【平衡計(jì)分卡在L房地產(chǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用探究21000字（論文）】

平衡計(jì)分卡在L房地產(chǎn)公司績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究摘要步入二十一世紀(jì)以后,伴隨我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)和社會(huì)發(fā)展迅速,而房地產(chǎn)建設(shè)行業(yè)發(fā)展作為直接構(gòu)成當(dāng)代我國(guó)社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)社會(huì)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)構(gòu)的重要要素組成的一部分,發(fā)展的速度尤其迅速,但在2010-2019年間,我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和建設(shè)投資的平均規(guī)模在多次下調(diào)經(jīng)過(guò)了發(fā)達(dá)國(guó)家的嚴(yán)格政策調(diào)節(jié)后,增速已經(jīng)開(kāi)始呈現(xiàn)出了連續(xù)大幅度的快速下降之勢(shì)。直到近兩年,增長(zhǎng)速度才再次出現(xiàn)有所明顯放緩,另外,隨著房地產(chǎn)投資行業(yè)和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的日益成熟,房地產(chǎn)投資企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始日益加劇,因此,這就給房地產(chǎn)投資企業(yè)和開(kāi)發(fā)公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略提出了一個(gè)全新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和發(fā)展要求,不僅要養(yǎng)成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),還要提高自身公司的經(jīng)營(yíng)管理能力,尤其是加強(qiáng)本公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,用科學(xué)系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核體系來(lái)衡量本公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況。本論文以L公司為例,通過(guò)理論和案例相結(jié)合進(jìn)行分析,在充分了解業(yè)績(jī)考核、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖等相關(guān)理論之后,再對(duì)L公司的發(fā)展?fàn)顩r、組織架構(gòu)以及已建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行系統(tǒng)的分析,掌握L公司的績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀與存在的風(fēng)險(xiǎn),之后進(jìn)行仔細(xì)的必要性剖析,認(rèn)定L公司有必要實(shí)行平衡計(jì)分卡。并且已經(jīng)建立了基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理者績(jī)效考核體系;提出系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)算方式和績(jī)效評(píng)價(jià)的一般操作程序;也需建立相應(yīng)的員工激勵(lì)體系,通過(guò)平衡計(jì)分卡與激勵(lì)體系相結(jié)合的形式,保證公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的一致性;后期加大對(duì)這一體系的重視程度,對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的更新與完善。最后,制定保障機(jī)制,保證平衡計(jì)分卡在L公司的切實(shí)應(yīng)用。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè)；績(jī)效考核；平衡計(jì)分卡；層次分析法目錄104501緒論 1187641.1研究背景 145551.1.1選題背景 1319901.1.2研究目的 1261601.2選題意義 1611.3文獻(xiàn)綜述 2284411.3.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述 2289091.3.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述 3122662績(jī)效評(píng)價(jià)與平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論概述 5221392.1績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)理論概述 5259462.2平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)理論概述與優(yōu)勢(shì) 5269952.2.1平衡計(jì)分卡相關(guān)理論概述 5250152.2.2平衡計(jì)分卡的潛在優(yōu)勢(shì) 6264183L公司績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 8225603.1L公司的概況 8237173.2L公司現(xiàn)用績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制存在的問(wèn)題 9304243.2.1績(jī)效評(píng)價(jià)體系未適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 10266043.2.2績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)理論和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不足 10288893.2.3績(jī)效評(píng)價(jià)體系中考核維度不合理 10122953.2.4績(jī)效評(píng)價(jià)體系內(nèi)關(guān)于具體實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題 11228623.2.5L公司未認(rèn)識(shí)到應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性 1128104基于L公司視角的平衡計(jì)分卡的構(gòu)建策略 1319554.1L公司構(gòu)建平衡計(jì)分卡的可行性解析 13199814.2L公司如何以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系 13126184.2.1L公司以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的原則 13248534.2.2L公司基于平衡計(jì)分卡構(gòu)筑績(jī)效評(píng)價(jià)體系的步驟 1436825結(jié)論 18135375.1研究結(jié)論 18186615.2政策建議 18主要參考文獻(xiàn) 221緒論1.1研究背景1.1.1選題背景步入二十一世紀(jì)以來(lái),我國(guó)具有整體意義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建設(shè)發(fā)展迅速,而房地產(chǎn)公開(kāi)行業(yè)也已發(fā)展成為加快構(gòu)建當(dāng)代我國(guó)具有總體意義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要驅(qū)動(dòng)因素和組成部分,發(fā)展速度尤為迅速,但在其當(dāng)今發(fā)展過(guò)程中仍遇到許多問(wèn)題。伴隨房地產(chǎn)市場(chǎng)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響承壓,中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)整體雖然整體呈現(xiàn)一片欣欣向榮,但是其增速有所放緩。展望"十四五",中國(guó)社科院預(yù)測(cè)住房拐點(diǎn)將來(lái)臨,即住房銷售額絕對(duì)量下降。在房?jī)r(jià)方面,根據(jù)中國(guó)國(guó)土勘測(cè)規(guī)劃院的數(shù)據(jù)顯示,2020年第三季度,商服、住宅、工業(yè)地價(jià)同比增速依次為0.13%、2.81%、0.94%,較上一季度分別下降0.41、0.30、0.52個(gè)百分點(diǎn)。其中,住宅地價(jià)同比增速連續(xù)十個(gè)季度放緩,綜合、商服地價(jià)同比增速連續(xù)九個(gè)季度放緩,工業(yè)地價(jià)同比增速持續(xù)四個(gè)季度放緩;在供給方面,2008-2019年,中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)施工面積保持持續(xù)增長(zhǎng),整體上增速明顯放緩。自2014年起,施工建筑用地規(guī)模和建筑面積的增速逐步步入了下行低位水平;2019年中國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和建設(shè)施工用地總量已經(jīng)達(dá)到89.38億平方米,同比上年增長(zhǎng)8.7%;2020年1-11月,房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)公司的房屋建筑施工用地總量90.24億平方米,同比上年增長(zhǎng)3.2%。由此可見(jiàn),目前地價(jià)與供給量都面臨增速下行的問(wèn)題,對(duì)于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司來(lái)說(shuō),占據(jù)市場(chǎng)份額就變得尤為重要,這就要求各公司提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),發(fā)展客戶關(guān)系,爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)。因此,員工的業(yè)績(jī)水平也隨之變得尤為重要。而目前大多數(shù)公司采用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核,是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的考核形式,只能對(duì)事后進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,對(duì)于事前事中都不能進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)管和調(diào)整,進(jìn)而不會(huì)反映公司業(yè)績(jī)的因果,不利于公司的管理?；诖祟惖默F(xiàn)象,一種更為科學(xué)的和系統(tǒng)的、合理化的的績(jī)效考核體系管理工具應(yīng)運(yùn)而生——平衡計(jì)分卡（Balancedscorecard，BSC）。1.1.2研究目的縱觀公司績(jī)效評(píng)估的發(fā)展史,剛剛起步時(shí)十分重視的包括財(cái)務(wù)指標(biāo),公司直接盈利指標(biāo),以及成本指標(biāo)。隨著公司的績(jī)效管理對(duì)于整體性的關(guān)注,又把能夠支撐公司業(yè)務(wù)管理的各種指標(biāo)也都引起了高度的重視,加入了客戶服務(wù)的滿意度、內(nèi)部控制工作流程、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的各項(xiàng)指標(biāo),再加上之前的各種財(cái)務(wù)指標(biāo),這就包含了涵蓋四個(gè)維度,進(jìn)而形成了一個(gè)平衡的計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡可以作為一種系統(tǒng)化、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,它在事前事中以及事后都制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo),能幫助房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),吸取市場(chǎng)資源,占據(jù)市場(chǎng)份額,有效地緩解房地產(chǎn)銷售額增速放緩的壓力。1.2選題意義研究房地產(chǎn)企業(yè)如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)業(yè)績(jī)考核理論的發(fā)展以及優(yōu)化公司自身管理皆具有重大的意義:理論意義:在對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的個(gè)體案例研究的過(guò)程中,包涵了對(duì)績(jī)效考核具體方法的選擇、對(duì)考核指標(biāo)的鎖定、對(duì)考核結(jié)果如何匯報(bào)給管理層的摸索、對(duì)如何建立激勵(lì)機(jī)制的探索,這些都將有助于完善我國(guó)目前績(jī)效評(píng)價(jià)體系的理論研究。