（人力資源案例）2020年人力資源管理案例教材分析

第一部分人力資源規(guī)劃第二部分工作分析案例21通用電氣(中國(guó))公司的考核秘笈穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測(cè)化層次相對(duì)較高。作為一線的建筑工人，大部分來(lái)自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民(隨著城作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢(shì)頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。在這種大好形勢(shì)之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項(xiàng)目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。班加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對(duì)人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國(guó)，匆忙招聘了大量的新雇員。為應(yīng)付緊張的用工需要，人事部門(mén)盡合理，如單身或易遷徒的員工過(guò)多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一倆個(gè)月就充當(dāng)工長(zhǎng)的現(xiàn)象，人事部門(mén)剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個(gè)月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門(mén)常常是疲于奔命。其對(duì)組織影響的方法。以往對(duì)員工的需求處于無(wú)計(jì)劃狀態(tài)，在城郊仍未變成城區(qū)之前，招工基本上仍不太困難。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過(guò)去。員工短缺問(wèn)題作為公司戰(zhàn)略的一部分來(lái)考慮。勢(shì)預(yù)測(cè)法，建立了一個(gè)預(yù)測(cè)全廠職工用最小平方法求得趨勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長(zhǎng)，就能推測(cè)將來(lái)的所需員工人數(shù)。結(jié)果，預(yù)測(cè)值和實(shí)際情況相當(dāng)吻合。出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問(wèn)題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。終生的人力資源實(shí)施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場(chǎng)信息，提供合作機(jī)會(huì)，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們?cè)谛聧徫簧系某錾憩F(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。定離職的那一刻起就開(kāi)始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，仍是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開(kāi)時(shí)，一般都會(huì)得到公司挽留，但同時(shí)他們的選擇也會(huì)得到尊重。公司規(guī)定在每個(gè)員工離職前必須做一次面談，提出自己對(duì)公司的見(jiàn)法和離職的原因，如果是公司管理方面的問(wèn)題，公司會(huì)充分重視，且努力去改善。值得一提的是，公司仍離開(kāi)公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會(huì)為公司帶來(lái)新的資源。就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類(lèi)的細(xì)節(jié)。期收到內(nèi)部通訊，且被邀請(qǐng)參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。的人認(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來(lái)，或者仍和他們保持長(zhǎng)期的交往，無(wú)法面對(duì)留下來(lái)的那些人。而經(jīng)驗(yàn)告訴我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對(duì)現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺(jué)到溫暖強(qiáng)調(diào)了這一觀點(diǎn)。同時(shí)指出：聘用“回頭好馬”既能夠降低公司成本，又有利于提高員工忠誠(chéng)度。秀的業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保走出公司的大門(mén)，甚至仍“鼓勵(lì)”人才的離開(kāi)。于其中的奧妙，公司劉總一語(yǔ)道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對(duì)企業(yè)有一種感情情結(jié)，烙印，他們會(huì)以各種方式報(bào)效公司?！眴T工保持策略的前提要面向高已成為公司發(fā)展的一個(gè)瓶頸問(wèn)題。力資源管理咨詢公司，組成一個(gè)專門(mén)小組，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。員和工程師作為研究的對(duì)象。這種保持策略的建立分為倆步：首先，通過(guò)調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對(duì)的分步實(shí)施計(jì)劃。人事記錄。為此，工作組決定對(duì)流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。調(diào)查分為倆個(gè)階段。產(chǎn)升機(jī)會(huì)太少，沒(méi)有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。雖然通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但仍無(wú)法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。為此工作組決定時(shí)行第二階段的工作。如能夠了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認(rèn)識(shí)上的差異等。別，可是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和管理制度。配不公平員工收入和貢獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí)管理人中央委員高級(jí)工程師離工升不降慢流增加上下能溝通渠道，如召開(kāi)座郵件等。增加一些聯(lián)誼活動(dòng)，聯(lián)絡(luò)員工感理者的職責(zé)權(quán)限。個(gè)人預(yù)期目標(biāo)和公司發(fā)展目標(biāo)研究人員接觸新知識(shí)機(jī)會(huì)少工機(jī)會(huì)們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司排劃如下。源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售一部、銷(xiāo)售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開(kāi)設(shè)置和人員配置如下：。學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。社會(huì)招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。 (1)本科生：元左右(養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助； )研究生元左右(養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助； 于公司待遇較高且且屬于高新技術(shù)企業(yè)，能夠基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有候選人員。 研招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過(guò)社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)“開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)”空缺。試效果。年對(duì)開(kāi)發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評(píng)。在今年，績(jī)效考評(píng)政策將做以下調(diào)整。 (1)建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通； 團(tuán) (4)加強(qiáng)考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的可靠性和有效性。 (1)加強(qiáng)崗前培訓(xùn)； 成重點(diǎn)對(duì)公司同有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)； (3)技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師倆種方式進(jìn)行。 清楚，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。在面談之前，公司人力資源部擬了一個(gè)面談樣本，具體內(nèi)容如下所示。 目標(biāo) (2)了解工作的意義計(jì)算用于這項(xiàng)崗位的一年經(jīng)費(fèi)，比如運(yùn)營(yíng)預(yù)算、銷(xiāo)售額、用于員工本身的開(kāi)銷(xiāo)。 了解崗位在機(jī)構(gòu)中的位置 )了解他的助手作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。 (5)了解這一崗位需具備何種技術(shù)、管理及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。崗位主管(他)的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？來(lái)說(shuō)明。 中需解決的關(guān)鍵問(wèn)題以及所涉及的事項(xiàng) 種控制要求他舉例說(shuō)明曾做出的重大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權(quán)力：雇傭和解雇員工。動(dòng)用資金。決定近期開(kāi)支。確定價(jià)格。方法。