西安工程大學(xué)歷年管理學(xué)基礎(chǔ)題目及答案

2/2西安工程大學(xué)管理學(xué)基礎(chǔ)題目總分：150分 考試時(shí)間：120分鐘注意事項(xiàng)：考生必須用現(xiàn)行規(guī)范的語言文字答題。各科的選擇題和非選擇題都必須在專用的“答題卡”指定的區(qū)域內(nèi)作答，在試卷或草稿紙上作答的，答題一律無效考試結(jié)束信號(hào)發(fā)出后，要立即停筆并起立。一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共30分）1、管理者必須因地制宜地將管理知識(shí)與具體管理活動(dòng)相結(jié)合，這里強(qiáng)調(diào)的是 A、管理的科學(xué)性 B、管理的藝術(shù)性 C、管理學(xué)的歷史性 D、管理學(xué)的實(shí)用性【答案】B2、20世紀(jì)初，提出圖表系統(tǒng)法的人是（） A、泰羅 B、甘特 C、維納 D、穆登【答案】B3、管理過程學(xué)派的代表人物，被譽(yù)為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”的是（ ）。 A、泰勒 B、法約爾 C、韋伯 D、梅奧【答案】B4、某企業(yè)設(shè)總經(jīng)理一人，副總經(jīng)理二人，總工程師和總會(huì)計(jì)師各一人，下設(shè)十二個(gè)科室和三個(gè)生產(chǎn)車間，分別由副總經(jīng)理、總工程師和總會(huì)計(jì)師直接負(fù)責(zé)。由此可以看出，該企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度為() A、2人 B、3人 C、4人 D、15人【答案】C5、如果把一個(gè)企業(yè)比做一顆大樹，學(xué)習(xí)力就是大樹的（） A、樹干 B、樹葉 C、樹根 D、樹枝【答案】C6、當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理寬度與管理層次成____。 A、正比關(guān)系 B、反比關(guān)系 C、既不是正比關(guān)系也不是反比關(guān)系 D、沒有關(guān)系【答案】B7、由國家或企業(yè)主管部門下達(dá)的具有行政約束力的計(jì)劃屬于（） A、指令性計(jì)劃 B、指導(dǎo)性計(jì)劃 C、具體計(jì)劃 D、長期計(jì)劃【答案】A8、()、某公司根據(jù)市場需求,增加了手機(jī)的拍照、GPS定位等功能。從組織變革角度講,該公司的做法屬予 A、結(jié)構(gòu)變革 B、技術(shù)變革 C、人員變革 D、文化變革【答案】B9、橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合是指() A、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同層次之間的聯(lián)系 B、不同產(chǎn)業(yè)、不同地區(qū)之間的聯(lián)系和協(xié)作 C、組織在產(chǎn)品或勞務(wù)經(jīng)營方向上的分工和協(xié)作 D、獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合體的高級(jí)形式【答案】B10、組織要使人員更具環(huán)境適應(yīng)性，就必須不斷地進(jìn)行再教育和再培訓(xùn)，決策中要更多地重視員工的參與和授權(quán)，要能根據(jù)環(huán)境的變化改造和更新整個(gè)()。 A、組織結(jié)構(gòu) B、組織文化 C、規(guī)章制度 D、人員配置【答案】B11、進(jìn)行正確決策的前提是（）。 A、把握組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件 B、有良好的組織結(jié)構(gòu) C、組織制度的健全程度 D、集權(quán)與分權(quán)程度【答案】A12、下述管理工作中，對(duì)外部環(huán)境的依賴性最強(qiáng)的是（）。 A、制訂發(fā)展戰(zhàn)略 B、選拔一個(gè)銷售經(jīng)理 C、組建新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子 D、確定對(duì)經(jīng)理人員的考核指標(biāo)【答案】A13、構(gòu)成組織的基本要素包括（） A、領(lǐng)導(dǎo)人、組織成員、組織目標(biāo) B、組織成員、組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu) C、組織成員、共同目標(biāo)、順暢溝通 D、領(lǐng)導(dǎo)人、組織成員、組織結(jié)構(gòu)【答案】B14、隨著外部不確定性因素的加大，變革中的壓力成本有上升的趨勢(shì)，如()、員工流動(dòng)率的增加、大量的醫(yī)療保健支出等。 A、生產(chǎn)效率的不穩(wěn)定 B、生產(chǎn)效率的提高 C、領(lǐng)導(dǎo)能力的提高 D、變革的凍結(jié)【答案】A15、()、為了加強(qiáng)控制,陽光公司要求各部門在日常工作中必須隨時(shí)向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào),這種做法屬于 A、集權(quán)化 B、分權(quán)化 C、部門化 D、多元化【答案】A二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1、當(dāng)前企業(yè)績效評(píng)估存在的主要問題有（） A、評(píng)估的目的不明確，不知道為什么要評(píng)估 B、評(píng)估方式簡單，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響評(píng)估效果 C、評(píng)估結(jié)果無反饋 D、對(duì)評(píng)估者缺乏監(jiān)督機(jī)制 E、評(píng)估過程形式化【答案】ABCDE2、效益評(píng)價(jià)的基本原則包括（） A、以財(cái)務(wù)效益狀況為企業(yè)效益評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容 B、采取多方面、多層次指標(biāo)體系 C、以統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作基準(zhǔn) D、以不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作基準(zhǔn) E、定量分析和定性分析相結(jié)合【答案】ABCE3、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是(