平衡計(jì)分卡具有戰(zhàn)略顯性化、與戰(zhàn)略銜接性強(qiáng)、提高員工能力等各方面優(yōu)勢(shì),但在我國(guó)的實(shí)踐過(guò)程以及實(shí)踐結(jié)果來(lái)看,并沒(méi)有達(dá)到國(guó)外那樣卓越的效果。因此,多對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用進(jìn)行研究,通過(guò)具體公司的實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行具體分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié),可以對(duì)我國(guó)平衡計(jì)分卡發(fā)展應(yīng)用起到一定程度的推進(jìn)作用?，F(xiàn)實(shí)意義:在深刻理解和剖析國(guó)內(nèi)國(guó)外各理論知識(shí)和具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,本論文以L公司為研究對(duì)象,了解其建立和應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制的程序與操作方式。根據(jù)L公司的研究總結(jié),匯總出我國(guó)房地產(chǎn)公司對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出我國(guó)房地產(chǎn)公司如何基于平衡計(jì)分卡建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的相關(guān)心得。不僅為房地產(chǎn)行業(yè)的公司完善績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制提出具體的指導(dǎo)性意見(jiàn),也為其他行業(yè)完善績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制作出相關(guān)的參考,進(jìn)而有利于提高我國(guó)各企業(yè)的柔性,加強(qiáng)我國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于提高公司經(jīng)營(yíng)效益有著現(xiàn)實(shí)的意義。1.3文獻(xiàn)綜述平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特.卡普蘭和諾蘭.頓所長(zhǎng)戴維.諾頓提出,自其提出以來(lái)便被譽(yù)為75年最偉大的績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具,在全球范圍內(nèi)取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī),相關(guān)的理論研究也碩果累累,基于文獻(xiàn)相關(guān)性的考慮,本文主要是對(duì)平衡計(jì)分卡在公司的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制中的應(yīng)用研究,理論支撐也非常重要,需在前人研究的基礎(chǔ)上提出本文研究的必要性和可行性。1.3.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述二十世紀(jì)八十年代末,美國(guó)的AnalogDevice公司產(chǎn)生了平衡計(jì)分卡的理論原型,緊接著,卡普蘭教授與諾頓注意到了ADI公司的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。并于1990年,特意開(kāi)展了一個(gè)期限為一年的"未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量"的專項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目,在開(kāi)展過(guò)程中,深化理解ADI公司的平衡記分卡,并對(duì)其深入完善,最終得出研究成果,并命名為平衡計(jì)分卡。之后也隨之在國(guó)外掀起了大量的研究探討?？ㄆ仗m教授和諾頓教授（1992）分別聯(lián)合發(fā)表了《平衡計(jì)分卡:業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》,他們?cè)谶@本教科書中詳細(xì)地地闡述了平衡企業(yè)計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論和服務(wù)架構(gòu),書在其中的主要理論觀點(diǎn)之一就是:如何伴隨著當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷進(jìn)步,時(shí)代的不斷變遷和企業(yè)發(fā)展,只有更加注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)管理機(jī)制鮮明的落后于我國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展,而目前平衡企業(yè)計(jì)分卡辦法作為最先進(jìn)的我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理辦法不僅補(bǔ)充了這一技術(shù)短板,并且有效地組織搭建了一起了平衡企業(yè)計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論服務(wù)體系。為之后各位學(xué)者對(duì)其進(jìn)行討論提供了理論基礎(chǔ)。Lam和White（1998）兩人一同對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行研究,剛開(kāi)始只是單純研究財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo),慢慢地過(guò)度到探索廣泛,多種的考核指標(biāo),但也刪除了一部分不適合的指標(biāo),并把績(jī)效管理作為公司的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo),完美的將企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)從事后控制的形式轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?。MarlinsG.L（2000）指出平衡計(jì)分卡不止是一種績(jī)效評(píng)價(jià)的工具,還能夠成為完成公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的輔佐工具,所以,他提出,公司在建立平衡計(jì)分卡是,要結(jié)合本公司制定的總體戰(zhàn)略目標(biāo),可以在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候,滿足本公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃。PaulR.Niven（2003）認(rèn)為平衡計(jì)分卡具備動(dòng)態(tài)性、完整性等特點(diǎn),因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候,需對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行具體的分析,結(jié)合目前的時(shí)代潮流、行業(yè)特征、經(jīng)營(yíng)情況,進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃調(diào)整,并及時(shí)完善,以便更好地符合公司的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。他在其博士論文中詳細(xì)地系統(tǒng)介紹了平衡機(jī)和計(jì)分卡理論實(shí)施的各個(gè)具體步驟,使得發(fā)卡公司如何有效地充分運(yùn)用這種平衡機(jī)為計(jì)分卡實(shí)施提供了一個(gè)完全可以直接作為理論參考的重要理論實(shí)踐基礎(chǔ)。BonnerSprinkle（2012）點(diǎn)明廣泛的對(duì)員工開(kāi)展研究調(diào)查,對(duì)于有效開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)意義重大。因此,平衡計(jì)分卡得以在一些公司企業(yè)使用,使這些公司的績(jī)效管理機(jī)制日益成熟。BillPirtle（2012）指出平衡計(jì)分卡作為一種切實(shí)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方式對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)管理更為廣泛,公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡不止能夠提高本公司內(nèi)部的運(yùn)用能力,增加股東的權(quán)益,還能夠提高本公司在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。JonGregoy（2012）對(duì)多家金融行業(yè)的公司進(jìn)行比較研究,發(fā)現(xiàn)那些運(yùn)用了平衡計(jì)分卡方法的金融公司比那些沒(méi)有運(yùn)用平衡計(jì)分卡的金融公司發(fā)展的更快。RomzieRosman（2015）指出使用平衡計(jì)分卡能夠助力企業(yè)更好的融入當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert（2016）本文指出了能夠有合理規(guī)劃地充分運(yùn)用得比平衡運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡,就等于能夠更為明顯地充分體現(xiàn)得比平衡運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡的最大性能優(yōu)點(diǎn)。還指出提前應(yīng)制定完公司的戰(zhàn)略總目標(biāo),之后將總目標(biāo)劃分為一個(gè)個(gè)具體的小目標(biāo),依據(jù)這些小目標(biāo)搭建詳細(xì)的指標(biāo),制定出本公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)愿想。AliMohammadi（2019）指出,使用平衡計(jì)分卡當(dāng)作績(jī)效評(píng)價(jià)方法能夠顯著提高公司的經(jīng)營(yíng)管理水平,進(jìn)而為公司的長(zhǎng)期發(fā)展打?qū)嵒A(chǔ)。1.3.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述平衡計(jì)分卡作為目前最全面、最科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具,在國(guó)外也取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)成果。因此對(duì)于平衡計(jì)分卡在各公司企業(yè)中的應(yīng)用研究,我國(guó)的國(guó)內(nèi)學(xué)者也進(jìn)行了大量的理論探討。程言美（2014）用研發(fā)企業(yè)作為其探究對(duì)象,深入探索了該企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn),仔細(xì)分析了其當(dāng)時(shí)面臨的現(xiàn)狀,并提出了該企業(yè)在當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的三點(diǎn)問(wèn)題,并對(duì)這三點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行剖析,針對(duì)性地制定了平衡計(jì)分卡的實(shí)施方案,使研發(fā)企業(yè)能夠適用平衡計(jì)分卡提供了理論支持。鄧德強(qiáng)、溫皓然（2016）提出創(chuàng)新和優(yōu)化的資源環(huán)境是我們公司未來(lái)幾年可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)健康可持續(xù)發(fā)展的重要依據(jù)和支撐,因此我們加入了資源和環(huán)境,在四維平衡計(jì)分卡機(jī)制的建設(shè)基礎(chǔ)上,構(gòu)筑了五維平衡計(jì)分卡機(jī)制,實(shí)施結(jié)果指明,五維的平衡計(jì)分卡可以更為全面系統(tǒng)的開(kāi)展績(jī)效考核,資源與環(huán)境維度在公司的績(jī)效考核中展現(xiàn)出了極為重要的戰(zhàn)略地位。張荷霞（2018）指出平衡計(jì)分卡的制定要看重指標(biāo)的選擇,因此,他把平衡計(jì)分卡的指標(biāo)劃為兩個(gè)大類:過(guò)程性指標(biāo)以及結(jié)果性指標(biāo),也就是四個(gè)維度進(jìn)行劃分,并點(diǎn)明只有這兩大類別、四個(gè)維度的指標(biāo)一同運(yùn)行,才可以實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的完美引進(jìn)。