崗位設(shè)計(jì)、政策和薪金。 (8)了解管理工作最終要取得的重要成果新吉公司是一家IT企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡(luò)信號(hào)接收卡，且投入批量生產(chǎn)。產(chǎn)大有上升之勢(shì)。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在行政部、市場(chǎng)部、企業(yè)發(fā)展部招聘一批員工。上述三種崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，且為此擬出一份工作分析計(jì)劃書(shū)。計(jì)劃，同時(shí)為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵(lì)政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人力資析樣本：性質(zhì)不同，特采用不同的工作分析方法。項(xiàng)。。組長(zhǎng)：張大鵬(常務(wù)副總經(jīng)理)副組長(zhǎng)：王建(人力資源部經(jīng)理)成員：趙校慶(人力資源部招聘專員)劉需才(人力資源部薪酬專員)倆方面進(jìn)行詳細(xì)闡述 (一)工作目的為企業(yè)招聘優(yōu)秀、合適的人才。 (二)工作要點(diǎn) (三)工作要求計(jì)劃性、熱情周到 (四)工作責(zé)任 (五)衡量標(biāo)準(zhǔn) (六)工作難點(diǎn)如何提供詳盡的工作方案。 (七)工作禁忌工作粗心，留有首尾，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況。 (八)職業(yè)發(fā)展道路招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。 (一)生理要求的范圍內(nèi)均可傳染病正常 (二)知識(shí)和技能要求 (三)特殊才能要求答應(yīng)聘者提出的各種問(wèn)題。敏感。價(jià)等事務(wù)。 (五)其他要求和“人”倆方面對(duì)“招聘專員”進(jìn)行了詳細(xì)描述。售工作的關(guān)鍵事件分析法√對(duì)用戶、訂貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求?！躺朴谔崆白鞒龉ぷ饔?jì)劃。√善于和銷(xiāo)售部門(mén)的管理人員交流信息。√對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用?！棠軌蛘f(shuō)到做到?！虉?jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求?！滔蛴脩粜麄髌髽I(yè)的其他產(chǎn)品?！滩粩嗾莆招碌匿N(xiāo)售技術(shù)和方法。√在新的銷(xiāo)售途徑方面有創(chuàng)新精神。√保護(hù)公司的形象。√結(jié)清帳目?！坦ぷ鲬B(tài)度積極主動(dòng)。聘啟事應(yīng)聘要求：招聘啟事登出后，立刻引起眾多人員的關(guān)注?？墒?，他們最終發(fā)現(xiàn)，在這則啟事中，盡管應(yīng)聘條件、崗位職責(zé)、工資待遇等內(nèi)容俱全，就是沒(méi)有應(yīng)聘的聯(lián)系方式。多數(shù)人認(rèn)為這是，便耐心等待報(bào)社刊登更正或補(bǔ)充說(shuō)明。但有3位應(yīng)聘者見(jiàn)招聘的崗位適合自己，便馬上開(kāi)始行動(dòng)。小李通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，找到公司詳細(xì)信息，將簡(jiǎn)業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和郵編。鑫達(dá)公司人事主管和他們?nèi)讼嗉s面試，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為此頗頗蹊蹺，招聘啟事中不是說(shuō)要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑問(wèn)，他們向老總請(qǐng)教。老總告訴他們：我們的試題其實(shí)就藏在招聘啟事中，作為一個(gè)現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開(kāi)闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素質(zhì)，你們?nèi)藱C(jī)智靈活，短時(shí)間內(nèi)迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說(shuō)明你們已經(jīng)非常出色地完成了這份答卷。P公司主要從事計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程、數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，是一家高新技術(shù)公司。因發(fā)展需要，經(jīng)人才交流服務(wù)中心批準(zhǔn)，特誠(chéng)聘優(yōu)秀人士加盟。本科生亦可。成經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)及取得認(rèn)證者優(yōu)先。舉止得體、勤奮好學(xué)。。之上人員，待遇從優(yōu)。有意者請(qǐng)將個(gè)人簡(jiǎn)介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至(或郵寄)公司人力資源部。艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、就必須在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運(yùn)作。司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對(duì)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔、在中國(guó)的各個(gè)分公司所有一線、中級(jí)管理職位都是盡量選拔公司內(nèi)部的人員來(lái)?yè)?dān)任。公司遵照個(gè)人的能力傾向挑選發(fā)展機(jī)會(huì)，一極其困難的項(xiàng)目，例如在越南開(kāi)設(shè)油站的市場(chǎng)調(diào)查、財(cái)務(wù)控制新系統(tǒng)的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力；(3)集中培訓(xùn)，公司對(duì)于高潛質(zhì)員工有專門(mén)的理的研討會(huì)”和“國(guó)際化經(jīng)理培訓(xùn)”等。某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的對(duì)外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，工作比較繁重，對(duì)招聘辦公室人員的“損招”桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時(shí)坐，一張紙“掉”在面試房間門(mén)口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對(duì)考官的問(wèn)題侃侃而談，最后進(jìn)來(lái)一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學(xué)生。當(dāng)他進(jìn)門(mén)時(shí)，發(fā)現(xiàn)地上有張紙，連忙把它撿起來(lái)，見(jiàn)了見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當(dāng)見(jiàn)見(jiàn)椅子離考官比較遠(yuǎn)時(shí)，往前挪了挪。面對(duì)考官的問(wèn)題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。A公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購(gòu)經(jīng)理。公司人事部下：大專之上學(xué)歷，3年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，及時(shí)準(zhǔn)確地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將企業(yè)各部門(mén)所需化物發(fā)送至指定地點(diǎn)，且確保貨物的質(zhì)量和價(jià)格符合企業(yè)的要求。見(jiàn)似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國(guó)有很多這樣的招倆種招聘啟事是有本質(zhì)差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細(xì)的工作職責(zé)，明確告訴了應(yīng)聘者今后的職責(zé)范圍和應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時(shí)，對(duì)應(yīng)聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則招聘啟事卻沒(méi)有對(duì)職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。A公司找到合適人選，關(guān)鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴(yán)格規(guī)定了崗位要求，顯示出非常強(qiáng)的針對(duì)性。，不僅在于對(duì)通用電氣公司的管理革命，仍在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅(jiān)持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，且為此作了不懈的努力。親。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會(huì)經(jīng)常性地安排他們和董事會(huì)成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識(shí)。娛樂(lè)活動(dòng)輕松活潑，見(jiàn)似不經(jīng)意，但座次安排、組合配對(duì)等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。當(dāng)然，對(duì)候選人也有多種明察暗訪的考核。責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來(lái)納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但且不知道仍有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而且沒(méi)有面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，一直保持良好的同仁和朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請(qǐng)伊梅爾特和妻兒從南卡羅來(lái)納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但且不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架和其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。