六西格瑪管理培訓

第頁第一章質量的發(fā)展

【本講重點】質量的概念質量發(fā)展的歷史質量的等級什么是質量質量的定義1.在ＧＢ6583．1－86中的定義依據ＧＢ6583．1－86中的定義，質量是“產品,過程或服務滿足規(guī)定或潛在要求（或須要）的特征和特性總和”。產品質量應包括滿足對產品功能,壽命,牢靠性要求的適用性質量和制造質量。2.在ISO90002000版中的定義在ISO90002000版中，質量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質量的好壞，假如滿足了要求，質量就被評價為比較好；假如不滿足要求，則稱質量比較差。3.質量的分類質量可以分成產品,服務,人員和管理等各種質量。其中，產品質量是指滿足產品規(guī)范要求的程度；服務質量是指滿足客戶對服務要求的程度；人員質量是指滿足公司對人員素養(yǎng)要求的程度。評價質量的優(yōu)劣，主要是依據符合要求的程度來推斷。6σ戰(zhàn)略及質量的關系6σ的含義詳見第四章的有關論述。過去對質量的定義強調聽從于標準，所以公司都努力使產品符合確定的規(guī)格限制。另外，這種對質量的定義往往忽視了一個事實，就是產品或服務只由單個元素組成。即使一個產品或服務只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都聽從于標準，但當它們合為一體時卻又很難協(xié)調工作。1．6σ戰(zhàn)略拓寬了質量的定義不論對于公司還是用戶，質量還包括經濟利益和實際效用。人們認為質量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被給予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”。在6σ的世界里，這種權力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶供應高質量的產品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產品和服務。2．6σ的目標6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標。6σ以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司供應最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質量產品或最優(yōu)質服務的方式來為用戶供應最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。在6σ的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務的事物都是缺陷。例如，一名機械操作手間或的換檔失敗，即使并沒有導致產品出現(xiàn)質量問題，也是對生產流程的一個負面影響。【案例】1987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產量所須要的投入質量成本，領先實行了6σ管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把6σ作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內成倍地增長，而且大大提高了公司的生產實力。1995年，通用電氣公司開始在公司內部全面推廣6σ戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀的邁進，奠定了堅實的基礎。用杰克·韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思索問題的方式?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都已經開始實施6σ戰(zhàn)略，例如花旗銀行,柯達,西門子等。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。

質量發(fā)展的歷史從數(shù)量到質量1．重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當長的一段時間內，是一個重數(shù)量的時代。當時的觀點是以生產為導向。企業(yè)生產出什么樣的產品，顧客就購買什么樣的產品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種狀況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產規(guī)模擴大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它獨創(chuàng)了專業(yè)化的生產，其主要目的是強調提高生產效率而不是強調質量。在這一階段，企業(yè)生產強調的是數(shù)量而不是質量。體現(xiàn)在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質量的優(yōu)異來取勝。2．重質量的時代20世紀70年代以來，隨著經濟的進一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉為質量競爭。產品種類的豐富，使得消費者選擇產品的余地增加了，消費者更情愿接受價廉物美的產品，產品質量的重要性漸漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產品質量能否滿足顧客的須要，直接影響著企業(yè)的效益。質量低劣的產品很難在激烈的市場競爭中生存。質量是產品的生命，也是企業(yè)的生命。質量的發(fā)展1．數(shù)量管理和全面質量管理之間的差異◆日本企業(yè)生產的產品以高質量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產的高質量的產品由于成本高昂，因此價格昂貴。而日本接受了全面質量管理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質量管理，大幅度地提高了產品的競爭力。最終，日本產品依靠低成本,低價格和高質量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場。此時，美國企業(yè)才不得不相識到全面質量管理的重要性，并開始探討,推行全面質量管理，以提高企業(yè)的競爭力?！羧尜|量管理是一種新型的質量管理方式及數(shù)量管理相比，全面質量管理是一種新型的質量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術,專業(yè)技術和科學方法，經濟地開發(fā),研制,生產和銷售客戶滿足的產品和服務的管理活動?！魯?shù)量管理及全面質量管理之間的區(qū)分數(shù)量管理及全面質量管理在管理方式上的差異具體見表1－1。表1－1數(shù)量管理及全面質量管理的比較考慮因素數(shù)量管理全面質量管理導向以生產為導向以客戶需求為導向成本基本不考慮成本低成本強調強調效率和規(guī)模強調質量質量及價格高質量就要求高價格高質量，但價格低廉產品競爭力產品競爭力差產品競爭力強2．如何進行全面質量管理◆全面質量管理的核心內容全面質量管理主要強調的是以客戶為導向,全員參及和持續(xù)不斷地改進?？蛻繇氁裁串a品，企業(yè)就生產什么產品，一切都依據客戶的需求進行生產。質量是全部員工的責任，包括制造,研發(fā),服務,銷售等各部門以和企業(yè)的領導，全體員工都應被要求參及質量改進活動。此外，公司要在質量管理上不斷地追求更高的目標和進行改進。公司的全體員工明確了全面質量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6σ正是在全面質量管理發(fā)展的背景下應運而生的。一些企業(yè)在以前的基礎上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結出了6σ的管理方法?！舨粩鄶U大的質量概念目前質量的概念在不斷地擴大。過去的質量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠遠不夠的，還須要讓客戶滿足，甚至還要讓客戶達到愉悅，這就是質量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產一支筆為例，過去可能只須要依據規(guī)范，滿足顏色,尺寸和能運用等方面的要求就可以了，但隨著質量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在運用筆時覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜愛用“英雄”品牌的筆，因為顧客在運用過程中逐步偏愛這種筆，覺得運用起來感覺愉悅?！景咐亢壬幸淮尉幼≡谙愀鄣囊患椅逍羌壘频辍愀窭锢埖?。在這家飯店中有洗衣的服務項目。當時胡先生的襯衫掉了一?？圩?，胡先生外出時只能用領帶遮住。后來，飯店服務生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發(fā)覺，掉的扣子已經被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再須要用領帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了特別深刻的印象，對飯店的服務覺得特別滿足和開心。這就叫客戶的興奮或開心，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。質量的等級質量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質量管理方面的狀況做過一個調查。通過調查日本,歐洲和美國的汽車行業(yè)來探討質量管理在這些公司的差別以和對公司造成的影響。調查發(fā)覺：質量管理及公司的盈利親密相關，質量管理好的公司的盈利狀況也相應的良好，而且客戶對公司也較為滿足。依據質量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預防，四級水平稱為完備。如圖1－1所示。圖1－1質量的四個等級1．第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產品的質量。產品生產出來以后，由專業(yè)的檢驗員依據既定的規(guī)范核查產品是否滿足要求。這一級別的公司將質量的好壞完全交給了質量限制部門，管理水平很低。2．第二級別：保證保證是指早在產品生產過程中就已開始留意保證產品的質量，質量目標由生產部門來實現(xiàn)。