許婭楠（2018）指出平衡計(jì)分卡身為一種先進(jìn)的、全面的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)工具,能夠有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,顯著地節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本,但在我國(guó)國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)并未能夠培育使用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)價(jià)地主要工具與調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)意識(shí),亦或是雖然使用了平衡計(jì)分卡,但未結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行運(yùn)用。因此,培育企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)的意識(shí),并要根據(jù)企業(yè)本身的實(shí)際情況開(kāi)展切實(shí)有效地應(yīng)用是我國(guó)企業(yè)急需正確認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵。王宏偉（2019）充分地結(jié)合了平衡計(jì)分卡的基本理論依據(jù),通過(guò)與經(jīng)濟(jì)相互匹配、納稅服務(wù)、執(zhí)行規(guī)范、管理風(fēng)險(xiǎn)、效率征收以及對(duì)人力資源這六個(gè)維度構(gòu)筑了關(guān)于企業(yè)稅收和管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)機(jī)制。靖瀟（2020）探究平衡計(jì)分卡在國(guó)外與國(guó)內(nèi)的發(fā)展歷程,剖析其在我國(guó)廣泛運(yùn)用的制約因素:運(yùn)用程度較難、具體指標(biāo)冗雜、應(yīng)用成本高昂。并針對(duì)性的提出了改善對(duì)策:制定明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和結(jié)合本企業(yè)自身特點(diǎn),建立適合自身的平衡計(jì)分卡。目前,通過(guò)國(guó)內(nèi)國(guó)外各名學(xué)者的激烈探討,平衡計(jì)分卡從無(wú)到有,從簡(jiǎn)到繁的發(fā)展起了,并不斷對(duì)其補(bǔ)充、完善,讓其更適合各個(gè)企業(yè)公司開(kāi)展的績(jī)效評(píng)價(jià),提升這些公司企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在我國(guó)仍面臨嚴(yán)重的問(wèn)題:國(guó)內(nèi)各行各業(yè)也需完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系,且許多公司企業(yè)對(duì)于如何構(gòu)筑基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論較少。另一方面,部分公司企業(yè)盲目引進(jìn)試用平衡計(jì)分卡機(jī)制,但在具體實(shí)踐應(yīng)用中,因?yàn)槔斫獠坏轿?或不能結(jié)合自身企業(yè)特色,導(dǎo)致實(shí)施失敗。因此,本論文以房地產(chǎn)行業(yè)的L公司為例,著重介紹平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)行業(yè)公司中的應(yīng)用研究。

2績(jī)效評(píng)價(jià)與平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)理論概述2.1績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)理論概述績(jī)效評(píng)價(jià)的定義績(jī)效考核就是一種泛指通過(guò)使用某些考核評(píng)價(jià)手段、量化的指標(biāo)與考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各個(gè)部門以及其員工因履行自身功能而需要完成的各項(xiàng)績(jī)效任務(wù)進(jìn)行考核,并通過(guò)目標(biāo)的職能履行狀況與提前預(yù)定的結(jié)果進(jìn)行綜合的對(duì)比,最終得出綜合性評(píng)價(jià)的一種過(guò)程。公司實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)的原因?qū)嵤┛?jī)效評(píng)價(jià)的原因有很多,一方面,績(jī)效評(píng)價(jià)所展示的信息可以編制公司企業(yè)進(jìn)行決策,例如員工的晉升與薪資、部門的分工與職能、乃至公司的發(fā)展與方向,都離不開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)所展示的信息。另一方面,通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià),可以讓管理人員更直觀地觀察下屬的工作,從而更好地管理公司。也可以讓員工看到自己的工作成績(jī)與其他員工的方法并進(jìn)行學(xué)習(xí)。由此可見(jiàn),績(jī)效評(píng)價(jià)可以有效的促進(jìn)整個(gè)公司的進(jìn)步與發(fā)展。2.2平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)理論概述與優(yōu)勢(shì)2.2.1平衡計(jì)分卡相關(guān)理論概述平衡計(jì)分卡是一種常見(jiàn)的企業(yè)績(jī)效考核手段之一,它徹底打破了那種僅以公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)作為企業(yè)績(jī)效考核唯一標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)模型,是從公司的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、發(fā)展和學(xué)習(xí)四個(gè)維度出發(fā),進(jìn)行綜合且系統(tǒng)評(píng)價(jià)的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)手段,更符合信息時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。這四個(gè)維度也涵蓋了整個(gè)公司的各個(gè)方面,對(duì)于這四個(gè)維度的具體解釋是:財(cái)務(wù)維度從理解企業(yè)財(cái)務(wù)的三個(gè)角度自我分析問(wèn)題來(lái)看:我們?nèi)绾尾拍茏龅狡髽I(yè)財(cái)務(wù)管理類的產(chǎn)品滿足所有股東、滿足所有投資者？如何真正做到實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益和員工利潤(rùn)的最有效優(yōu)化？由此而直接產(chǎn)生的第一類評(píng)價(jià)指標(biāo)也其實(shí)就是所謂財(cái)務(wù)分析類的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),它們都已經(jīng)是上市公司的全體股東、投資者最為密切關(guān)心和非常重視的,是作為反映一個(gè)公司財(cái)務(wù)績(jī)效的主要數(shù)據(jù)參考。該類評(píng)估指標(biāo)不僅可以全面、綜合地通過(guò)評(píng)估計(jì)算出一個(gè)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中所可能取得的最后預(yù)期成果,并且我們可以直接衡量一個(gè)企業(yè)為未來(lái)公司發(fā)展創(chuàng)造最大股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值的重要程度?？蛻艟S度為了我們更好地能夠滿足我們公司的所有股東、滿足所有投資者,使他們最終能夠同時(shí)獲得可觀而又令人激動(dòng)的營(yíng)業(yè)收入和投資回報(bào),我們必須更加多地關(guān)注于我們的一個(gè)利益直接相關(guān)者-就是顧客,關(guān)注于我們的資本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)。因?yàn)?向廣大顧客免費(fèi)提供優(yōu)質(zhì)的專業(yè)產(chǎn)品和售后服務(wù),滿足廣大顧客的不同需要,企業(yè)也才能擁有最大可能健康發(fā)展。如果說(shuō)對(duì)顧客所說(shuō)的需要更加關(guān)心的因素是服務(wù)時(shí)間、質(zhì)量、性能和專業(yè)服務(wù)、成本,那么服務(wù)企業(yè)就一定也需要在這些因素引起的服務(wù)問(wèn)題上面多下一些功夫,提高其專業(yè)服務(wù)質(zhì)量、保障其專業(yè)服務(wù)水平、減少服務(wù)定價(jià)。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了充分滿足我們的顧客,獲得讓他們令人激動(dòng)和鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值,從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的角度上去思考:我們到底應(yīng)該具有哪些優(yōu)勢(shì)?我們必須知道自己擅長(zhǎng)哪些?一個(gè)公司不能的樣樣都應(yīng)該是最佳,但它必須在一定的程度上滿足其生產(chǎn)者和顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)中的機(jī)會(huì),在某些地方擁有了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),它自己也才會(huì)立足。將企業(yè)必須要做好的各個(gè)方面都找了出來(lái),督促那些各個(gè)方面做得越好,企業(yè)也能鍛煉出自己的過(guò)硬本領(lǐng)。學(xué)習(xí)發(fā)展維度為了提高我們內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的績(jī)效、滿足客戶、持續(xù)改善和提升以及創(chuàng)造大股東的價(jià)值,企業(yè)必須不斷地生存和成長(zhǎng),由此,圍繞著企業(yè)組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的提升,其重要性就在于如何衡量各個(gè)相關(guān)的崗位工作者在努力追求經(jīng)營(yíng)效益的過(guò)程中,是否能夠?yàn)殚L(zhǎng)期的發(fā)展打造一個(gè)積極健康的管理人才梯隊(duì)、信息體系與整個(gè)企業(yè)文化。平衡管理計(jì)分卡的應(yīng)用推廣研究人員還一致認(rèn)為:財(cái)務(wù)企業(yè)一個(gè)從事內(nèi)部財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)以及一個(gè)學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)這四個(gè)基本維度都應(yīng)該是相互形成支撐、相互形成聯(lián)系的,由此而不斷產(chǎn)生和開(kāi)展研究的并開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)的各種財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)管理指標(biāo)也都應(yīng)該是一種"超前與滯后"的平衡管理邏輯。平衡計(jì)分卡大體框架如下圖:財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)要讓股東和客戶滿意，我們應(yīng)加強(qiáng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)要讓股東和客戶滿意，我們應(yīng)加強(qiáng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程？顧客要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)向顧客展示什么？公司的戰(zhàn)略與愿想公司的戰(zhàn)略與愿想學(xué)習(xí)成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們要如何改變和提高？圖2．1平衡計(jì)分卡框架2.2.2平衡計(jì)分卡的潛在優(yōu)勢(shì)相較于其他一些傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核評(píng)估管理工具,平衡類型計(jì)分卡仍然是具有一些明顯的劣勢(shì)優(yōu)點(diǎn),如果一個(gè)大型企業(yè)已經(jīng)完全具備了繼續(xù)推行平衡類型計(jì)分卡的必要條件和基本技術(shù)支撐能力,愿意繼續(xù)花大量的工作精力和業(yè)余時(shí)間投入去努力推進(jìn)推行平衡型的計(jì)分卡,推行的BSC還是一樣可以給這個(gè)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)好處。