培訓(xùn)的需求分析-

分培訓(xùn)的需求分析第一節(jié)：確定組織水平的培訓(xùn)需求一、確定組織水平的培訓(xùn)需求的意義培訓(xùn)和開發(fā)應(yīng)該是基于對(duì)組織當(dāng)前以及將來的需要的仔細(xì)分析確定這些需要，并且舉例說明這些需要如果不被滿足的可能結(jié)果，就象上面的那個(gè)案例一樣，這是從董事會(huì)獲得支持與資源的一個(gè)有說服力的方法不能開發(fā)出經(jīng)過恰當(dāng)培訓(xùn)的勞動(dòng)力可能會(huì)產(chǎn)生有害的結(jié)果，例如缺乏效率、費(fèi)用昂貴的控告以及糟糕的形象，這些都對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生影響培訓(xùn)與開發(fā)在組織的改變中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示著，要實(shí)行新法規(guī)所要求的更為敏感的角色，新的技能和適當(dāng)?shù)奈幕蛟S是必需的二、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的類型從考察組織的短期和長期目標(biāo)開始，對(duì)每個(gè)工作領(lǐng)域都要進(jìn)行分析，總的目的就是使它們同組織的目標(biāo)相一致，并且確方法，是以組織中工作分析的積累為基礎(chǔ)的。采用能力評(píng)估與關(guān)鍵領(lǐng)域，作為把培訓(xùn)與開發(fā)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起的手段。QCA方法要求對(duì)能力和能夠?yàn)檫@類評(píng)估提供現(xiàn)成基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)給予詳細(xì)說明，條件是要記住所進(jìn)行的分析需要進(jìn)行調(diào)整和進(jìn)一步的細(xì)述。大約有三分之二的公司把能力作為決定薪酬水平的方式。在蘇格蘭銀行，能力是銀行造就的一個(gè)被確定和認(rèn)可的特點(diǎn)。為了實(shí)施這項(xiàng)工作，需要對(duì)角色進(jìn)行描述。這包括把每一個(gè)角色的描述繪制在一起，并把所需要的能力同角色的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相聯(lián)系：在銀行水平上，該方法提供了比較當(dāng)前能力與那些將來可能需要的能力的途徑。它有助于對(duì)培訓(xùn)需求的鑒定，并支持自我開發(fā)的原理。在部門或者分部水平上，該方法提供了評(píng)估建立有效團(tuán)隊(duì)所需技能的途徑。它還有助于設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。在個(gè)人水平上，能力結(jié)構(gòu)框架列出了銀行對(duì)員工現(xiàn)在和將來需要具備的各種能力。在銀行范圍內(nèi)，采用一種“共同語言”來定義技能。“該能力結(jié)構(gòu)應(yīng)成為銀行進(jìn)入下一個(gè)世紀(jì)的人力管理程序的中心”(蘇格蘭銀行人力資源評(píng)估，1998)。目的不是產(chǎn)生一個(gè)關(guān)于每種可能的培訓(xùn)需求的能力表，而是確定組織中存在的可以通過培訓(xùn)來解決的主要問題，并確定這些問題的優(yōu)先級(jí)(“問題中心系統(tǒng)”)。對(duì)優(yōu)先級(jí)或問題領(lǐng)域我們需要仔細(xì)考察，以決定困難的真正來源，以及解決方案是的戰(zhàn)略目標(biāo)、或組織的生存至關(guān)重要，并把主要精力放在它們上面。這類分析要求人力資源開發(fā)專家或者是顧問的介入?，F(xiàn)在設(shè)想一下，由你自己來設(shè)計(jì)出如何決定為實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)而需要且是“學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)”的具體化，因此把組織的需求與個(gè)體的需求結(jié)合在了一起。