) A、易于橫向協(xié)調(diào) B、管理費(fèi)用低 C、縮短了上下級(jí)之間的距離 D、信息縱向流通快 E、嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)【答案】BCD4、目標(biāo)包含內(nèi)容()。 A、明確的主題 B、期望達(dá)到的數(shù)量或水平 C、可用于測(cè)量計(jì)劃實(shí)施情況的指標(biāo) D、明確的時(shí)間期限【答案】ABCD5、下面哪些計(jì)劃是按“職能空間”的不同劃分的() A、戰(zhàn)略性計(jì)劃 B、非戰(zhàn)略性計(jì)劃 C、業(yè)務(wù)計(jì)劃 D、財(cái)務(wù)計(jì)劃 E、人事計(jì)劃【答案】CDE6、按計(jì)劃所涉及的時(shí)間劃分的計(jì)劃有 A、長期計(jì)劃 B、生產(chǎn)計(jì)劃 C、專項(xiàng)計(jì)劃 D、中期計(jì)劃 E、短期計(jì)劃【答案】ADE7、組織文化的反功能有() A、變革的障礙 B、多樣化的障礙 C、并購的障礙 D、導(dǎo)向的障礙【答案】ABC8、激勵(lì)-保健理論將以下哪些內(nèi)容看作保健因素（）。 A、責(zé)任感 B、人際關(guān)系 C、工作條件 D、報(bào)酬 E、晉升【答案】BCD9、激勵(lì)保健雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看做激勵(lì)因素？ A、工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì) B、工作帶來的愉悅感 C、工作上的成就感 D、企業(yè)政策 E、勞動(dòng)保護(hù)【答案】ABC10、前饋控制的缺點(diǎn)有()。 A、易于造成面對(duì)面的沖突 B、需要收集大量及時(shí)和準(zhǔn)確的信息 C、需要對(duì)過程充分了解 D、需要及時(shí)了解新情況和新問題 E、易于被員工接受并付諸實(shí)施【答案】BCD三、判斷題（每小題1分，共10分）（）1、離開協(xié)作，任何一個(gè)公司都無法獨(dú)立生存，它總處在產(chǎn)業(yè)鏈條中?！敬鸢浮空_（）2、關(guān)鍵事件法是考評(píng)者以書面形式描述一個(gè)員工的所長、所短、過去的績效和潛能的績效評(píng)估方法?！敬鸢浮垮e(cuò)誤（）3、基層管理者做的決策主要是業(yè)務(wù)決策。【答案】正確（）4、決策是管理的首要職能?！敬鸢浮垮e(cuò)誤（）5、目標(biāo)的實(shí)施過程主要依靠目標(biāo)的執(zhí)行者進(jìn)行自主的管理?！敬鸢浮空_（）6、當(dāng)組織的關(guān)鍵職位和高級(jí)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，往往采用內(nèi)部晉升的方式?！敬鸢浮垮e(cuò)誤（）7、古典管理學(xué)派認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮工作者的需要和特點(diǎn)。【答案】錯(cuò)誤（）8、精神層的組織文化涵蓋了所有組織成員共同信守的基本信念、管理哲學(xué)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以及敬業(yè)精神和職業(yè)道德等?！敬鸢浮空_（）9、組織文化塑造是指組織有意識(shí)地發(fā)揚(yáng)其積極、優(yōu)良的文化，擯棄其消極、劣性的文化的過程。【答案】正確（）10、組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所造成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有組織特色的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的外化?！敬鸢浮空_四、簡答題（每小題10分，共40分）1、簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別?！敬鸢浮浚?）領(lǐng)導(dǎo)和管理是密切相關(guān)的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個(gè)不同的概念。（2）從共性上看，主要聯(lián)系體現(xiàn)在兩方面：從行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他們的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級(jí)崗位設(shè)置的結(jié)果。（3）兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個(gè)人影響力和專長性權(quán)力以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。2、簡述組織結(jié)構(gòu)的類型并說明【答案】一直線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，組織中每個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，組織中不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助最高層管理者工作。優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一，溝通簡捷，決策迅速，比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序；缺點(diǎn)是權(quán)力過于集中使管理比較簡單粗放，橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差。二職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者；組織中相應(yīng)的設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。缺點(diǎn)是妨礙了組織中必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；各部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性而忽視了其他部門的配合，忽視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理的混亂。三直線職能型組織結(jié)構(gòu)。四事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。五矩陣型組織結(jié)構(gòu)六多維立體型組織結(jié)構(gòu)。3、簡述組織文化的塑造過程【答案】1.選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；2.強(qiáng)化員工的認(rèn)同感；3.提煉定格；4.鞏固落實(shí)；5.在發(fā)展中不斷豐富和完善。4、簡述管理方格的構(gòu)成及五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。【答案】布萊克和穆頓在管理方格中列出了如下五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式；1、（1,1）方式為貧乏型的管理；2、（9,1）方式為任務(wù)型的管理；3、（1,9）方式為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理；4、（9,9）方式為團(tuán)隊(duì)型管理；5、（5,5）方式為中庸之道型管理。布萊克和穆頓認(rèn)為（9,9）型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為（9,9）型，以求得最高的效率。五、論述題（每小題15分，共30分）1、從組織變革看組織設(shè)計(jì)的重要性【答案】組織變革是組織管理人員為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、制度和文化等進(jìn)行調(diào)整和修正的活動(dòng)。