戰(zhàn)略顯性化國(guó)內(nèi)的企業(yè)家早期就憑借自身對(duì)于市場(chǎng)和機(jī)會(huì)的敏銳地去把握而取得了發(fā)展,他們?cè)谧约旱膽?zhàn)略目標(biāo)制訂上有著先天獨(dú)厚的資源和技術(shù)。可是,這樣的戰(zhàn)略主要是存在于老板的頭骨之中,別說(shuō)中基層的員工,很多情況下甚至連高管和團(tuán)隊(duì)也未必掌握。而使用平衡計(jì)分卡,逼迫所有的老板把自己的戰(zhàn)略進(jìn)行顯性化,而且還是以一種深刻而一致的形式和方法準(zhǔn)確地描述了戰(zhàn)略在公司的各個(gè)階段和層面的具體表達(dá),使得每一個(gè)層面都可以清楚地了解到戰(zhàn)略在不同階段和層面的具體表達(dá),以及自身在整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所扮演的角色、目標(biāo)。與戰(zhàn)略銜接強(qiáng)當(dāng)下對(duì)于我國(guó)一些社會(huì)階層人們對(duì)于大型企業(yè)發(fā)展績(jī)效考核管理的高度批判主要還是集中于其對(duì)大型企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和企業(yè)承接挑戰(zhàn)能力嚴(yán)重缺乏等幾個(gè)方面,盡管然而造成這一矛盾的一個(gè)根本原因還是主要在于目前我國(guó)大多數(shù)大型企業(yè)人員未能從發(fā)展戰(zhàn)略的各個(gè)維度基礎(chǔ)上去進(jìn)行正確理解、設(shè)計(jì)發(fā)展目標(biāo)。但從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論角度深入考慮,若干未能正確把握好經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的幾個(gè)基礎(chǔ)理論思想。由于工具化,在實(shí)踐中實(shí)際運(yùn)用時(shí)手機(jī)跑偏的發(fā)生概率很大可能很少會(huì)因此變得更小。從這個(gè)經(jīng)營(yíng)視角上我們來(lái)看,平衡卡和計(jì)分卡把一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)通過(guò)一個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)分解和技術(shù)落地的操作流程系統(tǒng)固化提升到了一個(gè)工具化的層面,企業(yè)一旦真正開(kāi)始考慮引入平衡卡和計(jì)分卡,就必須首先一定要從企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)視角出發(fā)來(lái)對(duì)它進(jìn)行正確設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)(其中的前提我們應(yīng)該看的是如何使得一個(gè)企業(yè)按照正確的平衡卡和計(jì)分卡流程進(jìn)行指標(biāo)操作),避免出現(xiàn)一些技術(shù)上的指標(biāo)遺漏和設(shè)計(jì)錯(cuò)誤。明確顧客價(jià)值主張雖然絕大多數(shù)的企業(yè)都宣傳自己要以顧客為核心,但實(shí)際上,少有一些企業(yè)能夠深入地去思考一個(gè)顧客究竟需要什么,企業(yè)可以用哪種方式來(lái)滿足他們的顧客。所以,在我國(guó)的商務(wù)管理實(shí)踐中,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高度存在同質(zhì)性,很難建立起差異化的優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)我們?cè)谕ㄟ^(guò)對(duì)戰(zhàn)略地圖的分析來(lái)進(jìn)行一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解時(shí),在對(duì)顧客的各個(gè)層次進(jìn)行分解時(shí),不是簡(jiǎn)單地制定一些諸如消費(fèi)者滿意程度之類的績(jī)效評(píng)估指標(biāo),而是直接要求一個(gè)企業(yè)必須思考清楚究竟采用何種策略才能夠贏得更多的顧客,從而為這個(gè)企業(yè)制定具有針對(duì)性的評(píng)估指標(biāo),更加具有引導(dǎo)性。3L公司績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題3.1L公司的概況1.L公司的簡(jiǎn)介L(zhǎng)公司為某集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司之一,于2001年在濟(jì)南市成立,總部設(shè)于濟(jì)南。該集團(tuán)有限責(zé)任公司的總部位于北京市華東路街道附近的一家專注于房地產(chǎn)投資和開(kāi)發(fā)的中型高端綜合性商品銷售有限責(zé)任公司,主要負(fù)責(zé)從事房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、管理及售后服務(wù)等一系列的活動(dòng),并以盈利為宗旨進(jìn)行了自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的房地產(chǎn)投資綜合企業(yè)。該集團(tuán)在建立之初始終緊緊跟隨總公司的宗旨:始終堅(jiān)持"責(zé)任如山,服務(wù)創(chuàng)新"的社會(huì)主義核心價(jià)值觀;秉承"做厚道人,干厚道事,做強(qiáng)厚道企業(yè)"的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式;恪守"為山東人民蓋好房子"的公司信念與理想。不斷提高山東人民的住房環(huán)境,為城鄉(xiāng)現(xiàn)代化進(jìn)程起到了至關(guān)重要的助力作用。在公司的總體戰(zhàn)略層面,L公司著重側(cè)重山東市場(chǎng),當(dāng)下以進(jìn)駐山東的16個(gè)地級(jí)市和和27個(gè)縣級(jí)市。2020年,房產(chǎn)合同銷售總額達(dá)184.7億元人民幣,其中濟(jì)南、青島貢獻(xiàn)81.5億元,剩余113億元的房產(chǎn)銷售額皆來(lái)自濟(jì)南青島以外的城市,房產(chǎn)銷售額占比至60%,L公司用業(yè)績(jī)表明了該公司戰(zhàn)略可行性和高效性。2.L公司的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是公司為了達(dá)到制定戰(zhàn)略目標(biāo),而開(kāi)設(shè)各個(gè)部門進(jìn)行系統(tǒng)的分工于協(xié)調(diào)的組織框架,綜合應(yīng)用集權(quán)與分工的形式對(duì)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)致的組織與掌控。組織結(jié)構(gòu)能夠做出參考,廣泛用于公司的戰(zhàn)略布局、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、部門的安置、工作流程的設(shè)計(jì)、員工的調(diào)配、資源的分配等各個(gè)方面。L公司作為某集團(tuán)下屬的一家子公司,而且又作為一家房地產(chǎn)綜合公司,該公司設(shè)有多個(gè)部門,員工數(shù)量也極為龐大。下圖即為L(zhǎng)公司的具體組織結(jié)構(gòu):總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總工程師營(yíng)銷策劃部總經(jīng)理辦企業(yè)管理部工程管理部營(yíng)銷策劃部總經(jīng)理辦企業(yè)管理部工程管理部總經(jīng)理秘書財(cái)務(wù)部策劃部公關(guān)部物業(yè)后勤部行政部人力資源部項(xiàng)目拓展部預(yù)決算部部裝修部總工室工程部設(shè)計(jì)部銷售部總經(jīng)理秘書財(cái)務(wù)部策劃部公關(guān)部物業(yè)后勤部行政部人力資源部項(xiàng)目拓展部預(yù)決算部部裝修部總工室工程部設(shè)計(jì)部銷售部圖3.1L公司組織結(jié)構(gòu)圖3.L公司現(xiàn)用績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制現(xiàn)狀分析L公司作為某企業(yè)集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司,公司內(nèi)部設(shè)有大量的部門與人員,這些部門大體可以劃分為三個(gè)組成部門:營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃部、工程管理部、企業(yè)管理部。并各設(shè)置一名副總經(jīng)理進(jìn)行管理。雖然其中企業(yè)管理部的人力資源部的考核以及績(jī)效考核具備一定程度的規(guī)范作用,但是在公司運(yùn)用中仍存在一些問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前L公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系如下:（1）按季度、年度開(kāi)展業(yè)績(jī)考核公司考慮到由于各個(gè)崗位級(jí)別存在差異,于是設(shè)定了不同的考核周期。例如每一城市的管理隊(duì)伍與總公司的整體業(yè)績(jī)的考核以一財(cái)務(wù)年度為單位,而各個(gè)城市部門的負(fù)責(zé)人及其下屬與總公司各部門員工一同以一季度為周期進(jìn)行考核。（2）按級(jí)別開(kāi)展考核L公司采取根據(jù)級(jí)別進(jìn)行考核的方式,各個(gè)級(jí)別的員工由不同的人員進(jìn)行考核。例如:在L公司的總部,L公司的總經(jīng)理則是由集團(tuán)總經(jīng)理?yè)?dān)任作為主要的考核者;L公司總經(jīng)理及其下屬的各個(gè)崗位的員工由L公司總部的總經(jīng)理?yè)?dān)任作為主要的考核者,具體的是由領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任第二級(jí)的考核者。在各大城市的分公司,該子子集團(tuán)的總經(jīng)理則是以總公司董事長(zhǎng)作為主要的考核者;分公司的總經(jīng)理及其下屬的全體員工均由各大城市分公司的總經(jīng)理?yè)?dān)任作為主要的考核者。具體負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)作為第二考核人。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)采取等級(jí)系數(shù)機(jī)制相關(guān)績(jī)效考核部門負(fù)責(zé)人分別依據(jù)《績(jī)效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表》和新制定的個(gè)人績(jī)效考核綜合評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù),制定了其中S（優(yōu)秀）、A（良好）、B（合格）、C（必須不斷改進(jìn)）、D（不一定能夠進(jìn)行合格）五個(gè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)等級(jí),并根據(jù)下表的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰?？己说燃?jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）定義實(shí)際業(yè)績(jī)明顯超過(guò)預(yù)期目標(biāo)；工作職責(zé)涉及到的各個(gè)層面都取得了突出的成績(jī)。實(shí)際業(yè)績(jī)完全達(dá)到或超過(guò)預(yù)期目標(biāo)；工作職責(zé)涉及到的主要層面取得了比較突出的成績(jī)。實(shí)際業(yè)績(jī)基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；既沒(méi)有突出表現(xiàn)，也無(wú)顯著失誤?；痉下毼灰螅嬖诓蛔?；達(dá)成基本工作目標(biāo)，但有所缺陷。不符合職位要求；無(wú)法達(dá)成工作目標(biāo)。考察分?jǐn)?shù)S≥9585≤A≤9570≤B≤8560≤C≤70D＜60獎(jiǎng)罰幅度20%10%0-10%-20%S和A的比例必須嚴(yán)格控制，S和A的比例合計(jì)不能超過(guò)25%；C和D的比例不做強(qiáng)制要求，C和D合計(jì)比例為5%；每季度淘汰率為1%圖3.2績(jī)效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表3.2L公司現(xiàn)用績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制存在的問(wèn)題通過(guò)對(duì)L公司當(dāng)前使用的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行探究,這一整套考核體系具有實(shí)用性、可操作性強(qiáng)等各種優(yōu)點(diǎn),可以滿足該公司的業(yè)績(jī)考核需求,但如果立足于公司是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃來(lái)說(shuō),現(xiàn)存的績(jī)效考核機(jī)制不能夠促進(jìn)該公司的發(fā)展,也不利于該公司實(shí)現(xiàn)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)深入的剖析發(fā)現(xiàn),該公司的不足大致集中于以下方面：3.2.1績(jī)效評(píng)價(jià)體系未適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)未根據(jù)公司的現(xiàn)定戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)目前L公司正值迅速拓展階段,其戰(zhàn)略目標(biāo)除了對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)重視之外,也對(duì)客戶流量是否穩(wěn)定、公司本身業(yè)務(wù)是否完備、員工學(xué)習(xí)能力是否提高等各個(gè)方面有著相當(dāng)份額的看重。