2023年人力資源規(guī)劃方案(五篇)

人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃方案篇一 人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。 （1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ) 2、供給和需求進行預(yù)測；采取措施實現(xiàn)供需平衡 3、數(shù)量和質(zhì)量）hr戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略 人力資源總體規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況） （一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 （二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定 （三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支 （四）有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性 員工招聘：當(dāng)人力資源規(guī)劃預(yù)測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。 員工配置（晉升、調(diào)動和降職）員工配置進行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預(yù)測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應(yīng)的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。 績效考核：人員需供預(yù)測的基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進行相應(yīng)職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測的一個重要原因。 薪酬管理：人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)，由于需求的預(yù)測不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預(yù)測，或者根據(jù)預(yù)先設(shè)定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。 員工培訓(xùn)：供需預(yù)測的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓(xùn)的需求，這樣通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。 員工解聘：在長期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。 程序： （二）人力資源供求預(yù)測階段 （三）人力資源規(guī)劃制定階段 （五）人力資源規(guī)劃評估階段 六、人員編制規(guī)劃技術(shù) 確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務(wù)流程分析法的基礎(chǔ)。） 業(yè)務(wù)流程分析法是在工作效率法的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接及服務(wù)支持關(guān)系，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。 影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。 七、現(xiàn)有人力資源情況分析 現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理 （一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務(wù)，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。） （二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術(shù)與能力，受教育狀況、培訓(xùn)經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗等）。 員工年齡結(jié)構(gòu)分析 (l）計算平均年齡。 (2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu) 員工素質(zhì)分析 （一）員工的知識技能水平 （二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀 （三）員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu) 冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析 （一）問題主要表現(xiàn)為： 一是人力資源的短缺； 三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。 (二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析 考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。 八、人力資源需求預(yù)測 一、人力資源需求的分析 （一）企業(yè)外部因素 通過影響內(nèi)部供應(yīng)給或內(nèi)部經(jīng)濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。 （二）企業(yè)內(nèi)部因素 (l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。 (3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。 （一）經(jīng)驗預(yù)測法 （二）德爾菲法 德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。 （三）趨勢預(yù)測法 趨勢預(yù)測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)） （四）回歸預(yù)測法 根據(jù)自變量在預(yù)測期的數(shù)量變化來預(yù)測因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系 （五）比率預(yù)測法 根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。 三、人力資源供給預(yù)測 （一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析 組織在預(yù)測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。 （一）馬爾科夫分析法主要用于預(yù)測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動是有規(guī)律的。 （二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。 （三）人員接替法就是對每一位可能的內(nèi)部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調(diào)動的可能性加以總結(jié)評價并繪制成表，以此來分析和設(shè)計組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。 （四）人力資源“水池”模型 未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。 三、人力資源供需的平衡 （一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配 （二）供給大于需求 （三）供給小于需求 (l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴(yán)格審核和控制人力資源成本。 (3）調(diào)整有關(guān)人力資源項目及其預(yù)算。 通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標(biāo)實現(xiàn)。<!--放棄--><!--放棄--> 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃方案篇二 由于能力素質(zhì)模型對每個崗位優(yōu)秀人員應(yīng)該具備的動機和個人特質(zhì)等內(nèi)容進行了規(guī)定，所以，企業(yè)的人力資源在進行人才招聘時，著重發(fā)掘應(yīng)聘人員和工作崗位相符合的特質(zhì)、動機、價值觀等。這樣有利于降低人才的流失率，提高工作效率，快速實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。 在對企業(yè)員工進行培訓(xùn)的過程中，存在著忙而無效、培訓(xùn)人員績效不同的問題。運用能力素質(zhì)模型進行的培訓(xùn)工作具有個性化的特點，在對員工進行培訓(xùn)時，發(fā)掘培訓(xùn)的需求和關(guān)鍵點，進而有效的提高培訓(xùn)的工作效果，使員工達到企業(yè)長期生存發(fā)展的目標(biāo)。 運用能力素質(zhì)模型對企業(yè)員工的工作崗位進行優(yōu)化配置，根據(jù)工作崗位的要求，對適合該崗位的員工進行合理的安排，最大程度的實現(xiàn)“人崗匹配”。這樣不僅有利于調(diào)動員工的工作積極性，而且還能夠提高工作績效。 企業(yè)中的人力資源規(guī)劃工作是對整個人力資源管理中進行的選人、用人、育人以及留人工作的重要前提條件。通過對企業(yè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)進行分析后，依據(jù)人力資源管理的要求，選擇適宜的企業(yè)員工。一般來說，企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作主要對人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及素質(zhì)三個方面進行規(guī)劃。