企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題及對策探討

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐加快，全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理方法，已被越來越多的企業(yè)采用，成為其增強核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要手段。十幾年來，中國企業(yè)的國際競爭力不斷增強，已有不少企業(yè)躋身世界500強企業(yè)。時值“十四五”規(guī)劃發(fā)展之際，全面預(yù)算管理因其先進(jìn)的理念為中國企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮重要作用。一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及重要性全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一段期間內(nèi)經(jīng)營管理活動的全面規(guī)劃，對企業(yè)擁有的各項資源進(jìn)行合理配置，加強執(zhí)行過程管控，及時對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、評價、反饋和修正，不斷改善進(jìn)而推動企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理工具和機制。經(jīng)過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段之后，企業(yè)的戰(zhàn)略能夠更好地“落地”，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實施全面預(yù)算管理的重要性主要有以下幾個方面：（一）全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是一項中長期的管理過程。企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)之后，從時間維度、空間維度對其進(jìn)行細(xì)化分解，配以量化的考核指標(biāo)。通過戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程化，規(guī)范工作內(nèi)容，并通過對比分析財務(wù)預(yù)算中相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的完成結(jié)果，以及對比市場占有率等非財務(wù)指標(biāo)，及時查找原因，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，修正經(jīng)營行為，最大程度降低經(jīng)營風(fēng)險，以確保企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）全面預(yù)算管理有助于完善企業(yè)內(nèi)部管理企業(yè)通過編制全面預(yù)算，企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動包括“人、財、物”的各種資源，在這個過程中，各責(zé)任中心以及各職能部門加強彼此之間的溝通了解，員工能更清晰的了解各自的崗位職責(zé)，了解自己能對組織產(chǎn)生的作用以及需要他人的何種支持，這不僅能加深員工對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的了解，同時也能增強員工對企業(yè)的歸屬感。通過對管理流程的全程跟蹤，有效地規(guī)避了“重編制、輕執(zhí)行”的弊端，逐漸形成目標(biāo)清晰、分工明確、權(quán)責(zé)明晰、協(xié)同高效的工作機制，為提高管理工作的效率和效果提供保證。（三）全面預(yù)算管理有助于完善內(nèi)部控制與監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，從導(dǎo)向與實施路徑而言，二者是相輔相成的管理手段。例如，不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、預(yù)算控制、績效考評控制，既是預(yù)算管理的工作內(nèi)容，也是內(nèi)部控制的手段。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，企業(yè)通過對內(nèi)部環(huán)境的分析梳理，進(jìn)行風(fēng)險識別，列舉風(fēng)險清單，制定風(fēng)險應(yīng)對策略，實施控制活動，通過收集傳導(dǎo)內(nèi)控信息加強日常內(nèi)部監(jiān)督，降低生產(chǎn)經(jīng)營面臨的風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（四）全面預(yù)算管理有助于完善績效管理績效管理的核心是績效評價和激勵管理，其目的是為了促進(jìn)企業(yè)績效提升。對于企業(yè)內(nèi)部管理來說，如何科學(xué)有效地對各職能部門以及員工個人開展績效考核，最大限度地發(fā)揮人的作用是擺在各級管理者面前的一個重要課題。