而公司現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)于公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)分重視,進(jìn)而把考核的重點(diǎn)放在了前線職員的自身業(yè)績(jī)上,忽略了公司制定的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)于除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的各項(xiàng)指標(biāo)不重視,進(jìn)而導(dǎo)致許多職責(zé)部門沒(méi)有發(fā)揮出其自身本可以發(fā)揮的作用。各個(gè)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系大于合作關(guān)系因?yàn)楝F(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是以業(yè)績(jī)?yōu)榭己嘶鶞?zhǔn),各個(gè)部門為獲取業(yè)績(jī)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng),忽略了彼此之間的合作,導(dǎo)致各自部門之間沒(méi)有默契,無(wú)法彼此配合,加上對(duì)于部分部門的具體行為也缺少對(duì)應(yīng)的制約制度。致使出現(xiàn)了部分員工盲目追求個(gè)人業(yè)績(jī),而不考慮公司整體的利益,嚴(yán)重者甚至不惜損害公司的權(quán)益的亂象,這就使公司無(wú)法遵循之前制定的戰(zhàn)略目標(biāo),阻礙了公司的穩(wěn)定發(fā)展。3.2.2績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)理論和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不足未有先進(jìn)的理論知識(shí)支持縱觀L公司整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,其構(gòu)建的基礎(chǔ)為員工們的工作水平,即最單純的考核公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在以往的工業(yè)時(shí)代中或許可行,但在目前的信息化熱潮中,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯跟不上時(shí)代的腳步。就體現(xiàn)了目前L公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系未能與時(shí)俱進(jìn)?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)混雜負(fù)責(zé)執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)的為各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)者,只進(jìn)行簡(jiǎn)單的考核評(píng)價(jià)培訓(xùn),有些還有可能未經(jīng)培訓(xùn),完全由自己的想法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),又因?yàn)槊總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)想法不同,這就導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不能科學(xué)、公正的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),有可能發(fā)生這種情況:兩名員工工作績(jī)效相同,卻因?yàn)楦髯灶I(lǐng)導(dǎo)的喜好,出現(xiàn)評(píng)價(jià)差別太大的現(xiàn)象,導(dǎo)致待遇低的一方委屈,從而打擊員工積極性,進(jìn)而影響整個(gè)公司的氛圍。3.2.3績(jī)效評(píng)價(jià)體系中考核維度不合理績(jī)效考核的考量指標(biāo)客觀性不足在績(jī)效評(píng)價(jià)中的各項(xiàng)考核指標(biāo)可以量化的指標(biāo)是較少的,大抵只有銷售額、銷售利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠用數(shù)字表明,而剩余的各種考核指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有明確的考核規(guī)則。因此,員工對(duì)于這些不可量化的指標(biāo)的完成狀況只能夠憑借上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀猜測(cè),這就導(dǎo)致有的員工完成業(yè)務(wù)優(yōu)異,但卻不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可;而一些員工將將完成自己業(yè)務(wù),但被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為和大多數(shù)員工一樣。這就會(huì)嚴(yán)重的打擊職工的工作積極性,也會(huì)使績(jī)效評(píng)價(jià)不能盡到它應(yīng)有的作用。考核維度過(guò)于單一，未說(shuō)明詳細(xì)內(nèi)容從公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)看，主要著眼于用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考察每一位職工的業(yè)績(jī),完全沒(méi)有構(gòu)建平衡計(jì)分卡的其他三個(gè)維度作為考核指標(biāo)。如此的考察體制是不全面的,是不會(huì)從一個(gè)整體上體現(xiàn)出一家公司自身成長(zhǎng)的。我們必須要知道,平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間的關(guān)系是絲絲入扣的,只有所有的維度都能夠作為指標(biāo)參與考核評(píng)價(jià),才能提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而使公司能夠整體獲得全方位地提高?？?jī)效評(píng)價(jià)只依據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)展現(xiàn)在我們公司當(dāng)前的績(jī)效考核當(dāng)中,雖然一直號(hào)稱已經(jīng)采取了以人為本的目標(biāo)管理方式來(lái)實(shí)施對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià),但是從實(shí)踐情況分析來(lái)看,對(duì)于優(yōu)秀員工的考核只是通過(guò)自己的業(yè)績(jī)考核方式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核,并沒(méi)有提供任何參考單位部門的負(fù)責(zé)人或者是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及其帶頭人對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)。一個(gè)公司對(duì)于自家員工所展現(xiàn)出的認(rèn)同程度不能只看重其員工的市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī),這樣的話是不能全面地看出員工對(duì)自己從事工作的奉獻(xiàn)與專注度的，除那些外還有許多不易被客觀量化的重要性因素,而這些重要性的因素對(duì)于一個(gè)員工乃至整個(gè)公司來(lái)講,也是會(huì)影響它們的是否可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去的重要性因素。3.2.4績(jī)效評(píng)價(jià)體系內(nèi)關(guān)于具體實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題缺乏必要的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)對(duì)于一些公司當(dāng)中普遍存在的企業(yè)績(jī)效反饋環(huán)節(jié),由于未能把企業(yè)績(jī)效反饋的形式清晰化,從而導(dǎo)致使得各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人只是在一次開(kāi)會(huì)上的問(wèn)題中給他們做了一些大概的指引,并沒(méi)有針對(duì)一些業(yè)績(jī)較差的員工和被評(píng)價(jià)者進(jìn)行單獨(dú)的面談,這樣就導(dǎo)致了公司的評(píng)價(jià)者與受訪的被評(píng)價(jià)者之間更缺乏溝通和互動(dòng)。實(shí)際上,評(píng)價(jià)者不會(huì)去細(xì)致地了解員工自身是否可以完成業(yè)績(jī)目標(biāo),同時(shí)這也是評(píng)價(jià)者無(wú)法理解被評(píng)價(jià)者為什么完不成目標(biāo)的根本原因,又可能是因?yàn)闆](méi)有針對(duì)員工自身的專業(yè)技能和知識(shí)進(jìn)行培養(yǎng),從而導(dǎo)致被評(píng)價(jià)者的職業(yè)技能知識(shí)和水平不足,打擊了自己的工作積極性,漸漸地被L公司的考核機(jī)制所淘汰。久而久之,員工對(duì)于自己的考核如果存在一種感到不滿的情緒,也就可能會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的正常氛圍,嚴(yán)重的還會(huì)直接危害各個(gè)部門乃至公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。缺少高層管理者有力的支持在我們公司高速成長(zhǎng)和發(fā)展的這一個(gè)階段,公司首先以其財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要成長(zhǎng)的一個(gè)硬性指標(biāo),所以我們公司的高層一直認(rèn)為除了大部分與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)的一些活動(dòng)之外,其余的活動(dòng)都可能是一種浪費(fèi)。因此在改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理模式基礎(chǔ)上的績(jī)效考核制度,就很難能夠獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和高層的支持,從而導(dǎo)致理想中的企業(yè)績(jī)效評(píng)估就很難在實(shí)際情況下繼續(xù)實(shí)施。3.2.5L公司未認(rèn)識(shí)到應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性通過(guò)對(duì)L公司當(dāng)下的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行的剖析,明確了L公司績(jī)效考核過(guò)程中存在的各樣問(wèn)題。但目前有一個(gè)很大的問(wèn)題是L公司管理層未認(rèn)識(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。若運(yùn)用平衡計(jì)分卡,能夠助力L公司補(bǔ)足其績(jī)效評(píng)價(jià)的缺陷,還能夠加強(qiáng)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理,進(jìn)而更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:幫助企業(yè)建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)水平房地產(chǎn)商業(yè)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一直以來(lái)都是以公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)作為其重點(diǎn),但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改善與變化,房地產(chǎn)商業(yè)公司的無(wú)形資產(chǎn)亦或者說(shuō)是品牌、人力資本已經(jīng)逐漸成為其運(yùn)行與管理的一個(gè)關(guān)鍵性成功要素,所以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也必須把它們都包括進(jìn)來(lái)。