其中，人力資源數(shù)量規(guī)劃指的是在對企業(yè)的未來業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程等因素進行考慮后，對企業(yè)的各個組織人力資源編制與各類職工人員的比例進行確定，然后將企業(yè)未來的人力資源需求、供給計劃進行制定；結(jié)構(gòu)規(guī)劃指的是依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、特點、業(yè)務(wù)和模式，運用分層的方式對企業(yè)的人力資源關(guān)系進行確定；素質(zhì)規(guī)劃指的是依據(jù)企業(yè)的各個崗位的規(guī)定，對發(fā)展戰(zhàn)略與彌補能力的素質(zhì)制定政策計劃。 某企業(yè)在進行招聘甄選的過程中，運用能力素質(zhì)模型，設(shè)置以下的招聘步驟：首先設(shè)定招聘的要求，制定企業(yè)所需要員工的素質(zhì)要求，然后選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖溃詈筮M行招聘甄選工作。人力資源的招聘甄選工作運用能力素質(zhì)，一方面，能夠使管理人員明確員工的自身素質(zhì)水平；另一方面，能夠更好的對下屬進行管理和培訓(xùn)。 在人力資源管理中，績效管理系統(tǒng)是其中的中間部分，其能夠有效的將人力資源內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)功能模塊作用進行充分的發(fā)揮。績效管理是以提高員工、團隊以及組織績效為核心思想，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中存在的問題，并對其進行改善，最終達到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在績效管理中運用能力素質(zhì)，能夠?qū)T工的技能水平進行掌握，將人的潛能激發(fā)出來，發(fā)掘給員工工作績效產(chǎn)生影響的主要因素，發(fā)現(xiàn)影響績效的重要原因，真正實現(xiàn)績效管理的過程和結(jié)果相統(tǒng)一。一個完整有效的績效管理系統(tǒng)主要包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、確定計劃、制定年度經(jīng)營目標(biāo)、建立績效監(jiān)控系統(tǒng)以及運用績效考核結(jié)果等內(nèi)容。 要對企業(yè)建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行了解，分析客戶與外部環(huán)境的變化情況，兩者決定需要什么樣的企業(yè)員工以及企業(yè)員工需要做的工作。 將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境作為導(dǎo)向，對企業(yè)的工作任務(wù)進行分析，確定員工需要做的工作。另外，員工的能力素質(zhì)模型與職業(yè)化行為決定員工應(yīng)該達到什么工作標(biāo)準(zhǔn)。 在企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境中，通過對員工進行績效分析，對員工的工作內(nèi)容進行確定。然后得出績效考核的結(jié)果與員工自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 在企業(yè)中運用能力素質(zhì)模型，實現(xiàn)提高企業(yè)的競爭力、提高企業(yè)的業(yè)績。其是一種獨特性的人力資源管理工作方法、思維方式以及操作流程。在企業(yè)中引入能力素質(zhì)模型，對企業(yè)人力資源管理的資源規(guī)劃、績效管理、招聘甄選以及人才培訓(xùn)開發(fā)等方面具有十分重要的作用。因此，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理與能力素質(zhì)模型的互相結(jié)合，有效的提高企業(yè)的人力資源管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃方案篇三 作為一個信息系統(tǒng)，會計應(yīng)該能夠及時進行調(diào)整，來滿足企業(yè)的需要。下面小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于人力資源會計的文章，歡迎閱讀。 第一，優(yōu)化人力資源配置。在人口眾多，而人口素質(zhì)相對較差的我國，通過人力資源會計報告，國家可以掌握各企業(yè)人力資源開發(fā)維護現(xiàn)狀，從而采取相應(yīng)的宏觀調(diào)控手段，促進人力資源的供求平衡，確定人力資源開發(fā)方向，引導(dǎo)人力資源合理流動，在宏觀上優(yōu)化人力資源的配置。 第二，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要。在一個企業(yè)里，無論是土地，還是設(shè)備，還是流動資金，他們的實質(zhì)都是靜態(tài)資產(chǎn)，是不能主動創(chuàng)造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態(tài)的;只有人的行為才能創(chuàng)造價值。 