目前不少企業(yè)都采用了KPI績效考核來進(jìn)行績效管理，通過預(yù)算目標(biāo)編制設(shè)定一系列財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，這為績效考核提供了可信的標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)對員工的績效考核能真正做到“有章可循，有法可依”，內(nèi)部組織與員工都為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，企業(yè)通過預(yù)算分析考評及時采取糾偏措施，為員工如何改進(jìn)工作提供指導(dǎo)建議，以取得更優(yōu)的績效考核評價。二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題（一）對全面預(yù)算管理理念認(rèn)識不足盡管近十幾年來很多企業(yè)都采用了預(yù)算管理，其先進(jìn)的理念也廣為人知，但是很多企業(yè)對全面預(yù)算管理理念理解不深，認(rèn)識不足，甚至連經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層對其了解度不夠，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)產(chǎn)生各種風(fēng)險。例如將全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算，以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低。在實踐中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門通常不具備資本化支出、費用化支出等財務(wù)知識，擔(dān)心財務(wù)部的調(diào)整控制是一種“卡脖子”行為，為了爭取更多的資源，在編制部門預(yù)算時往往會夸大數(shù)字，造成預(yù)算松弛的現(xiàn)象，使得企業(yè)的資源沒有得到有效利用。再比如，預(yù)算編制范圍和項目不夠全面，所依據(jù)的相關(guān)信息不足，容易缺報漏報，在預(yù)算執(zhí)行過程中頻繁出現(xiàn)預(yù)算外支出的情況，使得全面預(yù)算的權(quán)威性減弱，弱化預(yù)算管理的強管控功能。（二）全面預(yù)算管理偏離戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。預(yù)算編制必須結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃及中長期發(fā)展目標(biāo)，忽略企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，單純搞預(yù)算，一味地降低成本費用，減少資金支出，就會使企業(yè)過分關(guān)注短期效益，而忽略那些對企業(yè)有積極影響的長遠(yuǎn)規(guī)劃。尤其是很多沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，實施預(yù)算管理僅僅為了提高短期效益，沒有從全局和長遠(yuǎn)的角度思考企業(yè)未來的發(fā)展，最終將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（三）全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不夠完善很多企業(yè)在開展全面預(yù)算過程，以財務(wù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門及其他職能部門參與度較低，或者是直接將全面預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)提交一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一來相關(guān)信息不足，二來財務(wù)人員受專業(yè)的局限，對業(yè)務(wù)一線了解不夠深入，無法甄別業(yè)務(wù)部門提交的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的合理性，導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。且由于其他部門的參與度低下，各部門之間的橫向、縱向溝通不暢，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性和合理性。企業(yè)應(yīng)從應(yīng)決策、工作、執(zhí)行等方面設(shè)置預(yù)算管理組織架構(gòu)，還應(yīng)建立內(nèi)部管理制度以及建設(shè)信息系統(tǒng)，缺乏完善的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，將使得預(yù)算管理流于形式。（四）全面預(yù)算控制與監(jiān)督力度不足很多企業(yè)都建立全面預(yù)算管理制度，然而在預(yù)算控制過程中，由于各種原因沒有將控制與監(jiān)督落到實處，出現(xiàn)預(yù)算期快結(jié)束，預(yù)算指標(biāo)未完成，或者期限未過半，預(yù)算費用指標(biāo)卻已使用完畢等現(xiàn)象。造成預(yù)算執(zhí)行不力的原因很多，例如預(yù)算下達(dá)不力，導(dǎo)致預(yù)算缺乏指導(dǎo)性、嚴(yán)肅性；預(yù)算指標(biāo)分解缺乏科學(xué)性，不夠詳細(xì)具體，導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)缺乏依據(jù)；未能將生產(chǎn)經(jīng)營情況與預(yù)算執(zhí)行情況有效地結(jié)合起來，以致控制效率低下；企業(yè)信息化程度不高，導(dǎo)致預(yù)算追蹤控制效率低下。