三、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的準(zhǔn)備評(píng)估應(yīng)該是全面進(jìn)行的還是部分進(jìn)行的，有誰可以參加高級(jí)管理者會(huì)議，以及需要討論的議程的條目。1)公司計(jì)劃與長期培訓(xùn)需求SWOT分析，它包括確認(rèn)組織的強(qiáng)項(xiàng)與不足(內(nèi)部因素)，以及組織的機(jī)會(huì)與威脅(外部因素)：經(jīng)濟(jì)條件、政府政策、立法、財(cái)政約束、預(yù)期的市場(chǎng)變化、競爭者的活動(dòng)、技術(shù)開發(fā)、投資計(jì)劃、新產(chǎn)品或服務(wù)計(jì)劃以及人事問題。2)培訓(xùn)預(yù)算和計(jì)劃的準(zhǔn)備3)組織活動(dòng)中的一個(gè)主要變化在幫助人們更加樂于接受改變而進(jìn)行的準(zhǔn)備中，培訓(xùn)與開發(fā)扮演著一個(gè)重要的組織角色。4)合并與接管需要一定的組織文化和組織變革，而培訓(xùn)和開發(fā)程序可能是實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的決定性因素。5)來自管理的要求錯(cuò)誤確定的培訓(xùn)需求：管理者表面上的不適當(dāng)?shù)目冃怯捎谶M(jìn)入公司的不規(guī)則的工作流轉(zhuǎn)造成的，是一個(gè)組織的問題部分的培訓(xùn)需求：主要的原因可能是不良的管理與機(jī)器維修，員工對(duì)薪酬或者是招聘不適當(dāng)雇員的不滿“替換的”培訓(xùn)需求：不是人員的短缺，而是公司所雇傭的財(cái)會(huì)職員職業(yè)水準(zhǔn)的衰退3、為特定目的進(jìn)行的組織水平的技能評(píng)估對(duì)現(xiàn)有人員的能力在特定方面的評(píng)估是組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求分析的另一個(gè)例子。(1)確定基準(zhǔn)點(diǎn)外部的——依靠其它的組織，以大多數(shù)人為基準(zhǔn)點(diǎn)，但是通常都以一些方式(通過工作類型、規(guī)模等等)被限定在那些被認(rèn)為比較相似的組織中。內(nèi)部的——依靠自己組織中的其它部門。一個(gè)嚴(yán)格的確定基準(zhǔn)點(diǎn)的過程，其主要的步驟可能為：過程的最初決策——誰來實(shí)施，績效的哪些方面將被進(jìn)行研究以及如何定義這些方面，在哪里發(fā)現(xiàn)的“最佳實(shí)踐”，數(shù)據(jù)如何收集和報(bào)告，等等效指標(biāo)的產(chǎn)生，更好地與“產(chǎn)出”相聯(lián)系，而不是“輸入”數(shù)據(jù)收集——通過閱讀、布置好的訪問、出席會(huì)議、往來信件、安排好的討論等等分析——首先要進(jìn)行同國內(nèi)現(xiàn)實(shí)的比較，并通過分析拒絕、修正或強(qiáng)化在此之后形成的可能的新練習(xí)、活動(dòng)或者行為計(jì)劃(或許包括頭腦風(fēng)暴成分)通往現(xiàn)在被證實(shí)為“優(yōu)先需求”的路線執(zhí)行任何期望的新程序。(2)全面質(zhì)量管理(3)確保法定要求的滿足(4)健康與安全(5)勞資關(guān)系(6)種族關(guān)系(7)工作時(shí)間規(guī)則(8)性別歧視(9)殘疾人歧視四、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的過程的政策和計(jì)劃評(píng)估：在組織的所有水平上，對(duì)培訓(xùn)確定的和可能的需求的認(rèn)定對(duì)數(shù)據(jù)的嚴(yán)格評(píng)估提交報(bào)告，陳述培訓(xùn)與開發(fā)問題的優(yōu)先級(jí)，并建議有成本估計(jì)支持的行動(dòng)計(jì)劃織培訓(xùn)需求的步驟1備集與初期解釋“非培訓(xùn)”解決問題的確定詳細(xì)解釋“關(guān)鍵領(lǐng)域”的確定準(zhǔn)備執(zhí)行建議書參考與市場(chǎng)、生產(chǎn)、員工等有關(guān)的戰(zhàn)略計(jì)劃文件分析管理會(huì)議的會(huì)議記錄從諸如人事統(tǒng)計(jì)、工作描述、事件記錄、培訓(xùn)報(bào)告和員工評(píng)估表等操作記錄中挑選數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)記錄也常常很具啟示性。