在生產過程中就開始關注工藝和流程，質量管理的著重點放在制造領域。3．第三級別：預防事實上，產品設計及生產工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產品設計時，就已經考慮到設計對生產的影響，出現(xiàn)了面對客戶的特征。第三級別由于加強了工序的限制，生產過程處于受控狀態(tài)，因而能相應地大幅度降低質量成本并提高了產品的質量。4．第四級別：完備在第四級別的企業(yè)中，質量受到極大的關注。質量是每一位員工的責任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質量的途經，并且產品始終如一地面對外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產品生產的各個流程。第四級開始靠近全面質量管理所提出來要求，每位員工對質量都負有責任。各等級的特點在檢查,保證,預防和完備這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質量管理水平最低，處于完備級別的企業(yè)質量管理水平最高。在最高的級別中，企業(yè)的生產完全以客戶需求為導向，全員參及，不斷地追求產品質量和服務的提高。各級別的差別比較詳見表1－2。表1－2質量管理水平的各級別比較等級名稱特點層次高低檢查通過生產后的檢查來保證質量，質量限制完全交托質量檢查部門。設計產品和生產過程中沒有考慮質量，研發(fā)及生產完全脫節(jié)。質量限制方式完全被動，質量無法保證。第一級別，質量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質量目標，質量目標主要通過生產部門來實現(xiàn)。開始測量生產工藝流程的穩(wěn)定性，質量的著重點限制在制造領域。沒有考慮產品設計及生產工藝之間的影響，這一級別的產品質量還是難以更好地得到保證。第二級別，質量管理水平較低預防早在產品設計的同時，就已考慮對生產工藝的影響，開始出現(xiàn)面對客戶的特征，生產過程處于受控狀態(tài)。開始及供應商緊密協(xié)作，從半成品層次就嚴格地限制產品的質量。成本大幅度降低，質量提高。第三級別，質量管理水平一般完備全員參及，質量好壞及每一位員工的責任都緊密地相互聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質量的途徑，以使客戶滿足。完全面對外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，依據客戶的須要來供應優(yōu)質的產品和服務，主動地提高質量。第四級別，質量管理水平較高【本講小結】在本講中主要介紹了質量的概念和發(fā)展以和質量管理的四個層次。質量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細分有產品質量,服務質量等。質量的好壞是依據產品或服務是否能較好地滿足顧客的需求來確定。企業(yè)對產品的生產由重數(shù)量逐步發(fā)展到重質量。企業(yè)的質量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預防；④第四級別則是完備。企業(yè)質量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產品質量和服務質量自然就不一樣，其核心競爭力也相應的就不一樣。第二章粗放管理和精細管理【本講重點】粗放管理的特征精細管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細管理的轉變粗放管理和精細管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采納粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產效率,產品質量和服務都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：1．追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有安排,長足的發(fā)展。在我國，隨著從安排經濟向市場經濟的轉變，市場需求快速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而快速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的漸漸飽和以和市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。2．熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰(zhàn)略的思索粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領導層熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰(zhàn)略的思索。將精力過度集中于空泛,高深的理論之上，而特別缺乏對具體管理方法的探討，企業(yè)缺乏行之有效,可操作性強的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領導者比較樂意探討如何從《孫子兵法》和《易經》等古代文學巨著中獲得管理企業(yè)的靈感。3．管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中常常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質量重于泰山”等口號，而事實上卻并不實行。質量管理雖然是公司管理的一個特別重要的方面，但不是公司管理的全部方面。企業(yè)抓質量時，質量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。4．管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設施及國外企業(yè)相比一點也不差，如國內很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是服務質量卻無法及國外企業(yè)同日而語。及軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看好像已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本及效率之間不成正比，企業(yè)競爭力照舊沒有實質性的提高。5．管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是精確,科學的管理。很多企業(yè)領導張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但事實上卻沒有任何有勸服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多,也許等字樣。企業(yè)在進行質量管理時，常常自我感覺良好，而事實上卻對產品合格率,每道工序的實力和成本等狀況如何都知之甚少。粗放管理在事實上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風險實力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。精細管理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理相識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學,有效的精細管理方式轉變。精細管理是一種高效,節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：1．以建立完備的流程為中心，強調不斷地改善國內及國外的市場存在著本質的差別。我國經濟體制從安排經濟過渡到市場經濟之后，市場需求急劇地增大，為國內企業(yè)快速成長創(chuàng)建了良好的機遇。企業(yè)快速成長后，應當醒悟地認清現(xiàn)實，抓住機會以加強對企業(yè)的管理，使管理精細化,節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經驗了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細化管理增加了企業(yè)抵擋強勁風險的實力。對于一家完全靠需求而發(fā)展起來的企業(yè)來說，當企業(yè)達到確定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可避開地勢必會陷入逆境。企業(yè)應隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應地也隨之而變化，以建立完備的流程為中心，強調不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。2．強調數(shù)量化,精確性精細化管理強調數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴謹成為了一種習慣性的行為。管理者對成本狀況,材料來源和增長趨勢等方面的因素都必需有充分的了解和足夠的依據來支撐自己的推斷。強調各類數(shù)據的重要性,精確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標。產品的高質量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標來體現(xiàn)。精細管理不再像粗放型管理那樣采納“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴謹?shù)男袨?。精細管理通過對數(shù)據的分析探討，來確定具體如何操作。3．關注企業(yè)的財務狀況實行精細化管理的企業(yè)，特別關注企業(yè)的財務狀況，尤其是成本和各個重要的周轉指標。公司關注企業(yè)的財務指標,收入,成本,利潤和資金周轉等狀況。提高產品質量是為了最大限度地能使客戶滿足，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質量而改進質量，而應想盡各種方法地盡量降低成本，提高生產力，進而改善企業(yè)的財務狀況。通用電氣采納6σ的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結底，對企業(yè)來說，最重要的是財務。采納什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。