《航運市場營銷》課件-海運巨頭馬士基

案例導(dǎo)入：航運巨頭馬士基馬士基的中國之路1馬士基的中國機會2馬士基在中國的各種布局馬士基集團概況成立于1904年

總部在丹麥哥本哈根集團業(yè)務(wù)多元化全球最大的集裝箱承運人服務(wù)范圍

提供一站式的服務(wù)

包括：出口物流、倉儲、分撥、空運、海運代理、報關(guān)代理和拖車服務(wù)。

能根據(jù)客戶的具體要求，度身定制各種服務(wù)。

如：標簽、條形碼、取貨包裝、貨物特殊處理、掛衣倉儲、客戶管理及其它高附加值服務(wù)。馬士基集團公司主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域及二級公司有（一）集裝箱運輸及相關(guān)業(yè)務(wù)1、馬士基航運公司（MaerskLine）。2、丹馬士物流（DAMCOLogistics)。3、馬士基集裝箱碼頭公司（APMTerminal）。4、馬士基集裝箱工業(yè)公司（MaerskContainerIndustry）。5、Safmarine。（二）石油開采馬士基石油天然氣公司（MaerskOilandGas）。（三）石油運輸和石油勘探及有關(guān)服務(wù)1、馬士基油輪公司（MaerskTankers）。2、馬士基石油勘探公司（MaerskContractors）。3、馬士基海洋服務(wù)公司（MaerskSupplyService）。（四）其他業(yè)務(wù)1、丹麥超市公司（DanskSupermarket）。2、奧登塞造船公司（OdenseStaalstkibsvaerft）。3、Rosti公司。4、Norfolkline公司。5、SvitzerWijsmuller公司。馬士基物流的運作模式海運巨頭（一）、全球網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造航運業(yè)務(wù)的起始階段1928年A.P.穆勒與福特汽車公司簽訂了相關(guān)協(xié)議

開始了班輪運輸?shù)奶幣蕉?zhàn)后到60年代末馬士基開始進行公司重組逐漸擴展班輪業(yè)務(wù)，并開辟新的航線1956年4月隨著IDEAL搭載的集裝箱從新澤西州紐瓦克港前德克薩州的休斯敦港集裝箱運輸業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)。開辟新航線和集裝箱運輸1973年馬士基建集裝箱航運線部馬士基物流公司成立開啟了門到門運輸?shù)膶I(yè)化服務(wù)擴展了馬士基集團的業(yè)務(wù)范圍多元化集團業(yè)務(wù)的支持（二）、銳意革新的管理領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和技術(shù)支持

通過綜合完善的通訊系統(tǒng)和高效的信息流管理來實現(xiàn)

無紙化、流程化的專業(yè)化操作模式和高效的運輸一般員工無法調(diào)出所有客戶的信息只有通過公司名或代碼才能查詢有力地保證了信息的安全性和運輸?shù)臏蚀_性優(yōu)勢2、創(chuàng)新的服務(wù)意識和不斷完善的服務(wù)體系

除了通過不斷培訓(xùn)員工的服務(wù)意識和增強服務(wù)管理馬士基仍然在不斷尋找新的服務(wù)方式來增強效益和減少成本。3、重視企業(yè)文化的塑造和人才的培養(yǎng)視覺識別系統(tǒng)（CIS）“小心能使萬年船”“不懈的關(guān)懷”與海洋和諧共生和尊重自然根據(jù)個人特點來安排職位和設(shè)定培訓(xùn)計劃設(shè)立了創(chuàng)新獎（三）、積極的環(huán)保政策1、環(huán)境管理2、與國際組織和客戶的戰(zhàn)略合作3、環(huán)保策略（四）全球化鏈條定律的商業(yè)模式“全球化鏈條定律”：“followyourcustomers（追隨客戶）”＆

“globalkeyaccounts（全球協(xié)議伙伴）”

商業(yè)模式——追隨客戶（五）、馬士基現(xiàn)代最新物流模式1、馬士基物流驗證自動貨物追蹤模式

在整條供應(yīng)鏈的各個關(guān)鍵點運用EPC/RFID技術(shù)對于貨物進行自動追蹤

有效提高全球供應(yīng)鏈點對點的信息透明度2、馬士基減法管理模式

選擇少數(shù)幾個會對公司成功產(chǎn)生最大影響的關(guān)鍵杠桿點

然后心無旁騖、堅持不懈地致力于改善這些領(lǐng)域三、馬士基在國內(nèi)的發(fā)展模式分析在馬士基物流利潤餅圖中，中國成為僅次于美國的第二大利潤源，占了全球利潤總額的10%以上。要求馬士基物流提供整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài)——這要求更高效、更專業(yè)的管理馬士基物流中國有限公司外部因素合成分析外部因素權(quán)重評分加權(quán)分說明機會經(jīng)濟發(fā)展與進出口貿(mào)易增長0.1030.30應(yīng)當充分把握機會整合物流管理服務(wù)需求增加0.1530.45全球經(jīng)濟一體化的推進帶來更多需求更多采購中心落戶中國0.1040.40把握零售業(yè)客戶的采購重心轉(zhuǎn)移WTO和CPEA帶來的更多運輸需求0.0530.15對于香港和深圳的優(yōu)勢更加明顯物流服務(wù)要求轉(zhuǎn)向

0.1030.3積極響應(yīng)國內(nèi)顧客的物流服務(wù)需求由成本向價值轉(zhuǎn)變，但仍需以時日。

威脅UPS等外資涌入中國

0.0530.15WTO承諾兌現(xiàn)，外資進入中國物流市場限制取消。

物流服務(wù)要求低0.1040.40WTO承諾兌現(xiàn)，外資進入中國物流市場限制取消。美國貿(mào)易保護壓力0.1030.30難以與其他物流公司形成差異化，競爭優(yōu)勢的進一步喪失。自籌物流服務(wù)滿足需要0.1030.15馬士基大多數(shù)客戶在美國。價格競爭的壓力