例如，廢棄木版或金屬的價(jià)值/回收可以對(duì)制造精度提供戲劇性的證據(jù)，并隨后反映出操作員的能力正式與非正式面談，特別是同管理關(guān)鍵部門的人進(jìn)行面談。高級(jí)管理者經(jīng)常會(huì)有主要的運(yùn)營目標(biāo)，而這些通常都無法在公開的、預(yù)期的計(jì)劃中找到問卷調(diào)查同培訓(xùn)與開發(fā)委員會(huì)進(jìn)行討論，這可以提供針對(duì)培訓(xùn)要求與優(yōu)先級(jí)領(lǐng)域的信息。(你回想起在第2章中，Jack與Sam兩人考慮，是否他們應(yīng)該為自己建立一個(gè)內(nèi)部TEC？這在我們正討論的情形下的確是無法衡量其價(jià)值的，因?yàn)樗麄兲幱诤芨叩乃剑谑聦?shí)上，他們引導(dǎo)著整個(gè)的評(píng)估過程)對(duì)工作直接進(jìn)行觀察外部影響：經(jīng)濟(jì)因素，例如利息率、證券交易動(dòng)態(tài)或普遍的經(jīng)濟(jì)衰退，國際事件、政治、市場(chǎng)、原料價(jià)格和匯率等都會(huì)對(duì)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響。競爭的活動(dòng)，對(duì)商品或者服務(wù)的要求等高層管理者組織系統(tǒng)人事部門：工作描述、工作規(guī)范、工作評(píng)估文件、招聘計(jì)劃、勞資關(guān)系環(huán)境、獎(jiǎng)金支付和評(píng)估系統(tǒng)，以及晉升政策、人工周轉(zhuǎn)率、離開者的工作長度和年齡分布、“績效改良”優(yōu)先級(jí)的列表(例如記時(shí)、浪費(fèi)時(shí)間、事故)、或者程序上的改變(例如新評(píng)價(jià)系統(tǒng)、新彈性時(shí)間安排)、或者外部威脅(例如地方內(nèi)的勞動(dòng)力競爭)其它服務(wù)部門：計(jì)劃、維修、會(huì)計(jì)、管理服務(wù)、質(zhì)量控制，還有研究和開發(fā)部門部門經(jīng)理和雇員要對(duì)組織的關(guān)鍵優(yōu)先級(jí)進(jìn)行小心的判斷，參照諸如組織簡報(bào)的條款、現(xiàn)有的培訓(xùn)政策和戰(zhàn)略、特定培訓(xùn)計(jì)劃所要求的資源可用性和他們所期望的產(chǎn)出收益等標(biāo)準(zhǔn)，都是很有用的。優(yōu)先級(jí)的排定很重要，因?yàn)榕嘤?xùn)預(yù)算很少足夠滿足每一個(gè)需求。因此，這些調(diào)查結(jié)果必須被綜合起來，并被做成為行動(dòng)制定的建議。這個(gè)建議應(yīng)該滿足下面的這些標(biāo)準(zhǔn)。它們應(yīng)該是：清楚地支持組織的操作計(jì)劃和目標(biāo)與組織的培訓(xùn)和開發(fā)政策或者應(yīng)該給予的需要政策改變的原因相一致能為高級(jí)管理層所接受合乎情理，按照優(yōu)先級(jí)列出的實(shí)際培訓(xùn)需求有支持性證據(jù)可執(zhí)行，因?yàn)楸匾馁Y源有可能變得有效花費(fèi)，如果適當(dāng)?shù)脑?，?biāo)明顯示計(jì)劃培訓(xùn)是否合乎地方TEC或其它授權(quán)的任何資金在任命由誰來負(fù)責(zé)培訓(xùn)的執(zhí)行以及需要執(zhí)行的時(shí)間時(shí)，執(zhí)行和獲得培訓(xùn)特效的方法是實(shí)際的和可接受的。：個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估組織認(rèn)可的、鼓勵(lì)的以及獎(jiǎng)勵(lì)的是什么樣的技能/知識(shí)/個(gè)人的屬性？一、個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的類型用“工作培訓(xùn)分析”這個(gè)術(shù)語，將這個(gè)概念與那些為了招聘、評(píng)價(jià)以及工程學(xué)而進(jìn)行的工作分析區(qū)分開來。一系列的知識(shí)與技能都需要進(jìn)行分析：例如，工作的技能可以是手工的、診斷性的、人際的或者是決策。知識(shí)的因素可能是技術(shù)性的、程序性的或者針對(duì)公司的運(yùn)作。