4．強調對領導力的建設精細管理強調對領導力的建設，精細管理能很有成效地幫忙企業(yè)建立學習型的組織。人誕生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學習，開始關注自身的健康狀況以和個人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必需有自己學習的實力，從自己失敗的教訓中吸取閱歷，從而求得進一步的成長。因此，強調對領導力的建設，建立學習型組織也是精細管理的一個重要特征。表2－1粗放管理和精細管理的主要差異粗放管理精細管理管理形式簡單,粗略管理集約化,經濟化缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側重點管理浮于表面化管理深入,到位管理目標混亂不清晰管理目標明確，特別關注財務狀況“差不多”現(xiàn)象嚴峻，缺乏嚴謹?shù)目捶◤娬{指標化,數(shù)量化,精確化效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)覺，全部的標識特別清晰，不合格的繼電器依據順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內。在生產過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了精確限制焊接所需最佳時間，特意設置了一只表，兩秒鐘后自動報時。全部產品的生產過程把握都特別精確，環(huán)境整齊有序，這就是制造業(yè)中的精細化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工都有自己的目標?；裟嵬柟镜漠a品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求全部的成品在兩點鐘前必需到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產品就能和時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細化管理已經到達了特別細致的地步。及其它企業(yè)相比，跨國公司的產品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。為什么要向精細管理過渡1．激烈的市場競爭隨著中國市場經濟體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產品自然也相應的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經不能再適應激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必需轉型。此外，隨著中國加入世界貿易組織（ＷＴＯ），國際之間的競爭也更加激烈，國內企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是特別嚴格，假如我國的企業(yè)想在競爭中占據主動，更應嚴格要求企業(yè)管理必需改變粗放管理的模式，實現(xiàn)向精細管理的過渡。例如在中國國內市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓。2．趨于成熟和困難的消費群體的誕生趨于成熟和困難的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必需向精細管理轉型?，F(xiàn)在的消費者群體不像安排經濟年代那樣，有商品就買。由于產品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越困難，甚至還有特性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人,兒童或者婦女的不同要求而各自特地設計生產?，F(xiàn)在已經很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的須要，不得不向精細管理轉變。3．趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制，也都迫切要求企業(yè)進行精細化管理。在安排經濟年代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞及個人的關系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負責。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經濟效益，他們須要精確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關切的是回報率,銷售收入,成本和利潤。因此企業(yè)管理必做于細，企業(yè)須要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理。【本講小結】本講主要分析了粗放和精細這兩種管理的特征，以和管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學層次上的管理思路的思索，管理過程中形式主義嚴峻，沒有具體的量化指標來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細管理強調持續(xù)不斷地改善，強調數(shù)量化和精確化，特別關注企業(yè)的財務狀況，強調企業(yè)的領導力和學習型組織的建設。目前國內企業(yè)存在著從粗放管理到精細管理轉變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應相識到轉變管理方式的必要性和迫切性。第三章公司流程管理【本講重點】流程和流程管理的概念進行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施什么是流程1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎全部活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲得輸入，再向內部或外部用戶供應輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)建產品和服務。企業(yè)流程有很多種類，包括生產,交易,銷售和聘請等各種流程。生產流程是指依靠機器生產，對原材料進行物理加工，并把最終產品交付外部用戶的過程。它不包括貨運,配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產流程供應支持，或者也可能作為一個獨立,單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。

2．流程的三個基本要素圖3－1流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素：輸入,活動和輸出。輸入狀況會影響輸出狀況，輸出的是令客戶滿足的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。假如要讓客戶滿足，即客戶得到一個滿足的輸出，人們就必需有好的輸入和活動的方式。通過調整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。3．常見流程舉例人們已經知道，流程是指將輸入轉化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。◆從生病到康復的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構成了如圖3－2所示的流程圖。圖3－2從生病到康復流程圖◆某企業(yè)的設備修理流程圖又如：某企業(yè)的修理流程如圖3－3所示。該流程通過相關的五項活動，修復了顧客設備的故障，復原其原有的功能。圖3－3設備修理服務流程圖公司的流程管理為什么要進行流程管理企業(yè)是一個從投入到產出的轉換系統(tǒng)，它將多種輸入轉換為多種輸出，如將原材料,半成品等經過生產轉換成對顧客有價值的產品或服務。這種轉變過程事實上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其緣由主要有以下兩點：1．公司的產品或服務要通過流程來實現(xiàn)流程限制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細微環(huán)節(jié)，才能取得良好的結果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經濟效益。因此，公司必需將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標，人,資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉化為輸出。低成本輸入，高質量輸出，須要通過一系列的流程來實現(xiàn)，假如沒有流程，材料恒久無法成為產品。圖3－4流程是紐帶2．流程的好壞直接影響著產品或服務的質量產品或服務須要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產品和服務的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿足程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的緣由往往就是對細微環(huán)節(jié)問題的重視。細微環(huán)節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產品的合格率或服務的滿足度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程限制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。關注細微環(huán)節(jié)，流程限制得好的公司，其管理水平一般也必定比較高?！景咐恐袊目照{企業(yè)海爾公司的產品和服務質量享譽海內外。消費者對海爾公司的滿足度比較高，究其緣由，是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾空調后，就可以及公司預約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調配件是否齊全，接著才去安裝空調。安裝完空調后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務是否滿足，請顧客填寫相應的調查表，直到顧客完全滿足后才離去。