0.1540.40客戶開始自籌物流機構(gòu)滿足自身物流服務(wù)需求，不少客戶考慮效仿宜家?？傆?.40馬士基物流中國有限公司內(nèi)部因素合成分析內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分說明優(yōu)勢品牌效應(yīng)0.0340.12馬士基的品牌效應(yīng)和客戶對于讀品牌的認可，充分利用品牌效應(yīng)。與當?shù)卣牧己藐P(guān)系0.0540.20非常重要。網(wǎng)絡(luò)0.0530.15在全球和中國沿海地區(qū)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全、優(yōu)勢明顯。財力雄厚0.1040.40母公司A.P穆勒集團雄厚的財力支持，投資能力強

供應(yīng)商合作0.1230.36良好的供應(yīng)商服務(wù)是服務(wù)質(zhì)量的保障。運作管理0.1040.40完善的運作流程和順暢的運營管理是傳統(tǒng)優(yōu)勢。人事組織發(fā)展

0.0540.20強大的人事組織管理系統(tǒng)和對員工個人發(fā)展的重視公司一貫特色

劣勢

市場營銷弱0.1030.30在國內(nèi)沒有強大的市場營銷能力。研究開發(fā)落后0.1030.30研發(fā)力量薄弱，沒有開發(fā)出適合國內(nèi)需求的物流產(chǎn)品。業(yè)務(wù)模式老化0.0130.03缺乏競爭力，需引入新的業(yè)務(wù)模式。管理隊伍年輕

0.0240.08過于年輕的管理隊伍導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力和管理薄弱，培訓(xùn)和實踐中提高。財務(wù)支持弱0.0530.15沒有先進的財務(wù)系統(tǒng)做決策和分析支持，等待新系統(tǒng)的實施。信用管理嚴0.0340.12信用管理嚴格難以滿足客戶的要求，尋求可尋求可操作的解決方案。

員工流動頻繁0.0530.15資深員工少，流動性太高，在華南地區(qū)嚴重。服務(wù)依賴外包0.0340.12缺少自由服務(wù)設(shè)施，過多依靠外包服務(wù)，缺乏價格競爭力

管理費用高

0.0230.06努力消減。

總計13.41說明：1、在第二欄給出每個因素制定權(quán)重，權(quán)重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之間，確定權(quán)重的一句詩該因素對公司戰(zhàn)略位置的可能影響，所有權(quán)重之和為1.0；2、在第三欄根據(jù)公司對每個因素的響應(yīng)給每個因素評分，分數(shù)在5分（很好）和1分（很差）

之間；3、在第四欄吧每個因素的權(quán)重與分數(shù)相乘，得到每個因素的加權(quán)分。

內(nèi)部因素（IFAS）外部因素（EFAS）優(yōu)勢（S）品牌效應(yīng)與當?shù)卣牧己藐P(guān)系網(wǎng)絡(luò)財力雄厚供應(yīng)商合作運作管理人事組織發(fā)展劣勢（W）市場營銷弱研究開發(fā)落后業(yè)務(wù)模式老化管理隊伍年輕財務(wù)支持弱信用管理嚴員工流動頻繁服務(wù)依賴外包管理費用高機會（O）經(jīng)濟發(fā)展與進出口貿(mào)易增長整合物流管理服務(wù)需求增加更多采購中心落戶中國WTO和CPEA帶來的更多運輸需求物流服務(wù)要求轉(zhuǎn)向SO組合方案利用公司的運作，人事組織，品牌優(yōu)勢抓住經(jīng)濟繁榮的良好機會發(fā)展公司形成發(fā)展的方向戰(zhàn)略。WO組合與分包商的馬士基海陸開展合作經(jīng)營戰(zhàn)略。威脅（T）UPS等外資涌入中國物流服務(wù)要求低自籌物流服務(wù)滿足需要價格競爭的壓力ST組合方案利用既有優(yōu)勢與競爭者形成差異。利用馬士基品牌設(shè)定目標客戶，避免低端價格競爭。形成競爭經(jīng)營戰(zhàn)略的定位。WT組合方案為了減小劣勢躲避威脅，研究形成職能戰(zhàn)略，提高公司內(nèi)部的職能部門的競爭能力，使得劣勢最小化。該文比較簡要的介紹有關(guān)物流的基本知識和全球物流的發(fā)展趨勢，研究了當前經(jīng)濟條件下物流企業(yè)的經(jīng)營策略理論。首先，對于馬士基集團的情況進行了簡單的描述，針對馬士基集團的產(chǎn)生與發(fā)展進行了較為詳盡的分析，闡述了馬士基集團的全球化網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造、銳意革新的管理以及積極的環(huán)保政策，這也是保證其成功的基礎(chǔ)；其次，探究了馬士基集團的全球化鏈條定律的商業(yè)模式，以及馬士基現(xiàn)代最新的物流模；再次系統(tǒng)地分析了有關(guān)馬士基物流在中國的經(jīng)營策略和為顧客提供個性化服務(wù)等一系列問題；最后，結(jié)合中國經(jīng)濟發(fā)展的客觀環(huán)境,聯(lián)系中國實際情況對中國物流的狀況進行初步探討，給我國的物流發(fā)展以啟示：追隨客戶以及全球協(xié)議伙伴，要明白，沒有客戶便沒有經(jīng)營，客戶永遠是我們需要放在第一位的；全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化以及服務(wù)范圍定位化，現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是我們可以利用的一大