

要點:

企業(yè)戰(zhàn)略管理由圖中三大環(huán)節(jié)構成。三大環(huán)節(jié)應是一個相互聯(lián)系、相互制約的有機整體,也應是一個不斷循環(huán)、完善、創(chuàng)新和螺旋上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的主要問題□企業(yè)使命和宗旨是什么？□外部環(huán)境給企業(yè)帶來的時機和威脅是什么？□企業(yè)內部條件的優(yōu)勢、劣勢在哪里？□如何確定企業(yè)各項設定目標的先后順序？□為實現(xiàn)設定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)應采取什么措施和如何配置資源？□企業(yè)的適當規(guī)模應該是多大？□企業(yè)要實現(xiàn)長遠開展目標，是追求成長還是維持現(xiàn)狀？□企業(yè)打算進入哪個新的經營領域？□是擴大現(xiàn)有市場領域還是進行多元化經營？□是否需要打入國際市場？□是否應該兼并另一企業(yè)或與其他企業(yè)進行聯(lián)合經營？□如何實施戰(zhàn)略，才能到達既定的戰(zhàn)略目標？

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

(P9)企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制確定企業(yè)職能部門的策略企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價和選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案確定企業(yè)戰(zhàn)略目標確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內部條件分析反饋四、中國企業(yè)實施戰(zhàn)略管理應當具備的條件□企業(yè)要有經營自主權;□企業(yè)要有根本正常的生產經營活動，要有一定的管理根底;□企業(yè)要有足夠的信息;□企業(yè)要有一定的規(guī)模，要有相對穩(wěn)定的產品和效勞;□企業(yè)高層管理者要有一定的管理素質。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的開展第一階段20世紀60至70年代特征：理性主義導向學派：設計學派——以安德魯斯為代表方案學派——以安索夫為代表企業(yè)戰(zhàn)略的制定主要建立在分析和推理之上，需要高層決策者對未來環(huán)境做出可靠的預測。在經營環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，其理論是可行的，但在環(huán)境不確定性增加的情況下，對環(huán)境預測的準確性就變得很困難。第二階段20世紀80年代特征：非理性主義導向學派：產業(yè)組織學派——以競爭為根底的戰(zhàn)略管理理論。主流代表是邁克爾·波特波特的根本理論是：產業(yè)結構是決定企業(yè)盈利的關鍵因素；可選擇和執(zhí)行一種根本戰(zhàn)略影響產業(yè)中的五種作用力量，以獲取競爭優(yōu)勢；價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可通過價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其根本戰(zhàn)略。波特理論雖提供了尋求競爭優(yōu)勢的有效方法，但沒有指出如何根據重要性原那么確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。第三階段20世紀90年代特征：理性主義與非理性主義整合學派：核心能力學派——以普拉哈拉德和哈默爾為代表核心能力是指企業(yè)長期積累而形成的一種獨特能力，可實現(xiàn)高于競爭對手的價值。具有進入多種市場的潛力，是長期利潤的源泉。該學派強調以企業(yè)特有能力為出發(fā)點，來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想。1996年美國學者穆爾在?競爭的衰亡?一書中提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)〞概念，他以獨特的視角描述當今市場中的企業(yè)活動，力求“共同進化〞。

家樂福敗走香港家樂福敗走香港家樂福敗走香港

【案例】

家樂福敗走香港【】繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團“家樂福〞位于香港杏花村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。當年的家樂福集團，在全球共有9200多家分店，遍布31個國家及地區(qū)，全球的年銷售額達363億美元，盈利達7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵敗香港?家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場競爭劇烈，又難以在香港覓得適宜的地方開辦大型超級市場，短期內難以在市場爭取到足夠占有率。事實上，家樂福倒閉的原因主要有以下兩個方面：1、從它自身來看第一，家樂福的“一站式購物〞〔讓顧客一次購足所需物品〕不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會環(huán)境背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映了家樂福在適應香港社會環(huán)境方面的缺乏和欠缺。

第二，家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬平方英尺〔1英尺：0.305米〕的面積經營，背負龐大租金的包袱，同時受租約限制，做成聲勢時租約已滿，競爭對手覦它的鋪位，會以更高租金奪??；家樂福原先的優(yōu)勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項優(yōu)勢也逐漸失去。除了已開的4家分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它