韋爾奇和伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架和他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計(jì)劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋飛到紐約。此時(shí)他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時(shí)佛梅爾特將成為全世界最有3周后，在通用電氣公司董事、高級(jí)主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時(shí)，麥克納尼和納爾代利和伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。人才且非憑空而來(lái)，選拔和培訓(xùn)一樣重要。對(duì)此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課程對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。換言之，柯達(dá)公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才?？逻_(dá)公司要求候選人要具備當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問(wèn)題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，文字和語(yǔ)言均能有效溝通，了解公司的各項(xiàng)組織功能，且能圓滿達(dá)成任務(wù)。為了尋找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評(píng)估中心對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。早晨進(jìn)行評(píng)估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評(píng)審則多呆一天以討論評(píng)估的結(jié)果，且決定合適人選。柯達(dá)公司的評(píng)估作業(yè)包括現(xiàn)場(chǎng)實(shí)況操作及角色扮演等作業(yè)，個(gè)性剖析也包括在內(nèi)。雖然這類(lèi)評(píng)估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值。對(duì)每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)做誠(chéng)實(shí)的評(píng)估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的，受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進(jìn)行。第二個(gè)階段歷時(shí)6個(gè)月，受訓(xùn)者將有機(jī)會(huì)表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。而且他們必須認(rèn)定一個(gè)目標(biāo)，且盡力完成。培訓(xùn)即將結(jié)束時(shí)，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)行最后的評(píng)估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。才能發(fā)展課程，在前往集都一一克服了。當(dāng)他們重返工作崗位時(shí)，每個(gè)人都非常自信，自認(rèn)天下再無(wú)難事。某公司今年在組織面試的時(shí)候一改常態(tài)。般性的問(wèn)題，且且說(shuō)明上班時(shí)間和內(nèi)容等，然后帶著這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時(shí)很自然地問(wèn)一些問(wèn)題。應(yīng)聘者可能不知道，這才是面談?wù)嬲拈_(kāi)始。王經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)一邊走一邊談工作上的各種狀況時(shí)，對(duì)方心理沒(méi)有防衛(wèi)，一些應(yīng)聘者沒(méi)有想到的問(wèn)題，這些問(wèn)題最好使那些人停下來(lái)，然后想幾秒鐘。趁這個(gè)時(shí)候，能夠多觀察他們的肢體語(yǔ)言，而不只是聽(tīng)他們說(shuō)話。以下是王經(jīng)理問(wèn)的一些問(wèn)題，且針對(duì)應(yīng)聘者的回答內(nèi)容和肢體語(yǔ)言，作出判斷?！坝袥](méi)有什么事情是我不應(yīng)該知道的？”人在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)，可能比較不理想，可是對(duì)于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任?！叭绻覇?wèn)你的前任主管，他會(huì)認(rèn)為你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？”如果他只是很泛泛地說(shuō)，很可能刻意在隱瞞什么?！叭绻覇?wèn)你的前任老板，他會(huì)認(rèn)為你最大的缺點(diǎn)是什么？”見(jiàn)他在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，和上一題有什么不同，如果他詳細(xì)回答前一題，可是卻避重就輕地回答這一問(wèn)題，他一定刻意欺騙。“人性常會(huì)強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，將缺點(diǎn)淡化，你可不能夠告訴我，你想要強(qiáng)調(diào)的優(yōu)點(diǎn)是什么？”大多數(shù)的應(yīng)聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項(xiàng)較強(qiáng)，很少是倆項(xiàng)都很強(qiáng)的。這個(gè)問(wèn)題能夠讓你知道他比較擅長(zhǎng)哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會(huì)強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進(jìn)。如果你沒(méi)有這樣問(wèn)，對(duì)方可能永遠(yuǎn)不會(huì)承認(rèn)的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問(wèn)題，問(wèn)他們?nèi)绾谓鉀Q？然后問(wèn)，他在這樣解決的過(guò)程中如果對(duì)方是準(zhǔn)備好答案來(lái)的，那么當(dāng)你問(wèn)到他的感覺(jué)時(shí)，他會(huì)一下子不知道如何反應(yīng)。盡量問(wèn)一些他們沒(méi)有辦法準(zhǔn)備的問(wèn)題，才會(huì)幫助你了解這個(gè)人真實(shí)的樣子。“工作時(shí)，你怎么知道自己是不是已經(jīng)到了極限了？”不知道怎么回答這個(gè)問(wèn)題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問(wèn)題，而不向別人求援的人。那些能夠輕松回答這個(gè)問(wèn)題，甚至舉出例子，他曾經(jīng)有過(guò)什么狀況自己無(wú)法處理，求救于上司。這些人會(huì)比較能夠迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，向上方案?！罢?qǐng)說(shuō)說(shuō)見(jiàn)你在上一個(gè)工作中學(xué)到什么？”然后問(wèn)他，如何將這些心得用在當(dāng)下的工作情境中。這個(gè)問(wèn)題特別適用在邊走動(dòng)邊問(wèn)問(wèn)題時(shí)，因?yàn)槟阏軌虬蜒矍耙?jiàn)以的情境，提出來(lái)問(wèn)對(duì)方。如果對(duì)方講到他學(xué)到了什么，講得頭頭是道，可是卻無(wú)法說(shuō)出能夠怎么運(yùn)用到未來(lái)的工作狀況中，這表示他所說(shuō)的答案，可能要打一點(diǎn)折扣。當(dāng)對(duì)方回答問(wèn)題時(shí)，眼神往下見(jiàn)，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語(yǔ)言前后不一，回答有些問(wèn)題時(shí)很好，有些問(wèn)題卻閃爍其辭，這就要注意了。司(SGM)是上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司和美國(guó)通用汽車(chē)公司合資建求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且仍要具備出眾的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測(cè)試應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)、特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過(guò)國(guó)際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評(píng)估人員和應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面的問(wèn)答式討論，驗(yàn)證其登記表中已有的信息，且進(jìn)一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門(mén)完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套和該職務(wù)實(shí)際情況相仿的測(cè)試項(xiàng)目，將被測(cè)試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，用多種方法來(lái)測(cè)試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的倆小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動(dòng)性、說(shuō)服對(duì)技術(shù)工人的選拔上，如通過(guò)齒輪的裝配練習(xí)，未評(píng)估應(yīng)聘者的動(dòng)作靈巧性、質(zhì)量意識(shí)、操作的條理性及行為習(xí)慣。在實(shí)際操作過(guò)程中，觀察應(yīng)聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，涇渭分明。性請(qǐng)簡(jiǎn)單的介紹一下你的工作和學(xué)習(xí)經(jīng)歷。請(qǐng)談一下你對(duì)我公司的了解程度。