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不留意這些細微環(huán)節(jié)。服務人員進門不穿鞋套，安裝時也不留意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細微環(huán)節(jié)上，導致了做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細微環(huán)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務的運作上，不可避開地要涉和到員工及員工之間,部門及部門之間的協(xié)同協(xié)作。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互協(xié)作，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標。1．常見問題很多公司在體制上存在職責上的重疊以和職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限，導致處理事務時出現(xiàn)相互推諉,扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2．產生的根源產生以上問題的根源在于公司的組織結構。公司依據功能劃分為銷售,制造,服務和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率明顯是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務，制造部做好生產工作，而總體上加以協(xié)調，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導下，各部門各管各的，從而不可避開地在不同部門之間產生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導致客戶的不滿足。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的成功，必需“犧牲”一些局部的利益。在這種狀況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應當更多地采納橫向思維，通過限制流程而將各個部門親密地串聯(lián)起來，盯住供應商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內部，已經到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結果的影響。因此，人們須要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進行流程管理公司須要管理的流程很多，包括銷售,選購 ,研發(fā),制造,服務,人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得探討的課題。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5流程改進的五步驟1．定義核心業(yè)務流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依靠于領導者的個人實力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎流程作為保障，因此公司能照舊照常運作。而國內的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必需對核心業(yè)務流程進行有效的定義，形成標準化的文件。假如沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，閱歷教訓沒有積累和共享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著同樣的錯誤。2．衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清晰，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作狀況須要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。3．分析得出流程運行狀況的測量結果后，應對結果進行仔細的分析，找到影響流程的根本緣由，從而確定流程進一步改進的方向。例如假如制造流程的分析結果不志向，那么公司流程改進的方向就應首先集中在制造流程上。4．實施改進改進的目的是為供需雙方供應更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結果必需使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是創(chuàng)建性的，以創(chuàng)建性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經過定義,測量,分析后，才能更有效地進行改進。很多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成果，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。5．限制限制就是依據事先規(guī)定的限制安排和依據既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)覺和評價偏差，和時地實行訂正措施，消退偶發(fā)性缺陷，使流程復原到正常狀態(tài)。例如，質量限制的任務是維持規(guī)定的質量水平?！颈局v小結】流程是指將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入,活動和輸出。其中，輸入狀況會影響輸出狀況，輸出結果應當讓客戶感到滿足。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產,交易,銷售和聘請等各種流程。本講除講解并描述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以和進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業(yè)務流程,衡量,分析,實施改進和限制。

第四章六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講重點】6σ的發(fā)展史6σ的含義6σ的發(fā)展史6σ起源于摩托羅拉公司1．執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經以為美國航天事業(yè)特殊是阿波羅號登月作出杰出貢獻而驕傲。但是，摩托羅拉發(fā)覺，它的產品需經過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理睬議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產品質量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導致了一個驚人發(fā)覺：在制造任何產品時，高質量和低成本之間存在至關重要的聯(lián)系。2．成立特地探討小組當時，摩托羅拉特地成立了一個小組來探討提高流程實力的方法，以達到既降低成本，又能提高產品質量的目的。小組領導者是麥克，他和同事們經過一系列的探討，獨創(chuàng)了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避開一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學，特地為其它公司供應詢問服務。3．廣泛運用于各個領域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)約，公司也開始從6σ的概念中獲得了巨大的財務回報。公司用低廉的成本換來高質量的產品和更高的客戶滿足度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領域幾乎都達到了6σ水平。短時間內，6σ開始像燎原烈火一樣地快速擴散到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6σ在通用電氣公司成功地運用1．通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對公司當時的質量改進項目并不感愛好。他認為，質量改進項目及企業(yè)的經營目標沒有太大聯(lián)系，對利潤,成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞·鮑斯迪有很大關系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經不是以前的質量改進項目了，它能夠很好地及公司目標掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進行質量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經濟收益。依據通用電氣公司1998年年報財務部分顯示：◆運營收入達到1，000億美元，增長11%?！粲鲩L了13%，達到93億美元?！裘抗墒找嬖鲩L14%，達到2．80美元?！暨\營資本回報率從1997年創(chuàng)紀錄的7．4美元直線增長到9．2美元。3．6σ質量體系的發(fā)展完善6σ自誕生之日起，經過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基礎上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進質量，同時又能突出地改進公司的業(yè)績，從而將質量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子,柯達等?，F(xiàn)在，6σ實施已經快速地發(fā)展到了服務業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經過多年的發(fā)展完善，6σ質量體系現(xiàn)在已經形成一套特別完整,科學的體系?