市場經(jīng)濟下，誰爭取到合理的高素質(zhì)人才，誰就會在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。在這種情況下，企業(yè)為了獲得更好的人才，加大了人力資源投資，包括提高物質(zhì)待遇、改善人際關(guān)系、提供良好的工作條件、提供在職培訓(xùn)等。而投資的效益如何，這是企業(yè)管理當(dāng)局所關(guān)心的問題，相應(yīng)地就要求會計上對人力資源的收益與成本進行核算，考察其經(jīng)濟效益。隨著我國經(jīng)濟體制和用人制度的不斷完善，這種對人力資源進行核算的動力將會逐漸加大。 第三，財務(wù)會計核算無法滿足人力資源的管理要求。事實上，單從會計核算原則考慮，現(xiàn)行會計對人力資源的處理也有諸多不妥。一方面將人力資源投資計入當(dāng)期費用，違背了權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則。企業(yè)在人力資源投資上的投資支出，其收益期往往超過一個會計期間以上，屬于資本性支出，應(yīng)先予以資本化，然后在分期攤銷，而現(xiàn)行會計卻是將其全部作為當(dāng)期費用入賬;另一方面將人力資源支出費用化，必然使各期盈虧報告不實，導(dǎo)致決策失誤。同時，當(dāng)企業(yè)大量裁員時，尚未攤銷的人力資源投資支出應(yīng)作為人力資源流動的損失，計入當(dāng)期費用，但現(xiàn)行會計并不能反映出這種損失，不利于經(jīng)營者進行正確決策。所以，從遵循會計原則的角度而言，實行人力資源會計也很有必要。 人力資源會計是把人作為有價值的組織資源，而對它的價值進行計量和報告的程序。它的目的在于用人力資源創(chuàng)造能力來反映組織現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量狀況，為企業(yè)管理當(dāng)局和外部利害關(guān)系集團提供完整的決策信息。 (一)把人力資源作為一項資產(chǎn) 其次，人力資源能夠用貨幣進行計量。人力資源作為一種經(jīng)濟資源，就需要企業(yè)進行取得、開發(fā)與使用，而取得與開發(fā)需發(fā)生相應(yīng)的成本支出，使用要形成資源耗費，這種成本支出與資源耗費都是能以貨幣計量的。 最后，人力資源也是企業(yè)可以實際控制的。持反對意見的學(xué)者認(rèn)為，人力資源是勞動者的勞動能力，其所有權(quán)歸勞動者所有，而企業(yè)無法擁有對勞動者的所有權(quán)，從而也就無法擁有和控制人力資源。人力資源的所有權(quán)屬于勞動者個人，勞動者具有流動性，但是一旦勞動者被聘用為企業(yè)員工，企業(yè)即取得了對職工受聘期間的勞動能力資源的使用權(quán)，企業(yè)也并不需要擁有對勞動者人身的所有權(quán)。所以，人力資源是可以為企業(yè)所擁有和控制的。 綜上所述，企業(yè)在人力資源的'載體――人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計量的投資，是取得了預(yù)期收益的權(quán)力，是企業(yè)能夠控制和利用的，因而可以定義為資產(chǎn)，而且作為一項無形資產(chǎn)進行單獨確認(rèn)。 從另一角度看，企業(yè)吸收了人力資源把它作為無形資產(chǎn)，人力資本所有者把自身代表的先進生產(chǎn)力、管理能力和掌握的知識讓渡給企業(yè)，企業(yè)要想合法地使用人力資本所有者的勞動，就必須像使用債權(quán)人和所有者投入的物質(zhì)資本的同時必須賦予他們(債權(quán)人、所有者)一定的權(quán)益一樣，也必須使人力資本所有者成為某類權(quán)益持有者。 (二)人力資本是人力資源所有者對企業(yè)的投資，人力資源所有者應(yīng)該是混合權(quán)益索取者。企業(yè)擁有的只是在特定時期(工作合同期限內(nèi))和特定條件下人力資源的使用權(quán)。人力資本所有者應(yīng)該享受人力資本這種企業(yè)的稀缺要素同財務(wù)資本等生產(chǎn)要素相結(jié)合所產(chǎn)生的部分超額利潤。因此，人力資源不是企業(yè)的投資，而是人力資源所有者對企業(yè)的投資。一方面人力資本所有者平時從企業(yè)中定期取得固定報酬，所以體現(xiàn)為固定權(quán)益索取者;另一方面由于企業(yè)在一定程度上對人力資源具有排他性的占有特性，企業(yè)合法地占有了人力資源的超額效用即利潤。因此，人力資本這種稀缺要素的所有者應(yīng)該擁有剩余索取權(quán)。所以，企業(yè)賦予人力資本所有者的權(quán)益類型，是介于固定權(quán)益求償權(quán)和剩余權(quán)益之間的混合權(quán)益。人力資本所有者應(yīng)該在讓渡其勞動的同時，獲得在企業(yè)邊界內(nèi)的一定的(混合)權(quán)益。這樣，企業(yè)在取得人力資源時，一方面確認(rèn)一項資產(chǎn)，另一方面確認(rèn)一項權(quán)益和一項負債。也就是說，在新的會計環(huán)境下，會計基本等式已經(jīng)由傳統(tǒng)的“資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益”，轉(zhuǎn)變成了“資產(chǎn)=財務(wù)負債+人力負債+財務(wù)資本權(quán)益+人力資本權(quán)益”。 