請(qǐng)介紹一下你大學(xué)所學(xué)的專業(yè)。請(qǐng)介紹一下你的畢業(yè)設(shè)計(jì)情況。請(qǐng)介紹一下你的工作經(jīng)歷。請(qǐng)介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。請(qǐng)盡可能詳細(xì)地描述一下你印象最深刻的一項(xiàng)工作任務(wù)。請(qǐng)介紹一下你曾經(jīng)做過(guò)的最失敗的一項(xiàng)工作。請(qǐng)介紹一下你最失敗的一次人際交往。請(qǐng)舉一個(gè)你在逆境中努力完成工作的例子。請(qǐng)舉一個(gè)你通過(guò)溝通方式解決問(wèn)題的例子?！鳛榛そ缋洗蟮亩虐罟驹诤芏喾矫娑吉?dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特年之上的員工隨處可見(jiàn)，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國(guó)是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開(kāi)展得有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門(mén)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。且在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員自己的工作有所幫助，就能夠向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請(qǐng)的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長(zhǎng)的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)和知識(shí)。技術(shù)人員技術(shù)人員千遷來(lái)源于此。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好。但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)(主要是生產(chǎn)和系統(tǒng))干起來(lái)的；如果當(dāng)下讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一件工作，久而久之會(huì)形成固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這對(duì)海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡是最劣統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，且通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。國(guó)訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要，現(xiàn)決定對(duì)全體開(kāi)發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。 (一)培訓(xùn)內(nèi)容課時(shí)數(shù)(小時(shí)) (二)培訓(xùn)時(shí)間 (三)培訓(xùn)形式不應(yīng)根據(jù)崗位區(qū)分考試難度，建議每門(mén)授課結(jié)束時(shí)，采取一次性筆試考試(類(lèi)似于學(xué)?？荚??？荚嚦煽?jī)分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四類(lèi)，和當(dāng)月績(jī)效考評(píng)掛鉤。 (四)授課準(zhǔn)備 (五)費(fèi)用項(xiàng)工作做出了比較詳細(xì)的安排。成功的新員工培訓(xùn)首先是培訓(xùn)他們的“心”名鼎公司是一家新興空調(diào)公司，一直以新員工離職率低在業(yè)界傳為佳話。那么公司是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢？(見(jiàn)圖4-3)放穩(wěn)心態(tài)說(shuō)出心里話培養(yǎng)歸屬感樹(shù)立職業(yè)心行新老大學(xué)生見(jiàn)面會(huì)，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對(duì)名鼎公司的感受，使新員工盡快席，和新人進(jìn)行面對(duì)面地溝通，解決他們心中的疑問(wèn)，不回避名鼎公司存在的問(wèn)題，且鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)、提出問(wèn)題。另外仍和員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機(jī)制、生活方面等問(wèn)題進(jìn)行交流。第二步：讓新員工把心里話說(shuō)出來(lái)。讓新員工把話說(shuō)出來(lái)是解決矛盾最好的辦法，如果企業(yè)連員工在想什么都不知道，解決管理、工作、生活等任何方面都能夠提出來(lái)。企業(yè)要想留住人才，培養(yǎng)新員工的歸屬感是不可忽視的武器。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新員工的關(guān)心真正到了無(wú)微不至的地步。在名鼎每時(shí)每刻都在產(chǎn)生感動(dòng)，例如，公司的副總會(huì)專門(mén)從外地趕回來(lái)和新員工共度中秋；公司會(huì)為新來(lái)的員工統(tǒng)一過(guò)一次生日，每個(gè)人得到一個(gè)溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)他們樹(shù)立職業(yè)心，了解怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。名鼎公司對(duì)新員工的培訓(xùn)除了開(kāi)始的導(dǎo)入培訓(xùn)，仍有車(chē)間實(shí)習(xí)、部門(mén)實(shí)習(xí)、市場(chǎng)實(shí)習(xí)等一系列的培訓(xùn)。名鼎公司通過(guò)樹(shù)立典型積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來(lái)，把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂。美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要運(yùn)營(yíng)服裝百貨等，根本的理念是“青春、時(shí)尚、活血液。大學(xué)生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名詞，可是，在美勝集團(tuán)的眼里，這個(gè)完成任務(wù)，有更實(shí)際的操作執(zhí)行能力。訓(xùn)一直是美勝關(guān)注的重點(diǎn)。到他的試題居然都是房地產(chǎn)的問(wèn)題，他輕車(chē)熟路地通過(guò)了面試。A畢業(yè)后沒(méi)幾天，就上公司報(bào)到了。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個(gè)月的軍訓(xùn)，美勝的本意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊(duì)精神。之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷(xiāo)售技訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)和個(gè)人存在的問(wèn)題，且要求新人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出自己的處理辦法，且在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門(mén)的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力,很快實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。接下來(lái)的是為期一個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)。整個(gè)實(shí)習(xí)過(guò)程分三個(gè)階段。首先是熟悉商場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場(chǎng)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部門(mén)，熟悉商場(chǎng)的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門(mén)，熟悉更高一層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個(gè)職位都讓畢業(yè)生有所體驗(yàn)，熟悉商場(chǎng)的每個(gè)流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。的工作，在各個(gè)部門(mén)都有中層的老骨干。在重慶五斗米飲食文化某公司，強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化，五斗為包括倆個(gè)層次，一個(gè)是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是技術(shù)人員工作的標(biāo)準(zhǔn)化。訓(xùn)的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，在培訓(xùn)前都對(duì)這些東西做了量化，培訓(xùn)時(shí)員工也是一一實(shí)踐的，餐飲業(yè)的技術(shù)人員主要是指廚房里工作的員工，為了標(biāo)準(zhǔn)化，五斗米的培訓(xùn)是全部定量，比如某一菜在鍋里的時(shí)間，某佐料在某一菜品里的量都有標(biāo)準(zhǔn)，讓員工按標(biāo)準(zhǔn)操作。對(duì)于個(gè)性化，五斗米強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)文化的個(gè)性化和服務(wù)的個(gè)性化，在培訓(xùn)的時(shí)候，五斗米會(huì)灌輸給員工其獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)理念。同時(shí)設(shè)置多個(gè)場(chǎng)合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過(guò)對(duì)場(chǎng)景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個(gè)性化的服務(wù)。個(gè)性化仍強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人魅力的培養(yǎng)。培訓(xùn)的時(shí)候，五斗米會(huì)通過(guò)測(cè)試了解每一個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)，突出一個(gè)人的服務(wù)個(gè)性。