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個特別麻煩的問題：眾所矚目的ＭａｌｃｏｌｍＢａｌｄｒｉｇｅ國家質量獎設立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設立應部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁ＲｏｂｅｒｔＧａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內使公司的業(yè)績提高10倍。經過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最終果真成功地實現(xiàn)了這一目標，并贏得了大獎。但此后5年內，摩托羅拉公司不得參及該獎項的競爭。結果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了接著提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師ＭｉｋｅｌＨａｒｒｙ創(chuàng)建了一套具體的指導方針。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善產品設計，降低生產時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內部推動6σ的戰(zhàn)略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內快速傳播，最終送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托羅拉內部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質量障礙。什么是6σ什么是σ1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必需有一個特定的數(shù)學值來量化其穩(wěn)定及否。σ就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學值，它本身原是統(tǒng)計學中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標示質量的水平了。σ代表的是標準偏差，σ值越小則其標示的質量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標示的質量水平就越不穩(wěn)定。公司須要流程穩(wěn)定，就應竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統(tǒng)計學來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個結果都是由一個流程所產生的。流程在不停地重復運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。限制這些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內變化，只有這樣才能保證產品的質量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標準尺度。過去都運用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較志向和全面地評價流程?！景咐吭谝患乙话愕你U筆生產企業(yè)中，每天生產幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產線連續(xù)運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。假如規(guī)定的標準要求是兩厘米，那么通過生產線生產出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米,2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結果。材料經過同一個流程，輸出的結果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，假如鉛筆直徑波動在公差范圍內，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的限制，不是看全部產品的平均值，而是看誤差的范圍原委有多大。2．現(xiàn)實中的σ值現(xiàn)實中的σ值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，依據美國的數(shù)據，它的σ水平一般是達不到3σ，也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤，包括日期錯誤,藥配錯誤等，在中國，這方面的數(shù)據不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚,損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要留意視察，現(xiàn)實生活中的σ值隨處可見。什么是6σ1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入,不斷地提高客戶的滿足度為目標，通過設計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。6σ管理思想的一個重要目的是將科學的統(tǒng)計方法應用到模糊的質量管理中。6σ能有效地指導企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質量問題剛剛顯示出征兆時就能和時地提示人們去馬上予以殲滅。6σ供應明確的方法進行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。不同σ水平的公司的產品合格率對應表詳見表4－1。假如一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個錯誤，競爭力明顯不在同一個等級水平上。所以，6σ已經成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標。表4－1不同值的合格率ＤＰＭＯ值合格率（%）西格瑪值3．499．99966623099．9775620099．3846680093．3232．6σ及全面質量管理的區(qū)分當前的全面質量管理方法和6σ思想的主要區(qū)分在于各自所關注的中心不同。全面質量管理（ＴＱＭ）安排聚焦于及流程無關的個別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質量管理安排，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的珍貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產一種產品或服務的一系列行動或步驟）中的全部環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的6σ設計師們關注的中心卻是一個流程中全部環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產生要比全面質量管理的效果產生更為快速和有力得多。3．我國企業(yè)的6σ之路任重道遠一家公司可能有成百上千的流程，假如每個流程都是3σ，即合格率為93%，最終產品要經過很多次返工才能出廠，這樣將奢侈大量成本；假如每個流程都達到6σ，整體也不確定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關注單個流程的σ值，而且更要關注整體的σ值。企業(yè)提升σ水平是一個長期的任務。沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它確定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ,5σ，這是一個持續(xù)不斷的改進過程。σ是衡量公司競爭力的一個顯明的標準。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準，有的甚至只有2σ的水準，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)及國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業(yè)的6σ之路任重而道遠，尚需不斷地努力改進。4．σ和ＤＰＭＯ之間的關系ＤＰＭＯ是指100萬個機會里面，出現(xiàn)缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數(shù)機會）×一百萬分之一百萬。假如ＤＰＭＯ是百萬分之三點四，即達到的99．99966%的合格率，那么這就叫σ。ＤＰＭＯ及σ的對應關系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次失誤/百萬次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作【本講小結】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實施6σ戰(zhàn)略，6σ戰(zhàn)略的應用領域已經擴展到了服務業(yè)。經過多年的發(fā)展完善，6σ質量體系現(xiàn)在已經形成一套特別完整,科學的體系。σ原是一個統(tǒng)計學中誤差分析的概念，現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。公司應竭盡全力地努力降低σ值。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入,不斷地提高客戶滿足度為目標，通過設計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。第五章六西格瑪流程改進的方法學和管理哲學【本講重點】ＤＭＡＩＣ流程改進學ＤＦＳＳ流程改進學6σ管理哲學的特點6σ流程改進的方法學：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ1．6σ如何解決管理問題當公司在管理或流程方面遇到問題時，一般會首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本緣由，然后針對緣由實行最適合的相應措施來解決問題。但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法及一般的方法有所區(qū)分。