L房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估內(nèi)容盡管只包含了大部分的客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力等小部分的非財(cái)務(wù)性指標(biāo),但沒(méi)有基本形成全面查出一個(gè)系統(tǒng)的涵蓋客戶、流程及無(wú)形資產(chǎn)在內(nèi)的所有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,其財(cái)務(wù)績(jī)效考核依舊還是以大部分財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主。計(jì)分卡通過(guò)基于戰(zhàn)略構(gòu)想建立的多層次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo),增加了非財(cái)務(wù)性因素(如無(wú)形資產(chǎn))所涉及的評(píng)估范圍,這樣就可以有效彌補(bǔ)L公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的不足。再者,其他的進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的手段是單純地著眼于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)本身,不會(huì)為投資者提出用來(lái)改良業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方法,而平衡計(jì)分卡則是通過(guò)開(kāi)展戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程,實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),既完美的實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略相融合,又全面展示了業(yè)績(jī)提高的動(dòng)力,著眼于業(yè)績(jī)的提高。幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略中心型組織隨著企業(yè)管理層次的擴(kuò)展,企業(yè)管理方縱向相互協(xié)調(diào)的難度逐漸加大,同時(shí)不少業(yè)務(wù)部門單位都在努力追求自己的利益,無(wú)法做到橫向相互協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā),通過(guò)其描述性的戰(zhàn)略來(lái)揭示兩個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互影響和因果聯(lián)系,通過(guò)衡量性的策略將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為切實(shí)可行的話語(yǔ)和方式,通過(guò)把組織重點(diǎn)聚焦在戰(zhàn)略之中對(duì)整個(gè)企業(yè)的資源如何進(jìn)行合理調(diào)配與控制,可以幫助L公司能夠建立一個(gè)戰(zhàn)略集中型的組織,有效地解決了組織之間的協(xié)同問(wèn)題。建立學(xué)習(xí)型組織文化平衡計(jì)分卡在使用中所構(gòu)建起來(lái)的體系從策略制定、描繪階段再到指標(biāo)、目的值確定等環(huán)節(jié)都是一個(gè)相互溝通與學(xué)習(xí)的過(guò)程,激勵(lì)員工們共同分享自己不同的思考想法和見(jiàn)解,可以鞏固員工們對(duì)于L公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和理解,強(qiáng)化了他們的管理戰(zhàn)略思維;業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)在其開(kāi)展的整個(gè)過(guò)程中也會(huì)深化了領(lǐng)導(dǎo)者組織的學(xué)習(xí),并積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)作用,也會(huì)促使公司成員進(jìn)行更多的加深研究,并且有機(jī)會(huì)參與平衡計(jì)分卡。因此,平衡計(jì)分卡在其基礎(chǔ)上的構(gòu)造和運(yùn)行本身便是一個(gè)公司自己構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。4基于L公司視角的平衡計(jì)分卡的構(gòu)建策略4.1L公司構(gòu)建平衡計(jì)分卡的可行性解析1．具備明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是作為計(jì)分卡平衡的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)與落腳口,起著至關(guān)重要的作用。L公司已經(jīng)基本形成了獨(dú)特的企業(yè)發(fā)展思路和戰(zhàn)略,即著力于加強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,提升其市場(chǎng)占有率,以期能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)、穩(wěn)健而又具有巨大盈利性的快速增長(zhǎng),從而始終維護(hù)本公司在山東省商業(yè)住宅房地產(chǎn)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。2018年,L公司再次提出最新的一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃:即將于2021年銷售總收入達(dá)300億元。雖然疫情影響可能這項(xiàng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。但總體來(lái)說(shuō),L公司明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡計(jì)分卡實(shí)施的基礎(chǔ)。2．平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要配套的管理制度。L公司所制訂的經(jīng)營(yíng)管控制度、成本監(jiān)督管理體系、財(cái)務(wù)結(jié)算工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、合理化的建議性管理方案、財(cái)務(wù)管理體系等也都是平衡計(jì)分卡的依據(jù)和基礎(chǔ)。3．基礎(chǔ)設(shè)施不斷完善。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用往往包括對(duì)大量指標(biāo)的獲取、對(duì)信息的及時(shí)交流與溝通、對(duì)策略的真實(shí)性監(jiān)控,因而對(duì)信息的管理起到了極其重要的作用。L公司已經(jīng)在信息化建設(shè)等基礎(chǔ)配套設(shè)施領(lǐng)域方面成功地運(yùn)行了CRM系統(tǒng),在2013年又重新啟動(dòng)了L公司的ERP項(xiàng)目,并將其中的成本體系作為這一項(xiàng)目的重要切入點(diǎn),希望能夠借助先進(jìn)的信息技術(shù)手段,服務(wù)于公司管理和服務(wù),節(jié)約了成本,提高效率。4.2L公司如何以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系4.2.1L公司以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)一致原則。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要目標(biāo)之一是為了推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),所以我們?cè)谥贫ㄔu(píng)估方法和體系的過(guò)程中必須保持與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。平衡計(jì)分卡理論公司作為一種科學(xué)而系統(tǒng)的公司業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理手段,最大的優(yōu)勢(shì)之處就是把公司的戰(zhàn)略放在平衡計(jì)分卡的頭上,其中所需要評(píng)估的指標(biāo)也就是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的原則。財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映一個(gè)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果,顯示了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其執(zhí)行和實(shí)施情況是否有效地改善了一個(gè)企業(yè)的盈利,非財(cái)務(wù)指標(biāo)則能夠顯示一個(gè)企業(yè)想要取得成功,需要從什么樣的方面著手去做出努力,將其分為財(cái)務(wù)和非金融兩個(gè)指標(biāo)結(jié)合才能全面進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。兼顧短期與長(zhǎng)期利益。從企業(yè)管理的目標(biāo)是經(jīng)歷從利潤(rùn)率的最大化向企業(yè)價(jià)值的最小化轉(zhuǎn)變,而且從業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)也是經(jīng)歷從短期的財(cái)務(wù)評(píng)估到對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的能力評(píng)估的一個(gè)蛻變。對(duì)于企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估既要注意高度地重視其短期的盈利情況,又應(yīng)充分地考慮其對(duì)于企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)作用等因素,并且還應(yīng)當(dāng)兼顧其短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。溝通原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并非最終的目標(biāo),評(píng)估主體和客觀之間都應(yīng)就業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與組織之間進(jìn)行充分的溝通,使得評(píng)估活動(dòng)變得更加容易被組織者所接受,這樣既可以保證其評(píng)估工作的正常順利開(kāi)展,又可以實(shí)現(xiàn)評(píng)估結(jié)果的有效性激勵(lì)原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作應(yīng)該做到充分發(fā)揮其激勵(lì)功能,既要有效地調(diào)動(dòng)組織中所有成員工作的積極性,促進(jìn)其業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成,又必須充分考慮到組織中所有成員工作的自我表現(xiàn)。成本效益原則對(duì)于評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)用、修改,需要投入大量的時(shí)間和精力,而且對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合利用率也是有限的。所以,評(píng)價(jià)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮如何做好評(píng)價(jià)體系中的使用效益,只有當(dāng)實(shí)際經(jīng)濟(jì)性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了成本時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.2.2L公司基于平衡計(jì)分卡構(gòu)筑績(jī)效評(píng)價(jià)體系的步驟平衡績(jī)效計(jì)分卡與平衡績(jī)效運(yùn)行管理卡在咨詢中的解決模式方案我們可以將其劃分歸類為五種相互密切關(guān)聯(lián)、相互影響的績(jī)效運(yùn)行管理操作步驟:第二步編制公司平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃第三步編制部門、員工平衡計(jì)分卡與績(jī)效第一步前期準(zhǔn)備第二步編制公司平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃第三步編制部門、員工平衡計(jì)分卡與績(jī)效第一步前期準(zhǔn)備第五步實(shí)施切換第四步平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第五步實(shí)施切換第四步平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)圖4.1平衡計(jì)分卡與績(jī)效評(píng)價(jià)改革的推動(dòng)步驟步驟一前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備活動(dòng)主要包括:組建一個(gè)變化的小組、編排一個(gè)改變的方案、做好改變策略、開(kāi)展前期調(diào)查和宣傳。