比如一個(gè)人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個(gè)人的交際能力很強(qiáng)，或者是一個(gè)人的協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)。通過(guò)個(gè)性的突出來(lái)服務(wù)不同的顧客。在培訓(xùn)員工了解解決問(wèn)題的程序時(shí)，五斗米會(huì)把整個(gè)餐飲業(yè)的流程做詳細(xì)地分解，然后把受訓(xùn)者融入具體的角色。為了使培訓(xùn)更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景常規(guī)要求和工作流程。為了彌補(bǔ)理論的不足，五斗米對(duì)餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成情景案例。這些情景案例也是來(lái)自第一線的，每次發(fā)現(xiàn)新的情況后，部門(mén)都會(huì)收集員工的實(shí)分析，把員工就當(dāng)成事件的當(dāng)事者，叫他們談處理的方案。如果談不能解決問(wèn)題，五斗米仍會(huì)讓員工實(shí)際去操作這些案例。當(dāng)然對(duì)于處理的方法，也不是只有一個(gè)正確的方案，員工要針對(duì)不同的情景和不同的人來(lái)實(shí)施。最后，五斗米對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和統(tǒng)計(jì)。西門(mén)子公司擁有一覽子的人才培訓(xùn)計(jì)劃(見(jiàn)圖4-5)，從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，基本上涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新員工在正式工作前就具有較高的業(yè)務(wù)能力，保證了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，而且使得員工的知大競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源之一。高競(jìng)爭(zhēng)力訓(xùn)理論和實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后能夠直接到生產(chǎn)一線工作。西門(mén)子公司培訓(xùn)的學(xué)徒工也能夠無(wú)條件地到其他的工廠上班。第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。西門(mén)子公司加強(qiáng)和大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，且無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦方案會(huì)等。西門(mén)子公進(jìn)入西門(mén)子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧４送?，西門(mén)子公司仍階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，將他們安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門(mén)子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。%用于員工在職倍訓(xùn)。西門(mén)子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有倆種形式：西門(mén)子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特。西門(mén)子中工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高。第五級(jí)別是針對(duì)具有管理潛能的員工。通過(guò)管理理論教程的培訓(xùn)提高參和都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。培訓(xùn)內(nèi)容有西門(mén)子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能。第四級(jí)別的培訓(xùn)對(duì)象是具有較高潛力的初級(jí)管理人員。培訓(xùn)目的是讓參和者準(zhǔn)備好進(jìn)行組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。最高的第一級(jí)別就叫西門(mén)子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象也成了已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參和者的情況特別安排。一般根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門(mén)子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。通過(guò)參加西門(mén)子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參和者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門(mén)交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。在某種意義上說(shuō)，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門(mén)子公司輝煌的業(yè)績(jī)。案例21通用電氣(中國(guó))公司的考核秘笈把簡(jiǎn)單的事情做好才是又“紅”又“?！盙E五百?gòu)?qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球。GE考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國(guó))公司的考核制度能夠發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用電氣(中國(guó))公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眰z部分，“專”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這倆個(gè)方面綜合的結(jié)果就是示。好好干！，不受歡迎 開(kāi)。 給核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在3個(gè)月后員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過(guò)測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐蘸土私?，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。 再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走。 就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)肯定。表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)和其溝通。核的秘笈！某公司決定對(duì)總裁秘書(shū)進(jìn)行考核。鑒于這種秘書(shū)職務(wù)的比較特殊，人數(shù)少，而且工作內(nèi)容和其他崗位相比，具有較大的獨(dú)立性。在人力資源專有的幫助下，找出秘書(shū)平時(shí)工作中的種種表現(xiàn)，然后逐步列成一個(gè)清單(如圖5-2所示)。工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)和行為。工作可靠，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。和同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不和人爭(zhēng)吵。工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)。對(duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo)，能虛心接受。填寫(xiě)說(shuō)明：在對(duì)于符合條件的項(xiàng)目，請(qǐng)?jiān)谛》娇騼?nèi)打√對(duì)照清單，公司總裁和人力資源部門(mén)一起，根據(jù)秘書(shū)在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，交倆者一致勾出，再進(jìn)行小結(jié)，得出對(duì)秘書(shū)的綜合評(píng)價(jià)，而且評(píng)價(jià)結(jié)果比較中肯。估過(guò)程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開(kāi)始了，能夠說(shuō)是做到評(píng)估每一天。每年年初，員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標(biāo)，包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為什么；如果你是一名主管，仍要制定對(duì)下屬的幫助目標(biāo)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，員工能夠通過(guò)客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見(jiàn)，來(lái)讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，從員工的職責(zé)描述、業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來(lái)定義員工必需的技能和知識(shí)，評(píng)估當(dāng)前具備的技能和知識(shí)，在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來(lái)的一年中員工隨時(shí)能夠以此參照自己的行為。動(dòng)影響，每位中工有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。這樣，朗訊將員工的評(píng)估，通過(guò)這些方式，細(xì)化到每天的工作中，每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。在朗訊公司，對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來(lái)說(shuō)，他仍必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé)，每個(gè)主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。