在6σ中，解決問題要經過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以和客戶的需求，問題究竟是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產生問題的緣由；依據分析所得到的緣由進行改進；加強對改進措施的限制，確保改進措施得到執(zhí)行。正因為這樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題?！景咐客ㄓ秒姎夤緝炔苛鱾髦@樣一個例子：某部門的一位職員在過道中遇到副總裁，兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告知這名員工應當如何做。但這名員工認為，依據實際狀況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。這時有一個黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清緣由，再找尋解決問題的措施。這樣，副總裁相識到自己犯了個錯誤：遇到問題時，沒有弄清晰問題產生的緣由就貿然地實行行動，試圖通過試驗的方法解決問題。這個例子說明白6σ方法及企業(yè)的一般管理方法的根本差別。2．ＤＭＡＩＣ流程改進方法學在6σ管理中，通過定義,測量,分析,改善和限制解決問題的方法學，被稱為ＤＭＡＩＣ。在應用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ供應的統(tǒng)計工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯誤緣由，并加以改進和限制。過去，人們解決問題大多是依靠于自身的閱歷，然而6σ則用科學的方法加以解決。6σ通過數(shù)據來揭示流程內部的規(guī)律，使之上升到科學的層次。人們知道，試驗可以用來揭示物質的內在規(guī)律，然后再把規(guī)律應用到實踐中為人們服務。6σ用科學的分析來極有成效地代替以平常用的個人閱歷，揭示出了流程中的關鍵因素，幫忙公司提高流程水平，使流程有突破性的改進。6σ的工具并不都是6σ本身獨創(chuàng)的，而是質量大師們多年摸索出來的成果。6σ將這些工具結合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，這些工具被依據確定的思路串聯(lián)起來以幫忙企業(yè)解決問題，一個工具只能幫忙解決一方面的問題；一整套的系統(tǒng)工具用來幫忙解決企業(yè)的整體問題。因此，6σ是一種流程優(yōu)化的方法學。3．ＤＦＳＳ流程改進方法學ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進之中。在已經有流程的狀況下，只需應用ＤＭＡＩＣ方法定義,測量現(xiàn)狀,分析和改進流程，并加強限制。但是，假如企業(yè)目前沒有某個流程，或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務，須要建立一個新的流程或設計一個新的產品。這時候，ＤＭＡＩＣ就不適用了。在沒有歷史數(shù)據的狀況下，6σ采納ＤＦＳＳ方法來設計和建立新的流程或產品。應用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義,測量,分析,設計和驗證。其中，定義是指定義目標；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態(tài)；分析是指分析找出哪些是關鍵點；設計是指流程設計的過程；最終通過驗證來檢驗流程是否確實合理。因此，6σ的兩個主要的方法學是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法學應用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學則用于建立新的流程。圖6－1ＤＦＳＳ應用于新流程的5個步驟6σ的管理哲學正如全球商業(yè)人士都已劇烈感受的那樣，6σ已經幫忙很多名列《財寶》100強的公司成功地實現(xiàn)了令人咋舌的經濟成就。但是6σ原委是什么奇妙的“魔法”呢？事實上，6σ是一種管理的哲學，或更為嚴格地說，6σ體現(xiàn)了一種管理的哲學。1．追求卓越可能每家公司都會提出類似這樣的口號：追求卓越。但是現(xiàn)實中，追求卓越實施起來卻很困難。在6σ管理哲學中，追求卓越不再是一句空泛的口號，而有實實在在的體現(xiàn)，即：100萬次機會中只允許有3．4次錯誤。在6σ的管理哲學中，追求卓越被越來越具體地量化了。假如100萬次機會中發(fā)生錯誤的次數(shù)超過了3．4次，那么就達不到6σ的標準。既然達不到標準，就要進行改進，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先從2σ提高到3σ，然后經過4σ,5σ，逐步提高到6σ的水準。通過不斷給企業(yè)和員工設定更高的目標，帶動公司的全部成員來實現(xiàn)目標，進而幫忙公司來實現(xiàn)公司的總體目標。因此，在6σ的管理哲學中，很重要的一點就是追求卓越，公司領導層和公司的全體員工都處于不停的努力之中。2．以事實為基礎的進行科學決策6σ的管理哲學體現(xiàn)了科學決策是以事實為依據的。有別于其它以閱歷為依據的決策，6σ更情愿信任數(shù)據而不是閱歷。6σ信任：全部的結果都是可以測量,改善，并可以加以有效限制的。全部的輸出都須要量化，產品要有衡量品質的指標，而服務質量也要依據確定的規(guī)則進行量化。在6σ管理中，最強調的是事實。公司的高層領導即使在以往的決策中很有閱歷，但在6σ管理中還應以事實為依據進行決策。最能反映事實的是客戶的滿足度以和詳實的數(shù)據。此外，決策過程中很重要一點就是要熟識競爭對手的狀況。必需調查清晰這些事實：競爭對手有多少,競爭對手的狀況如何等。杰克·韋爾奇也強調以6σ科學決策問題和全面,具體的事實的重要性?！景咐亢柟镜姆召|量常常為人所稱道。海爾公司的服務常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽。海爾公司對服務質量的限制特別嚴格，為了便于對服務質量進行限制，海爾公司的策略就是將服務具體化。海爾公司服務人員的教化素養(yǎng)并不是很高，但是卻能嚴格地執(zhí)行公司的規(guī)定。海爾公司規(guī)定在服務過程中，服務人員必需遵守以下規(guī)定：①依據事先約好的時間，準時達到客戶的家中；②必需保持客戶家中的干凈程度，服務時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務是否滿足。通過這樣的規(guī)定，將服務具體地進行量化。海爾公司找到了一系列有效的方法，依據實際數(shù)據做出決策，不斷追求卓越。由于海爾公司的服務特別周到，雖然海爾的空調比其它品牌的要貴一點兒，但是客戶還是情愿選擇海爾公司的產品和服務。3．強調全員參及6σ的管理哲學強調組織內的全員參及。在過去落后的管理方法下，假如企業(yè)準備讓全部人都來參及改進質量是不太現(xiàn)實的。質量只是質量部門的事，制造部門,銷售部門以和生產部門確定認為質量改進及自己部門無關。所以必需讓企業(yè)員工接受6σ的管理哲學，對他們進行流程改進的培訓，讓他們相識到每個項目跟自己都是有關系的，從而自覺地參及到流程改進中來。所以說，6σ強調組織內的全員參及，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參及改進的方法。4．始終以客戶為導向幾乎全部的商業(yè)機構都大肆宣揚他們是以客戶為中心的。但是假如沒有一個測量客戶滿足度的度量單位系統(tǒng)，一家企業(yè)怎么可能誠懇地說它已把客戶放在了最優(yōu)先的位置呢？假如公司公開表示重視卻不建立評估體系，這樣的組織其實對自己真正重視的東西所知甚少。在一般企業(yè)的實際運作過程中，要真正做到始終以客戶為導向是很不現(xiàn)實的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。明顯，制造部門離客戶很遠，不會考慮以客戶為導向，服務人員,財務人員也不會考慮以客戶為導向，銷售人員離客戶最近，但就連他們也不是客戶在企業(yè)內部的代表。進行6σ改進的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。6σ管理思想恰恰最強調一切從客戶的需求動身，始終以客戶為導向。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學，而并不是獨創(chuàng)了管理的哲學。6σ崇尚追求卓越，強調以事實為依據的科學決策，圍繞流程的改進，實現(xiàn)全員參及，始終堅持探討客戶的需求，以客戶為導向，提高產品和服務的質量。6σ是企業(yè)經過十幾年的不斷探究總結出來的實現(xiàn)高質量管理理念的方法。6σ讓管理從魔術到藝術，最終上升為科學的層次。6σ改變了過去那種以結果為導向的管理方式，并轉變?yōu)橐赃^程為導向的管理方式。6σ認為，有好的過程就確定會有好的結果。這一觀點在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強有力的證明。【本講小結】6σ是一種衡量流程改進的方法學。其主要的方法學包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。在6σ中，解決問題要經過五大步驟：①弄清誰是客戶以和客戶的要求，問題究竟是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產生問題的緣由；④依據分析所得到的緣由進行改進；⑤加強對改進措施的限制，確保改進措施能得到效果令人滿足的很好地執(zhí)行。另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學。6σ不斷追求卓越，以事實為依據，科學地作出決策，重視數(shù)據，圍繞流程進行改進，實現(xiàn)全員參及，始終堅持探討客戶的需求，以客戶為導向，不斷地提高產品和服務的質量。第六章六西格瑪及其它管理方法的區(qū)分及聯(lián)系【本講重點】6σ及ＢＰＲ的比較6σ及ＥＲＰ的比較6σ及ISO9000的比較6σ及ＢＰＲ的比較6σ是隨著從粗放管理向精細管理轉變的客觀要求而產生的，并隨著質量的發(fā)展而發(fā)展。6σ是一種衡量和優(yōu)化業(yè)務流程的方法學，是一門新型的管理哲學。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經過通用電氣,摩托羅拉和霍尼威爾等幾個公司已特別成功地實踐過的。目前，中國很多企業(yè)都已經通過或正在通過ISO9000質量體系的認證，還有一些公司已經實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，須要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是全部的公司都在實施6σ策略。