組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)構(gòu)成組織的各個(gè)要素、各個(gè)部門進(jìn)行總體的規(guī)劃，以保證這些要素和部門所組成的組織是一個(gè)有機(jī)的整體，能夠協(xié)調(diào)地運(yùn)作。

從組織變革中看組織設(shè)計(jì)的重要性，主要體現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)的相關(guān)理論，可以有效地指導(dǎo)管理者實(shí)行組織變革。

組織變革的方法是多樣的，如：改革結(jié)構(gòu)、改善行為、改進(jìn)技術(shù)。其中改革結(jié)構(gòu)就是一種以組織為中心的變革方式，它通過改變組織結(jié)構(gòu)、溝通渠道、獎(jiǎng)懲制度、管理政策、工作環(huán)境等，促使組織中的人自動(dòng)修正自己的行為。而組織結(jié)構(gòu)的變革就意味著原有的任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的改變，它要求在分權(quán)程度、管理幅度、協(xié)作方式、工作設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)等方面都要作必要的調(diào)整。因此，組織變革與組織設(shè)計(jì)息息相關(guān)。管理者要順利實(shí)施組織變革，改革結(jié)構(gòu)，就必須運(yùn)用組織設(shè)計(jì)的相關(guān)原則。組織設(shè)計(jì)的有效性原則、部門化原則、管理幅度原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)一致的原則，有助于管理者在組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)、調(diào)整和安排上作出正確的決策和行動(dòng)。2、述溝通的過程?！敬鸢浮堪l(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息包括很廣，如想法、觀點(diǎn)、資料等。發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào)。將上述符號(hào)傳遞給接受者。接受者接受這些符號(hào)。接受者將這些符號(hào)譯為具有特定意義的信息。接受者理解信息的內(nèi)容。發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確無誤地接受。六、綜合分析題（每小題20分，共20分）1、Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策:治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營方式:對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)〉的管理方法;對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造;對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目g有人建議技資上千萬元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭先生根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2006年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對(duì)此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國惰。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。

與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，（2）0世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。

2002年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為轆道窯生產(chǎn)線，共技資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)"老大難"企業(yè)。

Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省SD陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。

(1)決策包