這個(gè)職責(zé)包括：指出對(duì)員工行為的見(jiàn)法；最化員工工作的指標(biāo)；和員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現(xiàn)的效率；要及時(shí)給員工提出反饋信息。共享有息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打下良好的基礎(chǔ)。朗訊公司的評(píng)估過(guò)程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，目的是使這個(gè)評(píng)估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過(guò)去的一年里的作為。評(píng)估工作圍繞三個(gè)方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過(guò)比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。位考核?？荚u(píng)、上級(jí)考評(píng)三個(gè)維度構(gòu)成，對(duì)中層干部，仍要請(qǐng)其下級(jí)評(píng)定(通常采用無(wú)記名填表和座談相結(jié)合)，如圖5-3所示。職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級(jí)加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。同級(jí)考評(píng)即本部門(mén)同事、其他相關(guān)部門(mén)人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會(huì)上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的最化表對(duì)評(píng)定者以無(wú)記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類(lèi)進(jìn)行打分。上級(jí)考評(píng)，即公司運(yùn)用比較法對(duì)考評(píng)結(jié)果作出相互比較，從而決不定其工作業(yè)績(jī)的相對(duì)水平。公司將績(jī)效考核制度化，以加大獎(jiǎng)懲力度做保證。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，且實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。公司在績(jī)效考核中，對(duì)中層干部的考核更加嚴(yán)格。對(duì)考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此以年底考評(píng)成績(jī)說(shuō)話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無(wú)不震動(dòng)，特別是中層干部真正有了強(qiáng)烈的危機(jī)感。梅花香自苦寒來(lái)，青啤西安公司在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低作中的一顆閃亮的新星。而不是考核的工具NigeIMorris是美國(guó)科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)一套高績(jī)效的考核體系。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系有價(jià)值的考核是那種上下級(jí)之間的日?；?dòng)的溝通，這種溝通卻是用書(shū)面形式不可能捕捉到的互動(dòng)。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是上級(jí)了解下級(jí)需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書(shū)面的評(píng)語(yǔ)。雖然仍有那個(gè)“每年一張紙”書(shū)面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡(jiǎn)單的打分，也不再以書(shū)面形式確定來(lái)年的工作目標(biāo)。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、且由雙方簽字。新的考核方式實(shí)施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見(jiàn)了上司像老鼠見(jiàn)了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強(qiáng)化了員工的職責(zé)意識(shí)，促進(jìn)了下屬績(jī)效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。在松下電器，評(píng)價(jià)對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對(duì)管理層的評(píng)價(jià)是其中重要的計(jì)劃，該部門(mén)所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說(shuō)世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計(jì)劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考計(jì)劃”。任在于不“著火”。具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。倆個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問(wèn)題總讓上級(jí)裁決，就是沒(méi)有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子和大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。松下公司堅(jiān)信：當(dāng)下社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)有群體作用，什么事都做不好。表這個(gè)部門(mén)出去變業(yè)務(wù)，但出了問(wèn)題，責(zé)任是部門(mén)負(fù)責(zé)人一個(gè)人的。別人見(jiàn)一個(gè)部門(mén)也是見(jiàn)群體能力，部門(mén)負(fù)責(zé)人有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩?？岛旯救肆Y源部制定處理績(jī)效問(wèn)題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對(duì)待他們，他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)成年人。這種新的績(jī)效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無(wú)薪停職，著眼于要求個(gè)通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來(lái)做出決定，要么解決當(dāng)前問(wèn)題且完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望見(jiàn)到員工改正且留下來(lái)的誠(chéng)意?？墒牵绻麊T工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。何去何從，主非懲罰性處分法先從非正式會(huì)談開(kāi)始。如果這些會(huì)談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會(huì)采取進(jìn)一步的處分措施。討論不能成功地解決員工的績(jī)效或行為問(wèn)題時(shí)，主管所有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，且爭(zhēng)取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。的具體差距；其次，提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說(shuō)服某人解決績(jī)效問(wèn)題，就需要果斷采取行動(dòng)有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過(guò)這種新的績(jī)效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。新昌電器商場(chǎng)主要運(yùn)營(yíng)一般的家用電器，過(guò)去在考核員工時(shí)，直接將銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)由于各單項(xiàng)所占的權(quán)數(shù)且沒(méi)有進(jìn)行細(xì)化，這樣就可能出現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)得影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場(chǎng)銷(xiāo)售下滑，效益下降。 第二名拿第二檔……依次類(lèi)推。 序。 作。 不難見(jiàn)出，新方案和過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，且把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷(xiāo)售的積極性，主動(dòng)迎客、熱情服務(wù)。一個(gè)無(wú)法預(yù)測(cè)的未來(lái)。斯泰羅旨姆式集裝箱的問(wèn)世，使競(jìng)爭(zhēng)不斷激化；紙板裝蛋箱的價(jià)格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)擾；勞資關(guān)系非常緊張。為應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，工廠管理人事的廠長(zhǎng)發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵(lì)計(jì)劃，稱之為“100分俱已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個(gè)纖維制造工廠逐步被采用。制度程度和未來(lái)的成就感。之內(nèi)考評(píng)的方法具有一致性。本辦法適用于和公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工?？毓伞⒐晒鞠聦倨髽I(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照?qǐng)?zhí)行。輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員。由各部門(mén)的二級(jí)工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門(mén)的具體考核辦法，公實(shí)施。的分值?？