另外，工作變動(dòng)的范圍非常大，同時(shí)也需要不同程度的知識(shí)和技能來完成這些工作。工作是這些因素的不同的組合，采取不同的分析方法和技術(shù)是必需的。通過分析我們有可能確定具體的“行為目標(biāo)”，一個(gè)成功的受訓(xùn)者應(yīng)該會(huì)學(xué)會(huì)怎么做，所需要的標(biāo)準(zhǔn)以及能夠產(chǎn)生作用的環(huán)境。工作的一系列目的、范圍、責(zé)任和任務(wù)”(MSC，1981)工作詳細(xì)說明培訓(xùn)詳細(xì)說明任務(wù)分析：以步驟或者關(guān)鍵點(diǎn)的方式來給出工作中每一項(xiàng)任務(wù)的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤分析：在具體任務(wù)中可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)(1)綜合分析：工作中所有的方面都將得到檢查，其目的是記錄工作中每一個(gè)任務(wù)的詳細(xì)細(xì)節(jié)，以及在每一項(xiàng)任務(wù)中的技能、知識(shí)和態(tài)度(2)關(guān)鍵任務(wù)分析：仔細(xì)觀察和確定在工作中的關(guān)鍵或者核心的任務(wù)，主要集中于其目的、目標(biāo)以及關(guān)鍵的領(lǐng)域只要滿足下列要求，關(guān)鍵任務(wù)分析對(duì)任何一種任務(wù)都是有效的：一項(xiàng)工作是由許多不同的任務(wù)組成的，對(duì)于有效的績效而言，并不是所有的任務(wù)都是關(guān)鍵的；我們可以認(rèn)為在那些非關(guān)鍵任務(wù)并不是所有的員工都需要接受培訓(xùn)。工作的重點(diǎn)和內(nèi)容都在不斷地發(fā)生變化，這樣的結(jié)果是要不斷地確定優(yōu)先的任務(wù)，制定績效的標(biāo)準(zhǔn)以及所需要的技能和知識(shí)。(3)以問題中心化的分析：培訓(xùn)的需求非常緊急，但是如果要進(jìn)行全面的分析，各種資源又不允許。具體操作的目標(biāo)主要是與解決一個(gè)或者幾個(gè)明確的問題有關(guān)系的。進(jìn)行全面的分析是沒有必要的，例如，除了一個(gè)具體的方面，員工的工作總體來說是令人滿意的。(4)能力的方法：個(gè)管理者在管理職位上時(shí)，與較高績效相聯(lián)系的隱藏的特質(zhì)”“輸出”模型主要關(guān)注的是一個(gè)高績以獲得的東西，告訴操作者如何完成每一項(xiàng)任務(wù)。2、手工技能分析(MSA)：分離有經(jīng)驗(yàn)的員工在完成精細(xì)程度較高的任務(wù)時(shí)所需要的技能和知識(shí)。去識(shí)別這些錯(cuò)誤，是什么引起這些錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生什么影響，誰將對(duì)這些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)--表格或者“邏輯樹”。4、關(guān)鍵事件分析：完成每一個(gè)關(guān)鍵事件的每一天工作結(jié)束之時(shí)，讓他們對(duì)這樣的工作進(jìn)行總結(jié)，確定哪些任務(wù)是最困難的，并且確定他遇到相類似的任務(wù)的頻率如何。5、工作學(xué)習(xí)分析：工作學(xué)習(xí)分析主要針對(duì)的是過程，特別是其中所要求的學(xué)習(xí)技巧：身體的技能必須記憶或者在書面材料幫助下完成的復(fù)雜的程序檢查/評(píng)價(jià)/區(qū)分對(duì)事實(shí)/信息的記憶排序/確定優(yōu)先級(jí)/規(guī)劃預(yù)見診斷/分析/解決解釋或者使用書面的/圖示的/表格材料接受新的想法/系統(tǒng)分為多個(gè)主要功能。步有參與者的合作步步理的分析的方法步進(jìn)行分析步第六步寫出工作/培訓(xùn)的細(xì)節(jié)信息來源：工作者，他通常能夠提供大量的信息工作者的上司，他可以將工作的目的以及必要的具體化；這些問題對(duì)于那些工作內(nèi)容得到很好描述的工作來說是很顯然的，例如對(duì)于絕大多數(shù)半技術(shù)化的工作來說，但是對(duì)于其他一些類型的工作來說卻并非如此，特別是對(duì)于管理工作而言顧客或者客戶；這些信息可以通過客戶的一些抱怨的記錄或者問卷的形式來獲得，一些