什么是ＢＰＲ1．ＢＰＲ的產生背景ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。20世紀80年代初，福特和惠普等公司開始探討ＩＴ技術在流程領域中的應用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司從一家生產銷售電腦和激光打印機產品的企業(yè)，逐步轉變?yōu)楣疹惍a品的企業(yè)。它的策略是要供應更深層次的服務，而不再只做電腦業(yè)務。ＩＴ技術最初被應用于實現(xiàn)信息共享，在公司內部共享財務和人力資源等信息。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始探討ＩＴ技術能否用來改造企業(yè)業(yè)務流程。流程的變化就意味著職責有可能發(fā)生變化，部門權力可能須要重新安排。改造流程，必定要加入管理的思維，單純從技術方面考慮已經遠遠不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這就是ＢＰＲ的產生背景。2．ＢＰＲ的實施步驟圖6－1ＢＰＲ實施的四大步驟ＢＰＲ方法的實施具體有四大步驟：確立目標,探討現(xiàn)狀,革新以和應用。這及ＤＭＡＩＣ項目中要求的定義目標和探討現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應用的階段。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學，這種方法強調在確立目標,探討現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。應用ＢＰＲ方法時，特別激勵創(chuàng)建性思維。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內，而是在一片空白的基礎上，進行革新，設計出一個新的流程，并開始投入應用。ＢＰＲ及6σ的比較1．ＢＰＲ的優(yōu)點和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。另外，對流程持續(xù)改進的過程中，須要衡量,分析以和重新思索等，這些都須要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐。因此，很多企業(yè)紛紛采納ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特殊強調ＩＴ技術，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這樣的企業(yè)有惠普和福特等公司。ＢＰＲ的最大特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是來源于最佳實踐。依據世界級公司的最佳實踐，制訂類似的流程和實施步驟，這樣大大地節(jié)約了時間。但是任何一個方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)為以下幾個方面：◆改變來自于外部的詢問師應用ＢＰＲ的公司的改變來自于外部的詢問師。完全要依據外部詢問師的建議改變企業(yè)的某些部分。但是，來自于外部詢問師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。因為企業(yè)終歸會認為外部詢問師未必就是內行?！魡T工的參及少由于改變完全依靠來自于外部詢問師的建議，因此內部人員參及很少。這不利于企業(yè)內部員工的成長。也可能導致員工們的工作主動性下降，覺得大部分事情事不關己，對企業(yè)員工的個人實力的利用不夠充分?！羧狈饬繕藴始?σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標準，過度依靠于實踐閱歷。ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進行衡量。事實上，ＢＰＲ方法也不關切新流程的效果，因為ＢＰＲ來自于最佳實踐，依據過去的閱歷行事?！艉唵芜z忘最終改進的目標ＢＰＲ方法及ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很簡單遺忘最終改進的目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。◆缺乏持續(xù)改進的力氣ＢＰＲ方法使企業(yè)很簡單缺乏持續(xù)改進的力氣。因為改進由詢問師從外部發(fā)起，企業(yè)依據詢問師的意見辦事，原委為什么要這么做卻毫不了解。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信念和愛好來堅持持續(xù)地改進，往往全都半途而廢。2．ＢＰＲ及6σ的聯(lián)系和區(qū)分6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的,還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法特殊強調的是定義,測量,分析,改進和限制。它是由企業(yè)內部人員來推動完成的，須要比較長的時間。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內部人員有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力氣。表6－1ＢＰＲ及6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法忽視分析重視分析推倒流程，重新再來持續(xù)改進流程缺乏衡量標準完全量化改變依靠于外部詢問師的建議改變由企業(yè)內部人員來推動完成員工參及少全員參及實施時間短，奏效快實施的時間較長適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務的企業(yè)在實際的項目中，6σ和ＢＰＲ常常結合起來運用。ＢＰＲ強項在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會影響機構的重組。很多須要重組機構的組織，在上層實施ＢＰＲ，但在下層實施6σ，相互配套運用。假如企業(yè)的核心業(yè)務流程已經定型，6σ方法更為合適一些。6σ及ＥＲＰ的比較1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎ），就是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的需求。須要明確的是ＥＲＰ是實現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。通過ＥＲＰ手段，達到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ強調對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，并不能產生流程改造的目標，也沒有明確的流程改造方法?！景咐磕壳?，很多公司運用ＥＲＰ系統(tǒng)。例如，霍尼威爾用的是ＯＲＡＣＬＥ，西門子用的是ＳＡＰ，這些都屬于ＥＲＰ系統(tǒng)，并且很早就綻開了這方面的探討。企業(yè)壯大到確定規(guī)模，就可以考慮運用ＥＲＰ系統(tǒng)。成功實施ＥＲＰ的關鍵在于選擇好時機和實施的方法。國內公司如西安楊森公司，在五年以前就確定要實施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時間進行流程的改造和梳理，三年以后才開始實施ＥＲＰ系統(tǒng)。2．ＥＲＰ及6σ的關系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，可以認為ＥＲＰ是6σ改造項目的一個子系統(tǒng)。實施ＥＲＰ首先要探討清晰所要改進的流程，假如流程中有須要用軟件系統(tǒng)的地方就可以運用ＥＲＰ代替，值得留意的是并不是全部地方都須要ＥＲＰ代替。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。手段是為流程服務的，6σ為ＥＲＰ的實施供應了極好的前提和目標，但并不是全部的6σ項目都依靠ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系統(tǒng)來實現(xiàn)流程的改善。因此，任何時候都要記?。牛遥邢到y(tǒng)只是一個手段，而不應當是目的。6σ及ISO9000的比較1．什么是ISOISO是國際標準化組織，ISO9000是該組織制訂的一個質量標準體系。全部公司的產品或服務必需滿足這個標準才允許銷售。這些標準包括長度,寬度,厚度以和光滑度等。ISO標準及企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。企業(yè)只有獲得了ISO9000認證，顧客才能信任企業(yè)的產品質量有保證。因此，ISO標準是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產品質量和服務質量的水平。目前，我國有很多企業(yè)已經通過了ISO9000的認證。2．6σ及ISO9000比較6σ及ISO9000的區(qū)分在于：ISO9000是一種質量的標準體系，而6σ則是一種管理質量的方法。它們涉和的是兩個不同層面的問題，6σ?guī)兔ζ髽I(yè)提高產品質量，ISO9000則檢驗企業(yè)的產品是否符合標準。ISO9000和6σ分別是質量管理方面的一個突破性的標準和方法，它們遵循共同的質量管理理念。ISO9000標準是在確定的理論基礎上提出來的，強調以客戶為中心,領導的作用,全員的參及,過程方法,持續(xù)改進,基于事實的決策及方法和供應商的互利關系。這些及6σ是不謀而合的。但是6σ及ISO9000所回答的問題不同，兩者的動身點也不同。一個是認證標準，質量體系的最低要求；一個是經過很多公司驗證的,能特別有效地提高流程效率,提高公司收益的方法?！颈局v小結】6σ和ＢＰＲ是兩種不同的流程改進方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。ＢＰＲ改進方法適合那些比較年輕的,還沒有固定形態(tài)的企業(yè)。6σ是流程持續(xù)改進的方法。6σ方法強調定義,測量,分析,改進和限制，由企業(yè)的內部人員來完成，所需時間較長。ＥＲＰ是指用信息技術對流程進行改造，其目的是提高組織內部對各種資源的最佳配置。ＥＰＲ是為了提高企業(yè)的運作效率和更好地滿足客戶的要求。ISO9000是一種質量的標準體系，是檢驗企業(yè)的產品是否符合標準，它及6σ遵循共同的質量管理理念。