企業(yè)在人才管理中尤其是特殊人才待遇方面，要實現(xiàn)公平合理，除了每期固定報酬，還要實施有效的激勵機制，比如股票選擇權(quán)、績效股等方式，這也體現(xiàn)了人力資本所有者的權(quán)益。 面對知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟對人力資源的呼喚，我們應(yīng)該改變用人機制，從制度設(shè)計中體現(xiàn)重視知識、尊重人才的實質(zhì)性內(nèi)容。這就要求我們從中國實際出發(fā)，研究和改進人力資源會計理論，并將其盡快付諸實施。 第一，完善用人機制，降低企業(yè)因人才流失而造成的損失，保障企業(yè)人力資源投資收益?，F(xiàn)行會計制度規(guī)定的職工教育經(jīng)費計提比例過低(僅占工資總額的1.5%)，遠遠不能滿足企業(yè)的實際需要。并且培訓(xùn)費用不能作為人力資源投資成本資本化，直接計入企業(yè)的當(dāng)期損益，勢必影響企業(yè)的短期經(jīng)濟利益。這使得企業(yè)開發(fā)人力資源，提高人才素質(zhì)受到嚴(yán)重阻力。與國企形成鮮明對比的是外資企業(yè)的用人策略。外企注重人力資源的開發(fā)與管理，他們一方面向員工提供有吸引力的工資、福利、醫(yī)療、保險、住房、養(yǎng)老等待遇;一方面又為員工提供進修、培訓(xùn)、升職的機會，為員工創(chuàng)造發(fā)揮潛力的條件。據(jù)統(tǒng)計，外資企業(yè)中高級技術(shù)人員、管理人員的70%以上來自國有企業(yè)。 第二，鼓勵企業(yè)加大人力資源投資力度，提高企業(yè)員工素質(zhì)。人力資源是21世紀(jì)的戰(zhàn)略資源，我國的現(xiàn)實情況是：建設(shè)基金嚴(yán)重短缺，物質(zhì)資源相對不足，唯有人力資源數(shù)量豐富而其潛力有待開發(fā)。有資料顯示，我國企業(yè)中工程技術(shù)人員僅占職工總數(shù)的46%，技術(shù)工人隊伍中初中以下文化程度的占67%，初中文化程度的占30.4%，大專以上文化的占2.6%，顯然有著巨大的開發(fā)潛力。我國經(jīng)濟建設(shè)中人、財、物三大資源的特定格局決定了我國的資源開發(fā)不能以物質(zhì)資源開發(fā)為中心，而應(yīng)該揚長避短，根據(jù)我國人力資源數(shù)量豐富，開發(fā)潛力大的特點，走大力強化人力資源開發(fā)的路子，使巨大的人口負擔(dān)轉(zhuǎn)化為巨大的資源優(yōu)勢，變?nèi)丝趬毫槿丝趧恿?，化包袱為財富，這才是我國資源開發(fā)戰(zhàn)略中最為明智的選擇。 第三，明確勞動者權(quán)益，人力資產(chǎn)與物力資產(chǎn)共同創(chuàng)造價值，亦應(yīng)共同分享剩余利潤?，F(xiàn)行會計制度中只有物化資產(chǎn)，沒有人力資產(chǎn)，將決定知識經(jīng)濟發(fā)展的第一資源排除在外，顯然是不合理的。況且因為沒有體現(xiàn)人力資本，勞動者與所有者的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不能明晰，勞動者失去了分配剩余價值的資格。<!--放棄--> 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃方案篇四 于人才預(yù)測，完全是以人才資源現(xiàn)狀分析做基礎(chǔ)的。沒有對人才資源現(xiàn)狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。 1、人才隊伍的數(shù)量是否充足; 2、人才隊伍的素質(zhì)是否合乎要求; 3、人才隊伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理; 4、人才隊伍的年齡結(jié)構(gòu)是否合理; 5、人才隊伍的職級結(jié)構(gòu)是否合理; 6、人才隊伍的配置使用是否合理; 7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何; 8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等; 1、指導(dǎo)思想上是否存在問題; 2、人事政策上是否存在問題; 3、配置使用上是否存在問題; 4、服務(wù)保障上是否存在問題; 5、教育培訓(xùn)上是否存在問題; 同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現(xiàn)實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。 第三，根據(jù)對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應(yīng)的措施及改善意見。 這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。 資料：略 人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。 