己说闹笜?biāo)主要有：工作目標(biāo)、質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等，創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力等，廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等，實(shí)行量化考核。出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，量化分值，實(shí)行考核。等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實(shí)行量化考核。據(jù)，結(jié)合考核要素，實(shí)行量化考核。潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等方面，結(jié)合考核要素，實(shí)行量化考核。實(shí)施員工的考核必須和本人所從事的崗位相對(duì)應(yīng)，嚴(yán)禁員工拿高崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對(duì)部門(mén)和員工進(jìn)行處罰。 (一)個(gè)人月度業(yè)績(jī)綜合考核求客觀、真實(shí)、公正、公開(kāi)。所在單位(部門(mén))自行組織，考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部，確認(rèn)后，在單位(部門(mén))張榜公布。4、崗位業(yè)績(jī)工資按月發(fā)放，由單位(部門(mén))根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，余額作為單位(部門(mén))獎(jiǎng)勵(lì)基金。5、考核基本生產(chǎn)工人時(shí)，如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過(guò)定額部分，可由各單位(部門(mén))制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例。 (二)單位(部門(mén))月度綜合考核1、單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門(mén)制定具體考核細(xì)則且負(fù)責(zé)理費(fèi)用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。5、當(dāng)單位(部門(mén))綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí)，單位所有人員的崗位業(yè)績(jī)工資為零。度。檔工資。。七、本制度自頒布之日起實(shí)行。八、本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。什么樣的利益回報(bào)有如此巨大的吸引力，致使大批優(yōu)秀人才對(duì)泰斗網(wǎng)絡(luò)公司投入如此大的熱情呢？答案就是泰斗網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬水平和薪酬構(gòu)成。在泰斗網(wǎng)絡(luò)公司有三個(gè)重要的崗位：項(xiàng)目管理、研發(fā)和系統(tǒng)工程。員的薪酬水平上得到充分體現(xiàn)，見(jiàn)表6-1年理比較高的基礎(chǔ)上，對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，薪酬水平也存在一些差距。項(xiàng)目管理人員平均薪酬水平最低，系統(tǒng)工程人員收入相對(duì)較高，研發(fā)人員的薪酬最高。這也從側(cè)面反映出了泰斗網(wǎng)絡(luò)公司對(duì)不同崗位人員的重視程度的差異。這種薪酬差異是由該公司系統(tǒng)集成業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定的。泰斗公司主要靠技術(shù)服務(wù)和提供解決方案獲利，因此對(duì)崗位技術(shù)水平要求的高低對(duì)薪酬有直接影響。對(duì)于研發(fā)人員，他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)在于通過(guò)技術(shù)研究和技術(shù)實(shí)踐為公司積累技術(shù)資本，是保持企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，是增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。對(duì)于系統(tǒng)工程人員，主要通過(guò)具體的工程實(shí)施和技術(shù)支持保證工程項(xiàng)目的順利執(zhí)行，但往往使用成熟的技術(shù)工具，在技術(shù)上沒(méi)有太多研究突破。至于項(xiàng)目管理人員，工作中已經(jīng)包含部分行政管理的系統(tǒng)工程人員。表6-2揭示了上述三種崗位薪酬構(gòu)成的成分及其比重。理從薪酬構(gòu)成比例來(lái)講，不同性質(zhì)的崗位差異明顯。最突出的特點(diǎn)是系統(tǒng)工程人員的固定現(xiàn)金收入比例明顯低于項(xiàng)目管理和研發(fā)人員，而變動(dòng)收入比例卻最高。這是由各個(gè)崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)的不同性質(zhì)所決定的。作任務(wù)是完成整個(gè)工程的實(shí)施，工程周期可能是幾周、幾個(gè)月，甚至跨年度。在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)種種問(wèn)題，從而導(dǎo)致企業(yè)受到損失，企業(yè)的通用做法是減小系統(tǒng)工程人員的固定收入比例，加大獎(jiǎng)勵(lì)作用的變動(dòng)收入比例，用來(lái)激勵(lì)員工通過(guò)努力保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，有效降低項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)性。相反，對(duì)于研發(fā)和項(xiàng)目管理人員，工作的失敗風(fēng)險(xiǎn)性比較小，因此通過(guò)增加固定收入的加法起到保留員工的作用。某通信公司近年來(lái)發(fā)展迅速，產(chǎn)值、利潤(rùn)連年以幾何級(jí)數(shù)遞增，可隨著公司的發(fā)展，原有的一套報(bào)酬制度明顯地不適應(yīng)新的形勢(shì)，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。為此，公司通過(guò)一家咨詢公司設(shè)計(jì)了一套完整的薪酬制度。在薪酬調(diào)整過(guò)程中，真正起關(guān)鍵作用的卻是經(jīng)驗(yàn)曲線的長(zhǎng)短。所謂經(jīng)驗(yàn)曲線，是指隨著時(shí)間的增加，某個(gè)人對(duì)某個(gè)崗位、某項(xiàng)工作的熟悉程度也必須提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作?？墒牵枰f(shuō)明的是，這種經(jīng)驗(yàn)也不是永遠(yuǎn)增加的，隨著時(shí)間推移，經(jīng)驗(yàn)的積累也將越來(lái)越慢，直至停止。以信息交換研發(fā)經(jīng)理和門(mén)衛(wèi)為例。信息交換研發(fā)經(jīng)理的工作性質(zhì)決定了其經(jīng)驗(yàn)曲線累積效應(yīng)十分重要，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，其進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)的能力也會(huì)有很大提升，薪酬也應(yīng)相應(yīng)增加。而對(duì)門(mén)衛(wèi)而言，經(jīng)驗(yàn)曲線累積效應(yīng)就很小了。工齡序列制，企業(yè)職工的工資隨著工齡、資歷的提高而上升?？墒撬上虑也粷M足于現(xiàn)狀?？偨?jīng)理森下洋一認(rèn)為，日本企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)倆大目標(biāo)。第一，改革日本企業(yè)按照單一模式來(lái)管理員工的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)而重視具有豐富個(gè)性和才能出眾的員工。第二，為了順利地在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展事業(yè)且取得成功，日本企業(yè)應(yīng)該具有和其他國(guó)家“共生”的意識(shí)，且忠實(shí)地為此付出努力。為了完成這倆個(gè)使命，松下公司必須推行“注重人”的改革。松下所講的“注重人”的運(yùn)營(yíng)絕不是指結(jié)果上的平等。伴隨個(gè)人生活要求的變化，松下公司和個(gè)人的關(guān)系也靈活地發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)該建立一套這樣的新體制：向每個(gè)員工提供在公司工作可選擇的方式，同時(shí)根據(jù)每個(gè)人貢獻(xiàn)的大小來(lái)靈活地確定待遇的高低。從多角度來(lái)考慮員工的待遇，而不是把每一個(gè)人都按照同等的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)加以對(duì)待。正是具備了較強(qiáng)的變革意識(shí)，松下電器對(duì)工資制度進(jìn)行了根本性的改革。其中之一是實(shí)。芳也表現(xiàn)出優(yōu)越性，主要體當(dāng)下倆個(gè)方面。第一，更好地吸引了專業(yè)技術(shù)人才和特殊人才。新的薪酬制度不僅吸引了那些希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，而且又在一定程度上激活了就業(yè)的流動(dòng)性，接納了多種多樣的人才。第二，在很大程度上及時(shí)解決了許多員工的資金籌措和子女教育費(fèi)用問(wèn)題。為了達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的，松下開(kāi)始對(duì)許多管理職員實(shí)行完全的年薪制，主要根據(jù)自己業(yè)績(jī)和公司的效益來(lái)確定員工的薪金。以貝爾實(shí)驗(yàn)室為依托的朗訊公司是國(guó)際知名的通信技術(shù)公司，一直注得發(fā)展寬帶和移動(dòng)因特網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，以及通信軟件、半導(dǎo)體和光電子設(shè)備等。富有特色的薪酬體系是朗訊成功要基石。保障性薪酬主要和員工的崗位相關(guān)聯(lián)。業(yè)績(jī)薪酬則和員工的工作成效緊密掛鉤，也是朗訊薪酬的主體。在朗訊，非常特別的一點(diǎn)是，朗訊中國(guó)所有員工的薪酬都和朗訊全球的業(yè)績(jī)有關(guān)，這是保障性薪酬保障性薪酬業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，每一季度發(fā)放一次。朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分根據(jù)不同崗位會(huì)不一樣。