在實踐中，層級較低的國有企業(yè)，在集團(tuán)層面的預(yù)算編制中，雖然經(jīng)過了“自上而下，自下而上”的混合式預(yù)算，但作為較末級的企業(yè)，很多時候是被動的接受上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，主動作為不強，沒有在年度預(yù)算計劃中，科學(xué)合理的細(xì)化到季度計劃、月度計劃，忽略了事中與事后控制，沒有定期開展預(yù)實差異分析，采取控制措施，使得預(yù)算管理未能發(fā)揮出其應(yīng)有的管理作用。（五）預(yù)算分析和預(yù)算考核不及時、不科學(xué)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中往往受財務(wù)人員專業(yè)的局限性、信息化系統(tǒng)不夠完善等原因，出現(xiàn)預(yù)算分析和預(yù)算考核不及時、不科學(xué)的情況。在實務(wù)中，多數(shù)企業(yè)會將預(yù)算分析放在財務(wù)部進(jìn)行，人力資源部根據(jù)財務(wù)部提交的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績效考核，這樣做一來，預(yù)算分析往往會滯后，通常都在月度賬務(wù)處理完成之際，才對預(yù)算執(zhí)行情況有個總結(jié)，信息化系統(tǒng)不高，采用人工收集處理數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行預(yù)算分析，效率不高；再者，忽視了過程管理，不能及時了解預(yù)算執(zhí)行的具體情況。由于分析人員不具備業(yè)財融合的綜合素質(zhì)，未能從業(yè)務(wù)層面及其他角度出發(fā)進(jìn)行分析、預(yù)警、考核，甚至僅僅把傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析當(dāng)成預(yù)算分析，既沒有與對標(biāo)企業(yè)的差異分析，沒有分析與相關(guān)行業(yè)平均水平的差異原因，也沒有考慮市場占有率、品牌影響力等非財務(wù)指標(biāo)的影響，或者只是提出問題，但對預(yù)算差異原因的解決措施不得力，導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的改善策略（一）提高企業(yè)對全面預(yù)算管理的理解認(rèn)識全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略控制的重要手段，上至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，下至企業(yè)的日常管理，需要企業(yè)全員參與。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工作，樹立全面預(yù)算的權(quán)威性，使得公司經(jīng)營戰(zhàn)略符合公司戰(zhàn)略。其次，強化各個預(yù)算責(zé)任中心、各個職能部門對將全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，使其領(lǐng)導(dǎo)編制的預(yù)算編制及執(zhí)行符合職能戰(zhàn)略，并向所管轄的部門及下屬加強日常的培訓(xùn)輔導(dǎo)。建立健全全面預(yù)算管理制度，倡導(dǎo)預(yù)算管理理念，加強制度宣貫，不定時的展開全面預(yù)算的培訓(xùn)，將預(yù)算相關(guān)知識普及到企業(yè)的各個部門，提高全體員工對預(yù)算管理的認(rèn)識。在新員工入職培訓(xùn)時，將預(yù)算管理制度及流程作為必要課程向員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓每一個員工認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，用全面預(yù)算管理原則來開展工作。（二）將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來企業(yè)應(yīng)充分運用PESTEL分析、五力模型分析、內(nèi)部環(huán)境分析等手段分析內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并從時間維度、空間維度進(jìn)行細(xì)分，制定階段目標(biāo)，將目標(biāo)分解至年度目標(biāo)、季度目標(biāo)，同時科學(xué)運用利潤增長率法、比例預(yù)算法等方法確定預(yù)算目標(biāo)，具體落實到每個責(zé)任中心及員工，使企業(yè)成為一個目標(biāo)一致的整體，在過程實施中保持行動一致，結(jié)合企業(yè)實際情況制定年度預(yù)算方案，并據(jù)此做出企業(yè)經(jīng)營計劃，各部門工作計劃。在實際管理過程中，對每一項預(yù)算目標(biāo)都設(shè)置分級管理，區(qū)分主責(zé)任人、次責(zé)任人，推行“誰提的預(yù)算誰負(fù)責(zé)”，并負(fù)責(zé)對預(yù)實差異跟蹤分析，將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效地結(jié)合起來。