1、戰(zhàn)略思想 這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領(lǐng)、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一步調(diào)的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉(zhuǎn)機建制、構(gòu)筑高地、強基固本、張網(wǎng)引才”戰(zhàn)略思想。 2、戰(zhàn)略目標(biāo) 這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標(biāo)包括總量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)、素質(zhì)目標(biāo)、效益目標(biāo)和體制目標(biāo)等五個具體的任務(wù)指標(biāo)。任務(wù)指標(biāo)要建立在充分研究論證的基礎(chǔ)上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展要求和本組織的開發(fā)本事，不能過高或過低。 結(jié)構(gòu)目標(biāo)：包括年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能級結(jié)構(gòu)、解決人才合理布局和整體配置問題。 素質(zhì)目標(biāo)：提出人才政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、技術(shù)技能素質(zhì)和身體素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。 效益目標(biāo)：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，構(gòu)成較強的人才群體合力)。 體制目標(biāo)：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。 3、戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關(guān)鍵之處。 4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務(wù) 為到達目標(biāo)而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務(wù)。 人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃方案篇五 1、發(fā)掘自己的潛能，正確選擇職業(yè)發(fā)展道路。 引導(dǎo)你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進行對比分析，清晰的了解自己有多大的潛能，從而確定自己的職業(yè)發(fā)展道路。 2、確定職業(yè)目標(biāo)。 清楚的描繪出個人的職業(yè)追求與目標(biāo)，有利于想更高的職位升遷。 要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設(shè)計好自己的職業(yè)規(guī)劃，而且隨著個人工作經(jīng)驗的不斷增強，個人職業(yè)競爭力也隨之增加。 無論是已經(jīng)進入社會謀職還是仍在學(xué)的在校生，每個人都渴望成功，但卻很少人知道如何擇業(yè)。時興創(chuàng)業(yè)熱潮的時候，一些沒有商業(yè)才能的人紛紛投入去開辦公司，而大學(xué)生畢業(yè)時，也優(yōu)先選擇經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和知名企業(yè)，然后才考慮專業(yè)及個人所長。這種一窩蜂逐流的職業(yè)選擇方式，欠缺對自身特點和環(huán)境的認(rèn)識，往往造成了職業(yè)生涯的進退兩難局面，遑論未來在事業(yè)上的正向發(fā)展。 職業(yè)發(fā)展六階段 一、探索階段：學(xué)生。在這個階段的主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)興趣，學(xué)習(xí)知識，開發(fā)工作所需的技能，同時也發(fā)展價值觀、動機和抱負。 二、進入階段：應(yīng)聘者。這個階段的主要目標(biāo)是進入職場得到工作，成為單位的新雇員。 三、新手階段：實習(xí)生、資淺人員。要學(xué)會自己做事、被同事接受、學(xué)習(xí)面對失敗、處理混亂、競爭和沖突、學(xué)習(xí)自主。在這個階段的主要目標(biāo)是了解單位、熟悉操作流程，接受組織文化，學(xué)會與人相處，并且承擔(dān)責(zé)任、發(fā)展和展示技能和專長，迎接工作的挑戰(zhàn)性，在某個領(lǐng)域形成技能、開發(fā)創(chuàng)造力和革新精神。 四、持續(xù)階段：任職者、主管。個人績效可能提高、也可能不變或降低，在這個階段的主要目標(biāo)是選定一項專業(yè)或進入管理部門，保持競爭力，繼續(xù)學(xué)習(xí)，力爭成為專家或職業(yè)經(jīng)理；或是技術(shù)更新、培訓(xùn)和指導(dǎo)的能力，轉(zhuǎn)入需要新技能的新工作、開發(fā)更廣闊的工作視野。 五、瓶頸階段：高層經(jīng)理。在這個階段已經(jīng)達到接近頂端，此時的主要目標(biāo)是再度評量自己的才干、動機和價值觀，進一步明確職業(yè)抱負和個人前途，接受現(xiàn)狀或爭取更高發(fā)展，建立與他人的人際關(guān)系，成為一名良師益友，學(xué)會發(fā)揮影響力與指導(dǎo)力，擴大、發(fā)展或深化技能，選拔和培養(yǎng)接班人。 