第七章實施戰(zhàn)略的制定【本講重點】實施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實施收益的比較實施戰(zhàn)略的步驟6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫忙公司降低成本,提高效率和改善業(yè)績，能讓客戶對公司的產品或服務更加滿足。但是6σ戰(zhàn)略的實施并不是件簡單輕松的事情。從1987年～2000年，跨國公司摸索了13年才最終做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充溢了閱歷和教訓。因此，實施6σ戰(zhàn)略是一個困難,系統(tǒng)和長期的工程。為了達到6σ要求的水準，企業(yè)必需確定如何關注和實施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。依據跨國公司的閱歷，具體實施6σ戰(zhàn)略須要經驗四大步驟：評估,建立公司的實施戰(zhàn)略,知識轉移和過渡。其過程如圖7－1所示。圖7－16σ實施步驟分解1．評估評估是公司組織實施6σ戰(zhàn)略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的準備和資源配置的狀況。應當考察目前的組織中是否已經存在一些改進的方法和系統(tǒng)，組織的人員素養(yǎng)如何，以和今后公司業(yè)務目標和發(fā)展方向等。通用電氣公司在實施6σ前，首先探討確定了公司的核心業(yè)務。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評估該企業(yè)的核心競爭力，并且準備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順當?shù)貙嵤?σ戰(zhàn)略。2．建立戰(zhàn)略對企業(yè)狀況做出評估后，便著手建立總體6σ實施戰(zhàn)略。對于一家集團公司來說，由于有很多分公司。建立總體實施戰(zhàn)略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰(zhàn)略安排應當具體的指明變革的方向和目標，并明確規(guī)定何時能夠完成整個戰(zhàn)略的實施。3．知識轉移實施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領導者的思想，要在整個公司內加以推廣，讓全部的員工都承認,接受這種思想，這樣才能盡可能地消退阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實。此外，僅靠領導者個人的方法和知識明顯是遠遠不夠的。公司必需為戰(zhàn)略實施培育骨干力氣，也就是培育大量的黑帶大師,黑帶和綠帶人員。公司供應足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參及到6σ戰(zhàn)略的實施之中。4．過渡具體實施6σ戰(zhàn)略的最終一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的6σ流程改造項目過渡成為6σ的行為,規(guī)范和文化。從個別的6σ項目做起，擴大到上百，甚至上千個6σ項目。在這個階段，全部的正式員工都必需是綠帶，因為公司的文化就是6σ文化，6σ就是企業(yè)組織的ＤＮＡ，全部的語言,行為都要依據6σ的方式來進行。經過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進，具有劇烈的創(chuàng)新精神，對全部現(xiàn)實保持懷疑和不滿足的看法，具有劇烈的危機感和競爭意識。須要留意的是，現(xiàn)實中存在對實施6σ的錯誤理解：培育幾個骨干人員來帶頭示范并進行廣泛地宣揚，就可以在公司內深入一步地全面推行6σ了。實施6σ的前提，是公司已經有了實行的總體戰(zhàn)略。假如沒有總體戰(zhàn)略，僅靠訓練幾名黑帶或者綠帶，是無法實現(xiàn)過渡階段的。在沒有評估總體戰(zhàn)略的狀況下，就開始進行流程的改進，確定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善?！景咐?σ在通用電氣公司的實踐眾所周知，通用電氣公司是實施6σ戰(zhàn)略最為成功的一家公司。在剛開始時，杰克·韋爾奇并沒有貿然地下決心實施6σ戰(zhàn)略。當時，通用電氣公司首先確定了核心的和新的業(yè)務，將過去所從事的微波爐,和冰箱全部賣掉。公司的核心業(yè)務有發(fā)動機,塑料,工業(yè)自動限制以和金融服務，甚至包括廣播電臺。核心業(yè)務確定以后，杰克·韋爾奇經過考慮：通用電氣公司要想再進一步發(fā)展，必定要提高公司整體的運營效率，每一個業(yè)務單元的效率也都有待提高。在這種狀況下，通用電氣公司急需一個有效的方法來幫忙公司提高效率。此外，杰克·韋爾奇最看中的并不是上百億美元的節(jié)約或者效益，而是培育領導。通用電氣公司歷來在培育領導方面具有很強的優(yōu)勢，很多跨國公司的總裁都來自于通用電氣公司。杰克·韋爾奇盼望找到一種方法來培育新世紀公司的領導。杰克·韋爾奇認為，21世紀公司的領導人應當具備以下的基本素養(yǎng)：必需具備科學決策的思維方式和解決問題的方法。杰克·韋爾奇認為，6σ方法可以有效地幫他培育21世紀的領導，進而改變整個組織的ＤＮＡ?；谶@樣的相識，杰克·韋爾奇首先評估了6σ戰(zhàn)略的實施過程，評估了通用電氣公司當前處于何種階段。在了解公司背景的前提下，他制訂了強大的戰(zhàn)略：在整個通用電氣公司內全面地推行6σ，并且特殊強調要保證全部地方都要推行6σ。及摩托羅拉公司只在其制造業(yè)部門推行6σ不同的是，杰克·韋爾奇在通用電氣公司的非制造業(yè)部門也全面地推行6σ，包括通用電氣公司最大的財務公司，以和它的廣播公司。在杰克·韋爾奇看來，6σ是通用電氣公司的核心戰(zhàn)略，是通用電氣公司的價值觀，并且在公司內部形成了一種科學決策的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇堅持通過管理來實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，每個單元都要推行6σ戰(zhàn)略，并且由杰克·韋爾奇親自負責。杰克·韋爾奇強調實施過程中資源的同步性。因為在跨國企業(yè)常常存在這樣的弊端，即資源不同步，美國的資源好一些，歐洲的差一些，亞太地區(qū)的更加差一些。他為各企業(yè)配備很強的資源，以保證在全球范圍內同時實施6σ的戰(zhàn)略。圖7－2通用電氣公司實施6σ的結果：營運利潤圖7－3通用電氣公司實施6σ的結果：資金周轉次數(shù)常見的推行戰(zhàn)略和實施收益的比較目前在企業(yè)內部實施6σ的跨國公司有很多，但是可能沒有另外的哪家公司能像通用電氣公司那樣廣泛而徹底地貫徹實施6σ。事實上，6σ戰(zhàn)略的具體實施是依據不同企業(yè)的具體特點來確定的。這些不同的實施戰(zhàn)略通常分為：全組織實施,在制造部門實施以和在個別項目中實施。這幾種實施策略并沒有確定的好壞之分，每一個戰(zhàn)略都有它的優(yōu)勢和劣勢。它及公司的具體業(yè)務和特點親密相關。當然，不同的實施戰(zhàn)略所帶來的實施收益也有所不同。1．全組織實施戰(zhàn)略和收益所謂的全組織實施，就是指像霍尼威爾和通用電氣等公司那樣，將6σ戰(zhàn)略作為公司的整體戰(zhàn)略。它的特點是全員參及。全員培訓是公司的核心戰(zhàn)略。全組織實施的優(yōu)勢在于公司用同一種語言——σ語言，高度認知統(tǒng)一的方法。在全組織實施6σ的公司，進行數(shù)據分析時都會按ＤＭＡＩＣ的思路進行分析。全組織實施的劣勢是投資巨大，公司須要對大批員工進行專業(yè)培訓。此外，有可能產生形式主義，出現(xiàn)口號滿天飛的現(xiàn)象。在通用電氣公司，杰克·韋爾奇過去認為“改變質量”是一種虛的口號。后來，他覺得口號還是須要的，但確定要加以嚴格監(jiān)控和要衡量效果。2．制造部門實施戰(zhàn)略和收益在很多制造業(yè)占很大比重的公司，6σ戰(zhàn)略的實施是從制造部門開始的。制造部門實施戰(zhàn)略的特點是工程師接受培訓，只在制造領域實施6σ，其它部門不涉和變革。這種實施類型在制造業(yè)企業(yè)內較為常見，摩托羅拉公司就屬于這一類型。只在制造領域實施6σ戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：重點集中，工具多為制造業(yè)，而且工程師理解這方面的語言比較簡單。但是它的最大缺點是：整個組織卻缺乏共同語言。因為只有制造部門懂得6σ語言，其它部門如銷售部門和服務部門則不清晰什么是6σ。這樣，缺乏管理層的認同，很難應用于非制造業(yè)的流程。只在制造部門實施6σ并不確定比全組織內實施6σ差。有的公司的制造業(yè)就是其核心業(yè)務，在制造業(yè)有比較好的基礎，盼望在制造流程中有突破性的改進，提高制造部門的效率。因此，企業(yè)在選擇實施策略時，首先對企業(yè)應當有精確的定位。3．個別項目實施戰(zhàn)略和收益在有些企業(yè)中，并沒有把6σ當作其運營的核心戰(zhàn)略，只是做個別的6σ項目，用6σ的方法改進一個生產線或流程，其余的都不作改動。這種實施類型被稱為個別項目實施6σ的方案。這種推行戰(zhàn)略的特點是只做個別6σ項目，優(yōu)勢在于敏捷，投入少。不考慮組織變革和戰(zhàn)略層次的東西，只需學習6σ的工具，改變個別流程。它的劣勢是收益有限，改進只停留在工具應用表層，只能在改進的流程中獲得收益，對公司的總體目標和總體業(yè)績卻影響不大。表7－1不同的推行戰(zhàn)略特點和收益比較推行戰(zhàn)略變革范圍戰(zhàn)略企業(yè)文化收益全組織地實施整個公司核心戰(zhàn)略6σ文化投資大，收益大制造部門實施局限于制造部門非核心戰(zhàn)略不改變在制造部門收益明顯個別項目實施僅改變個別流程不涉和戰(zhàn)略不改變收益不大，無法影響公司總體業(yè)績【案例】目前實施6σ戰(zhàn)略最聞名的三家公司分別是摩托羅拉,霍尼威爾和通用電氣。摩托羅拉從1987年開始實施6σ，主要目的是降低劣質產品的質量成本，提高其利潤，在制造領域范圍內全員培訓，黑帶和綠帶是公司的質量戰(zhàn)略，推動部門是質量部門，其目的為了實現(xiàn)公司的質量目標?；裟嵬柟緦嵤?σ的目的是提高生產力，改變企業(yè)文化。變革范圍為全部的領域，包括人力資源和財務部門等。全員培訓黑帶,綠帶，公司的核心戰(zhàn)略是領導推動，及公司運營目標親密相關，而不再是質量目標。通用電氣公司實施6σ的目的是改變公司的企業(yè)文化，改變員工的ＤＮＡ，實施范圍是全部領域。全員培訓