浮動(dòng)部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起。朗訊在加薪時(shí)做到對(duì)員工盡可能透明，讓每個(gè)人知道他加薪的原因。加薪日，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力總監(jiān)會(huì)和各地負(fù)責(zé)薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時(shí)間進(jìn)度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保證朗訊在人才市場(chǎng)增加一些競(jìng)爭(zhēng)力。朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅見(jiàn)公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到一個(gè)系統(tǒng)中考虎。朗訊的薪酬政策有倆個(gè)大考慮，一個(gè)方面是保持自己的薪酬在市場(chǎng)市場(chǎng)上有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，朗訊每年委托一個(gè)專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以此來(lái)了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的通常做法。另一個(gè)考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況給公司提出一個(gè)薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)查匯總后會(huì)告訴業(yè)務(wù)部門(mén)總體的市場(chǎng)情況，在這個(gè)情況下每個(gè)部門(mén)有一個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對(duì)員工的待遇做出調(diào)整決定。人力資源部必須對(duì)公某跨國(guó)公司的中國(guó)分公司，在全國(guó)多個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。這些分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人已成為中國(guó)分公司重要的本地中高級(jí)管理人員，是該跨國(guó)公司在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級(jí)管理人員的大多數(shù)是從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標(biāo)。在福利待遇方面也加大對(duì)核心員工的吸引力，如培訓(xùn)、保險(xiǎn)等，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。更重要的是，總公司下定決心為每一個(gè)核心員工制定更有針對(duì)性的保留方案?？偣菊J(rèn)為，每個(gè)企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點(diǎn)也不同，這些決定了每個(gè)企業(yè)的核心員工也不同。對(duì)于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實(shí)際情況，制定針對(duì)性強(qiáng)、切實(shí)有效的個(gè)性化的管理模式。結(jié)婚或剛剛結(jié)婚的人生階段，這個(gè)階段生活的最大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來(lái)設(shè)計(jì)。解決住房有很多種方式?？墒且?yàn)楣镜姆种C(jī)構(gòu)分散在全國(guó)多個(gè)城市，決定以購(gòu)房津貼的形式隨月工資發(fā)放。采用這種方式發(fā)放購(gòu)房津貼，首先明確以下幾個(gè)問(wèn)題：購(gòu)房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時(shí)間、城市收集商品房的價(jià)格信息；同時(shí)統(tǒng)計(jì)不同城市中高級(jí)員工的現(xiàn)金收入，且和所在城市的房設(shè)：以公司發(fā)放薪水來(lái)計(jì)算，作為主管服務(wù)3年、部門(mén)經(jīng)交納一筆尾款，同時(shí)需要裝修費(fèi)用，倆項(xiàng)相加基本相當(dāng)于一個(gè)員工的年收入額。根據(jù)之上分析數(shù)據(jù)，在所增加的預(yù)算得到批準(zhǔn)的情況下，能夠制定核心員工保留方案如可一次性獲得相當(dāng)于其當(dāng)年年收入額的入住補(bǔ)貼。將步入中年，屆時(shí)流失率將大大降低。新的組合工資制由崗位薪級(jí)工資、技能工資、工齡工資、業(yè)績(jī)工資(即獎(jiǎng)金)4個(gè)工資單元構(gòu)成。各個(gè)工資單元既有其獨(dú)立職能，又相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充、發(fā)揮整體效能。，實(shí)行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術(shù)簡(jiǎn)單、勞動(dòng)負(fù)荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費(fèi)用(最低生活水平)及公司的經(jīng)濟(jì)效益狀況；工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動(dòng)要素的分本關(guān)系。技能工資是按照職工的綜合能力而決定的工資。它主要是彌補(bǔ)崗位工資的不足，鼓勵(lì)職工齡工資是專門(mén)反映職工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)的工資。它體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。同時(shí)保留原效益工資，這樣做的好處是緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。業(yè)績(jī)工資是直接體現(xiàn)職工超額勞動(dòng)成果和“雙增雙節(jié)”成果的獎(jiǎng)勵(lì)性工資，旨在運(yùn)用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小，拉開(kāi)收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)作用，是一種調(diào)節(jié)、補(bǔ)充職工利益分配的形式。新的工資制度實(shí)行以來(lái)，具體的工作、人員在進(jìn)行工資分配時(shí)，都有一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)了企業(yè)效益的上升和職工收入的增加。它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得其他企業(yè)借鑒的特色。該公司把職工的樣式薪酬問(wèn)題作為人事管理的根本工作，認(rèn)為在薪酬上如有不合理的地方，會(huì)使職工對(duì)公司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。IBM系列，在A、門(mén)的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工做難度稍大的工作，從而引導(dǎo)職工漸漸地向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和和他的上級(jí)面對(duì)面計(jì)論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往和做類(lèi)似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)其他原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，且注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：(1)工資標(biāo)準(zhǔn)、福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；(2)工作性質(zhì)和IBM相似，選擇具有技術(shù)、制造、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)；(3)發(fā)展前途光明。戴姆勒-奔馳股份公司執(zhí)委會(huì)里負(fù)責(zé)人事的機(jī)構(gòu)打算把向員工發(fā)放企業(yè)盈利股票職工股票、刺激個(gè)人的積極性這三者融為一體。年的結(jié)算被計(jì)算出來(lái)的話，那么公司全體員工將得到一筆特殊的支付，前提是企業(yè)盈利至少達(dá)馬克。情況嚴(yán)重時(shí)甚至一點(diǎn)也不發(fā)。這樣一來(lái)，使員工們感到自己同企業(yè)息息相關(guān)外。除了新實(shí)行的盈利股票外，20多年來(lái)奔馳公司的員工們也能夠購(gòu)買(mǎi)職工股票。每年有年就能夠得到價(jià)值4.5萬(wàn)馬克的巨額股份(仍不包括股息在內(nèi))。這就是說(shuō)，他額外得到了紅利。據(jù)估計(jì)，目前比較多的員工是處在這種幸運(yùn)的形勢(shì)之下。據(jù)執(zhí)委會(huì)觀察，這些員工把自企馬克。加職工股票的做法是增強(qiáng)員工同企業(yè)息息相關(guān)意識(shí)的倆個(gè)手段，這倆個(gè)手段起到互補(bǔ)作用。一年的盈利股票由于是當(dāng)年支付紅利，因此起著短時(shí)間的刺激作用。而職工股票是對(duì)企業(yè)的投資，多數(shù)是長(zhǎng)期的。這樣的投資促使員工關(guān)注股票行情，他們會(huì)因?yàn)楣善毙星榈淖兓鴵?dān)憂或高興。表所示：A企業(yè)所在地區(qū)的市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)線和A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對(duì)應(yīng)關(guān)系(如下圖)。問(wèn)題：和內(nèi)容：確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件： 職，這樣等級(jí)模糊的崗位不要選擇； 好的結(jié)果；方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法，現(xiàn)簡(jiǎn)單介紹數(shù)據(jù)排列法。低排列，再計(jì)算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中見(jiàn)到這樣一段話：“運(yùn)營(yíng)的個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，且且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新