六、急流勇退階段：繼續(xù)發(fā)展者可以安然處之，生涯開發(fā)停滯或衰退者將面臨困境，在這個階段的主要目標(biāo)是學(xué)會接受權(quán)力、責(zé)任、地位的下降，并接受因此而轉(zhuǎn)變的新角色，培養(yǎng)工作外的興趣，尋找新的滿足源，評估自己的職業(yè)生涯，著手計劃退休，可從權(quán)力轉(zhuǎn)向咨詢角色，在公司外部的活動中找到自我的統(tǒng)一。 戰(zhàn)略就是選擇與取舍，每個人所選擇的道路不見得會和別人一樣。因此，分析你的需求、長短期目標(biāo)，并且發(fā)覺會面臨到的阻礙，比如自己的知識基礎(chǔ)、觀念、思維方式、技能和心理素質(zhì)，制定自己的提升計劃，向外界尋求幫助，這些都是有利于個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。 職業(yè)選擇三步走 如果不先認(rèn)識自己、分析需求，將難以進行職業(yè)發(fā)展計劃，自我剖析與定位，是確定人生戰(zhàn)略選擇的前提。按照關(guān)鍵性，應(yīng)該從以下三個序列進行，才能選對方向走對路。 個人天賦是首要考慮因素。天賦是與生俱來的人類特質(zhì)，與可以后天培養(yǎng)、發(fā)展的興趣不同，但我們往往不曉得自己的天賦所在，以至于無法出類拔萃，蓋洛普公司所發(fā)展的優(yōu)勢理論恰如其分地證實了這個觀點。不同的職業(yè)有不同的天賦要求，也決定了每個員工的工作業(yè)績，從運動員、音樂工作者的表現(xiàn)可以明顯地看出。如果屬于嚴(yán)謹(jǐn)型的人，個性上比較注重工作過程中各個環(huán)節(jié)、細節(jié)的精確性，愿意按一套規(guī)劃和步驟，傾向于嚴(yán)格、努力地把工作做得完美，以看到自己出色完成工作的效果，此種性格則合適擔(dān)任會計、審計、檔案管理員等等。 其次，是興趣因素。在工作中找不到樂趣是大部分人轉(zhuǎn)換工作的主要原因，有些人喜歡從事具體的工作，并且希望很快看到自己的勞動成果，從完成的產(chǎn)品中得到滿足，那么從事室內(nèi)裝飾、園林、美容、理發(fā)、手工制作、機械維修、廚師等則非常合適。反之，要他們僅僅參與作業(yè)的過程，并在短期內(nèi)得不到評價的工作，則在缺乏激勵誘因之下，會因而逐漸喪失工作的驅(qū)動力。在《選對池塘釣大魚》這本書里，作者雷恩?吉爾森將“釣魚”和“生涯規(guī)劃”進行比較分析，他舉了一個例子：你剛剛大學(xué)畢業(yè)，擺在你面前的有兩份工作，一份工資待遇高，但與自己的興趣并不吻合，另一份工資待遇低，卻是自己喜歡的，你該如何選擇呢？大多數(shù)人的答案是：“我會選擇自己喜歡的工作”。但是，一旦面對現(xiàn)實，當(dāng)收入水平的高低差距超出了我們心理承受能力時，大多數(shù)人都會心理失衡，反而大多數(shù)人真實的想法是：“先接受那份待遇高，而自己不感興趣的工作，積累一定的財富后，再去追求自己的.興趣愛好也不遲”。作者認(rèn)為，僅僅是為了一點點的差距使我們放棄選擇一個正確方向的機會，實在是很愚蠢。事實上，低薪水本身就是對個人心態(tài)的一種考驗，許多人為了得到高薪的工作，往往習(xí)慣性地模糊自己的追求和興趣，并且強迫自己和他人相信，這就是最佳的選擇。 最后一個因素才是個人的專業(yè)。但是對一個剛踏入職場的新鮮人來說，在學(xué)校花了數(shù)年所學(xué)習(xí)的專業(yè)知識其實并不管用，充其量只是基礎(chǔ)知識，更多的隱性知識要在工作中慢慢積累取得。為了遷就專業(yè)，有時會失去更多的機會成本，畢竟在實際工作中的職業(yè)類別比起學(xué)校里有的專業(yè)豐富多了，見樹不見林反倒會漏失了不少觸類旁通的機會。進入一個新的工作，iq的確重要，這是在對方還不熟悉你的情況之下唯一接受你的指標(biāo)，而eq是決定晉升的關(guān)鍵，這與專業(yè)無關(guān)，卻與工作環(huán)境去留產(chǎn)生聯(lián)系，證明了心理素質(zhì)與性格，比專業(yè)在職業(yè)上的表現(xiàn)更值得重視。 善用目標(biāo)路徑法則 首先，把您的個人簡歷拿出來放在一邊，準(zhǔn)備一張空白紙，在上頭畫上表格，分別填上時間、公司名稱、崗位名稱、崗位職責(zé)、所需要的能力知識和技能，以及您現(xiàn)在的工作內(nèi)容，然后仔細地填入內(nèi)容，這是您的現(xiàn)時情況。此外，在另外一張空白紙上，同樣地畫上表格，分別填上時間、公司名稱、崗位名稱、所需要的能力知識和技能，以及崗位工作內(nèi)容，按照自己個人生規(guī)劃時間填寫到時間欄目，并且從招聘網(wǎng)站或是報紙的招聘廣告上，收集您感興趣的工作資料，把其它欄目填寫進去，這張就是您的計劃目標(biāo)。 現(xiàn)在手上這三張紙，分別視為三個點，原點是您的簡歷，現(xiàn)在您的位置就是現(xiàn)時情況表格，而各個階段目標(biāo)點，在您的計劃目標(biāo)表格上。我們開始記下從原點到現(xiàn)時情況，您花費了多少時間，增加了哪些能力知識和技能，使用同樣的方式，記下從現(xiàn)時情況到計劃目標(biāo)，需要花費多少時間，還需要增加哪些能力知識和技能，所記下來的內(nèi)容，就是一份過去歷史的差距與未來的差距分析表。從這份差距表格，檢討自己在時間上、工作上