變革的團(tuán)隊(duì)就需要獲得L公司高層的足夠充分授權(quán),能夠很好地調(diào)動(dòng)L公司內(nèi)部的人力和資源去推動(dòng)變革,比較理想的狀況就是如何讓L公司的領(lǐng)導(dǎo)和高層直接投入到這次變革的過(guò)程中去,讓其領(lǐng)導(dǎo)層重視到應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性。前期的研究和調(diào)查主要目的就是為了了解所有全體企業(yè)的員工對(duì)于變革所有者認(rèn)同的程度并向他們傳達(dá)變革所有者的意見(jiàn)和建議,它也會(huì)更加有利于后期的設(shè)計(jì)師能夠更加有針對(duì)性的展開(kāi)所有設(shè)計(jì)項(xiàng)目。組建變革團(tuán)隊(duì)要想建立一個(gè)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,優(yōu)秀的變革團(tuán)隊(duì)必不可少。此次變革團(tuán)隊(duì)成員必須都深入了解績(jī)效評(píng)價(jià)的相關(guān)理論,確保每個(gè)成員都是優(yōu)秀的管理人才。另外一個(gè)優(yōu)秀的變革團(tuán)隊(duì)必須能時(shí)刻確保對(duì)L公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有著強(qiáng)力地推動(dòng)作用,并且只有在L公司徹底將基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建的績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立完成后,這個(gè)團(tuán)隊(duì)才可以解散,并做好交接工作,將對(duì)這個(gè)體系的監(jiān)管與維護(hù)轉(zhuǎn)交給指定好的部門負(fù)責(zé)。編制變革計(jì)劃組建好變革小組之后,就要制定好績(jī)效評(píng)價(jià)的變革計(jì)劃。而且計(jì)劃必須詳細(xì)具體,例如在變革過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)應(yīng)在何時(shí)完成、該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是誰(shuí)、產(chǎn)生的成果如何等各項(xiàng)具體信息,并做好預(yù)設(shè)的指標(biāo)與清晰的界定。進(jìn)行前期的調(diào)查與宣傳針對(duì)之前對(duì)L公司績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀的總結(jié),再開(kāi)展一次調(diào)研活動(dòng),采用約談員工和發(fā)放匿名問(wèn)卷的形式,進(jìn)一步了解大家對(duì)于當(dāng)前績(jī)效評(píng)價(jià)所面臨的問(wèn)題、績(jī)效體系變革開(kāi)展的建議等的看法。為我們編制變革計(jì)劃提供全面的信息還有,為得到廣大員工們的理解、支持與積極參與這次平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的變革,我們變革小組會(huì)提前做好這次的宣傳工作,通過(guò)下發(fā)手冊(cè)、張貼公告、官網(wǎng)推送等多種形式,讓廣大員工了解并加入到平衡計(jì)分卡與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建設(shè)中來(lái)。2．步驟二編制公司平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)L公司平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效計(jì)劃主要有兩個(gè)基本工作內(nèi)容,一是充分運(yùn)用了戰(zhàn)略性的地圖方法來(lái)準(zhǔn)確描述公司的戰(zhàn)略;二是通過(guò)分解和設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理目標(biāo),編制規(guī)劃。一般而言第一項(xiàng)操作又可以被細(xì)分成三個(gè)彼此之間相互支撐的細(xì)分步驟:（1）戰(zhàn)略環(huán)境掃描戰(zhàn)略環(huán)境掃描主要涉及對(duì)于公司內(nèi)外部環(huán)境的掃描,不同種類公司所面臨的需要進(jìn)行分析的環(huán)境因子也很有可能都是不同的,例如企業(yè)中的單體公司和集團(tuán)式企業(yè)、多元化與專門技術(shù)集團(tuán)等都會(huì)在戰(zhàn)略環(huán)境掃描的角度和視野上就會(huì)有所差異。而L公司已經(jīng)成為一個(gè)屬于集團(tuán)型公司、房地產(chǎn)綜合性公司,這就給L公司的管理層和領(lǐng)導(dǎo)提出了具體的技術(shù)要求:我們有意識(shí)地抓住了關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)境因素,特別重要的是我們必須找出那些對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展前景都具有較大影響的萌芽或潛在的影響。與以前的企業(yè)戰(zhàn)略流程計(jì)劃分析相同之處主要在于:我們這次使用了一種傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃分析設(shè)計(jì)工具,它能夠幫助使其在這個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)中能夠得到一個(gè)足夠充分的綜合運(yùn)用,比如說(shuō)PESTEL、波特五力戰(zhàn)略分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略分析、公司內(nèi)部企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略分析、SWOT戰(zhàn)略分析等。（2）繪制各層級(jí)戰(zhàn)略地圖在我們已經(jīng)完成了對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略地圖環(huán)境的一個(gè)高度整體性的掃描之后,就開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃地圖的整體繪制規(guī)劃階段,該整體掃描繪制階段還被我們普遍認(rèn)為可以是一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略地圖規(guī)劃的重要階段,因?yàn)橐粋€(gè)好的戰(zhàn)略規(guī)劃地圖本身也可以就是一個(gè)用來(lái)描述公司戰(zhàn)略的重要工具。無(wú)論說(shuō)這是對(duì)于公司集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖開(kāi)發(fā)進(jìn)行綜合開(kāi)發(fā),還是對(duì)于集團(tuán)下屬各個(gè)部門、職能管理機(jī)構(gòu)的公司戰(zhàn)略管理地圖開(kāi)發(fā)進(jìn)行綜合開(kāi)發(fā),都絕對(duì)應(yīng)該僅僅是需要建立在前面的企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境地圖進(jìn)行精準(zhǔn)掃描的基礎(chǔ)上,同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖開(kāi)發(fā)所畫制和繪制的每一個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的背后也應(yīng)該需要配備有很多基于傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略決策分析工具,例如諸如BCG、GE等矩陣、利益利害相關(guān)者市場(chǎng)需求綜合分析、市場(chǎng)需求細(xì)分、核心技術(shù)研發(fā)能力的精準(zhǔn)界定等。（3）設(shè)計(jì)圖、卡、表文件公司各層級(jí)戰(zhàn)略地圖繪制出來(lái)后,我們需要將各層《戰(zhàn)略地圖》轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》,圖、卡、表是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。完成了第一項(xiàng)工作便能為我們?cè)O(shè)計(jì)公司績(jī)效目標(biāo)及編制計(jì)劃提供明確的思路。只有充分深入了解實(shí)現(xiàn)公司的未來(lái)發(fā)展整體戰(zhàn)略目標(biāo),才能正確地設(shè)計(jì)制訂和推出一套完全適應(yīng)于實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)發(fā)展整體戰(zhàn)略目標(biāo)的公司績(jī)效考核管理體系,為我們之后計(jì)劃的制定打好基礎(chǔ)。3．步驟三編制部門、員工平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效和個(gè)體績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)就是指把公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效變成了由部門和員工來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過(guò)程。所謂的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也就是所謂的組織績(jī)效,即對(duì)于公司的績(jī)效、各個(gè)部門的績(jī)效,與對(duì)于公司的績(jī)效相同之處就是其進(jìn)行監(jiān)控的各個(gè)職能機(jī)構(gòu),它們通常都是計(jì)劃管理部門,也就是對(duì)于企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的管理機(jī)構(gòu);而對(duì)于員工的個(gè)體績(jī)效則主要是用來(lái)指出售部門銷售專員對(duì)自己房產(chǎn)進(jìn)行銷售和出賣的個(gè)體績(jī)效,該項(xiàng)目的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控的主要功能部門通常就是本單位各部門的負(fù)責(zé)人和人力資源各部門。公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略績(jī)效轉(zhuǎn)變是作為它的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效、員工及其其他個(gè)體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的一種相互轉(zhuǎn)變鏈接過(guò)程也就是我們通?？梢园阉旧砜闯梢粋€(gè)從文到圖、卡、表再到文件和整個(gè)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效相互互動(dòng)鏈接結(jié)合起來(lái)的一個(gè)鏈接過(guò)程,再將自己作為公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效和各個(gè)部門、員工的經(jīng)營(yíng)績(jī)效相互互動(dòng)鏈接結(jié)合起來(lái)的一個(gè)鏈接過(guò)程。在這個(gè)工作環(huán)節(jié)中我就需要進(jìn)一步研究整合和完善簡(jiǎn)化內(nèi)部平衡指標(biāo)計(jì)分卡、目標(biāo)績(jī)效管理、利益利害相關(guān)者、戰(zhàn)略KPI等配套操作管理手段,將《績(jī)效指標(biāo)分解矩陣》、《內(nèi)部利益相關(guān)者需求分析法》、《指標(biāo)五因素分析法》、《績(jī)效指標(biāo)實(shí)操性檢查》、《績(jī)效指標(biāo)解釋表》等配套操作管理手段全部合理集成運(yùn)用到了對(duì)內(nèi)部考核績(jī)效指標(biāo)的整體設(shè)計(jì)之中。4．步驟四設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效管理考核體系設(shè)計(jì)的基本總體原則應(yīng)該是:"以流程為核心,制度與表單相配套",它主要由三個(gè)基本方面的考核內(nèi)容組合而成:一個(gè)重點(diǎn)就是平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核的工作流程;二十四是實(shí)行平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核體系;三是平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理工作流程操作表單。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程我們此次制定的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是基于平衡計(jì)分卡，因此考核標(biāo)準(zhǔn)為四個(gè)維度。