預(yù)算編制必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及未來發(fā)展規(guī)劃，還要結(jié)合上一年度的實際業(yè)績和預(yù)算年度經(jīng)營項目的主客觀因素變化，采用上下結(jié)合的編制方法，自上而下分解目標(biāo)、任務(wù)，自下而上層層填報數(shù)據(jù)、逐級審核匯總，進(jìn)而綜合平衡，最終編制預(yù)算方案。（三）建立健全全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)全面預(yù)算管理是一項跨部門的綜合性工作，企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算管理的組織架構(gòu)，設(shè)置預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)、預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)，制定內(nèi)部管理制度以及建立信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，對于中小型的國有企業(yè)來說，通常的做法是成立預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，組長由總經(jīng)理擔(dān)任，副組長由財務(wù)負(fù)責(zé)人及分管年度經(jīng)營計劃編制工作的副總經(jīng)理擔(dān)任，各職能部門負(fù)責(zé)人為成員。各職能部門負(fù)責(zé)人共同參與、分工負(fù)責(zé)，按時完成預(yù)算編制工作。（四）加強預(yù)算控制與監(jiān)督企業(yè)的年度預(yù)算一經(jīng)確認(rèn)頒布，應(yīng)以書面文件形式下達(dá)執(zhí)行，不得輕易更改與調(diào)整，并發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)、約束作用，各職能部門應(yīng)維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性及權(quán)威性，嚴(yán)格按照審批后的預(yù)算開展日常經(jīng)營管理活動。對關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)設(shè)置參考指標(biāo)，并建立預(yù)警機制，按照“加強過程控制，突出管理重點”對重大資金支出及重大預(yù)算項目明確審批要求，確保預(yù)算嚴(yán)格按照企業(yè)審批要求執(zhí)行。企業(yè)基于全面預(yù)算管理制定的各項工作計劃，是企業(yè)站在全局角度制定的工作任務(wù)清單，各職能部門通過分析自身業(yè)務(wù)特點制定工作計劃，編制相應(yīng)的預(yù)算的過程，就是工作中“回頭看”的過程，是各單位各職能部門日常檢視工作的最好方式，便于各部門對各項工作查漏補缺，不僅可以做好事前控制，還能加強事中及事后的流程管控，逐步提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制能力。（五）完善預(yù)算分析、預(yù)算評級及考核機制企業(yè)應(yīng)該做好人才培養(yǎng)，不僅要培養(yǎng)具有業(yè)務(wù)意識的財務(wù)人員，也要培養(yǎng)有財務(wù)觀念的業(yè)務(wù)人員及管理人員。在開展預(yù)算分析時，企業(yè)不僅要跟歷史同期水平比較分析，還應(yīng)充分收集有關(guān)競爭對手變化，市場環(huán)境、技術(shù)政策、法律法規(guī)等方面的信息資料，采取差異、對比、對標(biāo)、趨勢等8種方法，分別從定量與定性兩個角度反映預(yù)算執(zhí)行的情況，甄別企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險與機遇，并提出改善措施。在實際業(yè)務(wù)工作中，企業(yè)須定期組織有關(guān)部門針對預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析探討，找出造成執(zhí)行差異的真正原因，反饋給相關(guān)部門進(jìn)行改善。除了開展預(yù)算分析，企業(yè)還應(yīng)建立預(yù)算評價及預(yù)算考核機制，獎懲分明，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，最大限度調(diào)動員工的積極性，為全面預(yù)算的執(zhí)行提供保障。企業(yè)不僅要秉承公平公開公正原則開展預(yù)算考核，還應(yīng)特別講究時效性，進(jìn)行定期考核和不定期，促進(jìn)管理工作改進(jìn)，以目標(biāo)性原則和總體優(yōu)化原則為基準(zhǔn)，為實現(xiàn)總體目標(biāo)實現(xiàn)和價值最大化而努力。同時，預(yù)算考核應(yīng)與績效考核緊密結(jié)合起來，將預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系匹配起來，將預(yù)算考核目標(biāo)與每一位員工的績效考核聯(lián)動起來，充分調(diào)動每一個員工的積極性，讓全員參與的理念深入人心，自覺執(zhí)行全面預(yù)算管理的原則。當(dāng)今社會技術(shù)變革快速發(fā)展，信息量巨大，社會發(fā)展瞬息萬變，用傳統(tǒng)手工處理分析數(shù)據(jù)開展預(yù)算工作已不能適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展。要想對全面預(yù)算進(jìn)行實時準(zhǔn)確的管理，應(yīng)