首先是財(cái)務(wù)維度，我們會(huì)根據(jù)每個(gè)部門或職員的職權(quán)與能力水平制定與之相符的業(yè)績(jī)指標(biāo)，指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、為公司所作貢獻(xiàn)、資本報(bào)酬率等各項(xiàng)指標(biāo)。每月末會(huì)根據(jù)每個(gè)部門或職員對(duì)自己的指標(biāo)是否完成進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的考核，占總考核成績(jī)的50%。其次是客戶維度，我們作為房地產(chǎn)企業(yè)，客戶源至關(guān)重要。因此，我們也將客戶維度作為考核一部分，其指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶獲取率、掌握客戶量在市場(chǎng)中的份額等各項(xiàng)指標(biāo)，每月末會(huì)根據(jù)每個(gè)部門或職員對(duì)自己的指標(biāo)是否完成進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的考核，占總考核成績(jī)的20%。接著是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度，關(guān)于此項(xiàng)考核我們會(huì)確認(rèn)各個(gè)部門的關(guān)鍵內(nèi)部流程以及員工對(duì)流程的執(zhí)行程度，這些流程是否符合公司規(guī)定，是否為公司提供價(jià)值利益。此項(xiàng)考核約占總考核的15%。最后是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，一個(gè)公司要想進(jìn)步，必須不停地學(xué)習(xí)。因此，每個(gè)部門都需帶領(lǐng)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，而員工也要積極配合、努力學(xué)習(xí)，提高自己的業(yè)務(wù)能力和工作效率。此項(xiàng)考核約占總考核地15%。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度我們制定計(jì)劃之后就需相應(yīng)的制定與之配套，因此，需要制定績(jī)效管理制度，制度內(nèi)容包括績(jī)效評(píng)價(jià)的具體標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)考核的部門、考核的形式、考核結(jié)束后的獎(jiǎng)懲內(nèi)容、員工們有問(wèn)題反饋的渠道等。制定完后由領(lǐng)導(dǎo)層審批，并了解領(lǐng)導(dǎo)層的意見(jiàn)進(jìn)行修改，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)層的支持。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程運(yùn)作的表單我們將流程及制度制定完善后，將其制成表單，作為材料印發(fā)給公司各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與員工，為之后績(jī)效評(píng)價(jià)的學(xué)習(xí)提供資料支撐，讓大家都了解到此次績(jī)效評(píng)價(jià)的具體方案，方便對(duì)后續(xù)工作的實(shí)施過(guò)程中積極配合。上述三個(gè)基本方面的工具和內(nèi)容之間也都是相互關(guān)聯(lián)、或者相互支撐的:企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理在實(shí)際運(yùn)行中都是按一定流程和規(guī)則要求來(lái)組織和執(zhí)行的,所以它們都是日常經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作體系的基礎(chǔ)和核心;而制度和表單都能夠支持預(yù)先設(shè)置好的操作流程,因此我們把它又稱之為對(duì)于戰(zhàn)略性績(jī)效管理中日常操作的一種支持性文檔。5．步驟五切換實(shí)施切換實(shí)施是第五步，在該步驟中你要將設(shè)計(jì)的方案付諸于實(shí)踐了，因?yàn)樵摬襟E也是十分重要的一個(gè)推進(jìn)環(huán)節(jié)。在該步驟中有幾項(xiàng)活動(dòng)是你應(yīng)當(dāng)特別注意的：（1）組織設(shè)計(jì)方案的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性項(xiàng)目績(jī)效的具體制定和績(jī)效設(shè)計(jì)方案經(jīng)過(guò)制訂后,最終還是可能需要它在經(jīng)歷長(zhǎng)期實(shí)施后再重新開(kāi)始充分發(fā)揮作用。而其戰(zhàn)略實(shí)施性的效果好壞又與其戰(zhàn)略實(shí)施者和設(shè)計(jì)工作人員之間的對(duì)于設(shè)計(jì)方案的不斷學(xué)習(xí)、理解和不斷消化知識(shí)水平成熟程度等諸多問(wèn)題上都有著最直接的密切聯(lián)系,因?yàn)檫@種新的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案極大地增加可能性將會(huì)徹底性地打破你們企業(yè)公司本身利益原有的一種利益平衡,對(duì)于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的政治思想觀念及其企業(yè)管理理論知識(shí)和專業(yè)技能也都對(duì)此提出了全新的一種更高層次要求。（2）試運(yùn)行所謂測(cè)試運(yùn)行就是指測(cè)試對(duì)于設(shè)計(jì)方案。任何一個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣和好壞最終都是必須需要經(jīng)過(guò)實(shí)際運(yùn)作去檢驗(yàn)的,為了有效地防止企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效和管理的變化而給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),驗(yàn)證這個(gè)方案的實(shí)施可行性,發(fā)現(xiàn)這個(gè)設(shè)計(jì)方案中各個(gè)環(huán)節(jié)之間可能出現(xiàn)的偏差,在我們已經(jīng)完成了對(duì)這個(gè)設(shè)計(jì)方案的實(shí)踐和研究之后,有必要開(kāi)始進(jìn)行這個(gè)設(shè)計(jì)方案的實(shí)施和測(cè)試。（3）評(píng)估與修正在完成試運(yùn)行后，需要對(duì)原設(shè)計(jì)方案的可行性與可操作性進(jìn)行整體的推斷，如有必要可以對(duì)原設(shè)計(jì)方案進(jìn)行及時(shí)的修改與調(diào)節(jié)。

5結(jié)論5.1研究結(jié)論本論文在深入探究了平衡計(jì)分卡基本理論后,又借助L公司具體案例作為分析模板,通過(guò)對(duì)該公司開(kāi)展的平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效評(píng)估體制改革相結(jié)合的課題進(jìn)行了深入探討,了解平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的實(shí)際應(yīng)用和研究。在充分地結(jié)合L公司目前的績(jī)效評(píng)估行業(yè)現(xiàn)狀后,概括了該公司在績(jī)效評(píng)估中的主要問(wèn)題與其風(fēng)險(xiǎn),點(diǎn)明了L公司建立和實(shí)行平衡計(jì)分卡制度的必要性與可行性,并遵循績(jī)效評(píng)估體系規(guī)劃的原則下,結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn),制定了L公司基于平衡計(jì)分卡建立的績(jī)效評(píng)估體系的具體步驟。本研究論文的主要成果如下:根據(jù)戰(zhàn)略地圖,兼顧各個(gè)層次的目標(biāo)之間的影響和彼此間的關(guān)系,繪制了L公司的戰(zhàn)略地圖,要不止是進(jìn)行指標(biāo)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā),還必須需要向下為其分解一張計(jì)分卡,這樣,才能夠可以建立起與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的計(jì)分卡體系,實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和全體員工的目標(biāo)一致、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的整體性統(tǒng)一。不需要統(tǒng)一的平衡計(jì)分卡模型，L公司必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，為其貼身設(shè)計(jì)。根據(jù)L公司的壽命周期、戰(zhàn)略環(huán)境,主體客戶的購(gòu)買合作意向和本公司核心的競(jìng)爭(zhēng)力建立起一個(gè)完全適用的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。所以,L公司基于平衡計(jì)分卡搭建的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)制度不需照抄其他公司的模型。要切實(shí)做好計(jì)分卡平衡性業(yè)績(jī)考核評(píng)估體系的安全性保障。平衡計(jì)分卡的實(shí)施對(duì)于組織來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)改變和發(fā)展的過(guò)程,其中有時(shí)候可能會(huì)遇到很多的問(wèn)題,為了保證其能夠順利地實(shí)施,就必須要充分整合公司各種資源,正視平衡計(jì)分卡實(shí)施的困難和重點(diǎn),積極地解決這些問(wèn)題。5.2政策建議在實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的同時(shí),全面的預(yù)算管理也是迎合房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵手段之一。本節(jié)就平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的具體應(yīng)用提出一些建議:首先,全面預(yù)算投入管理就是將既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),也就是通過(guò)企業(yè)預(yù)算投入管理的各種形態(tài)方式加以分析測(cè)評(píng)和進(jìn)行量化,以此方式來(lái)有效確保L公司整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終順利達(dá)成。全面財(cái)務(wù)預(yù)算不僅僅是應(yīng)該必須包含了一個(gè)傳統(tǒng)意義上財(cái)務(wù)預(yù)算的各個(gè)方面,而且還必須同時(shí)應(yīng)該包含關(guān)于公司和各個(gè)部門之間的每一個(gè)部門年度績(jī)效管理和具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃,它將未來(lái)會(huì)逐漸發(fā)展起來(lái)成為對(duì)如何形成關(guān)于公司和各個(gè)部門之間的主要關(guān)鍵性業(yè)務(wù)績(jī)效管理指標(biāo)的大數(shù)據(jù)和平衡性的計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)所做的需要資金支持的具體行動(dòng)計(jì)劃和需要資金流動(dòng)支撐的主要數(shù)據(jù)來(lái)源。許多大的中國(guó)房地產(chǎn)管理公司都可能無(wú)法成功地建立推進(jìn)項(xiàng)目平衡績(jī)效計(jì)分卡和企業(yè)績(jī)效項(xiàng)目管理平衡計(jì)分卡，但項(xiàng)目和他們之間仍然存在著直接相互間的聯(lián)系。另一方面,全面預(yù)算績(jī)效管理在為一個(gè)企業(yè)的每年績(jī)效管理規(guī)劃與執(zhí)行目標(biāo)的正確設(shè)定以及工作開(kāi)展提供了事實(shí)參照之余,管理人員也常常能夠根據(jù)自己的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行實(shí)際情況對(duì)其中的一些企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃與執(zhí)行目標(biāo)以及執(zhí)行工作成果及時(shí)地對(duì)其進(jìn)行了分析指導(dǎo)和及時(shí)反饋,并及時(shí)地更改修正了自己公司原有的企業(yè)預(yù)算管理計(jì)劃與執(zhí)行目標(biāo),確保了預(yù)算計(jì)劃與執(zhí)行目標(biāo)更加地完全符合實(shí)際,真正地充分發(fā)揮了預(yù)算評(píng)價(jià)和績(jī)效激勵(lì)的重要功能。再次,全面的成本預(yù)算制度管理又是我國(guó)企業(yè)組織進(jìn)行年度績(jī)效考核的重要理論基礎(chǔ)和基本遵循。良好的每年預(yù)算管