2018年-系統(tǒng)集成項目管理工程師-案例分析-答案

年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題試題題目一【說明】1、閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。信息系統(tǒng)集成公司承接了一項信息系統(tǒng)集成項目，任命小王為項目經(jīng)理。項目之初，根據(jù)合同中的相關(guān)條款，小王在計劃階段簡單地描繪了項目的大致范圍，列出了項目應(yīng)當(dāng)完成的工作。甲方的項目經(jīng)理是該公司的信息中心主任，但該信息中心對其他部門的影響較弱。由于此項目涉及到甲方公司的很多業(yè)務(wù)部門，因此在項目的實施過程中，甲方的銷售部門、人力資源部門、財務(wù)部門等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多要求彼此都存在一定的矛盾。小王嘗試地做了大量的解釋工作，但是甲方的相關(guān)部門總是能夠在合同的相關(guān)條款中找到變更的依據(jù)。小王明白是由于合同條款不明確導(dǎo)致了現(xiàn)在的困境，但他也不知道該怎樣解決當(dāng)前所面臨的問題?！締栴}1】（8分）在本案例中，除了因合同條款不明確導(dǎo)致的頻繁變更外，還有哪些因素造成了小王目前的困境？答：造成了小王目前困境的因素還包括：（1）沒有建立整體變更控制流程，對變更也沒有按變更控制流程處理。（2）甲方項目經(jīng)理影響力不夠。（3）缺少由項目主要干系人都認(rèn)可的項目整體管理計劃。（4）項目范圍不明確，缺少干系人一致認(rèn)可的范圍基準(zhǔn)。（5）溝通管理存在問題，沒有進(jìn)行有效的溝通?！締栴}2】（4分）結(jié)合案例，列舉該項目的主要干系人。答：甲方項目經(jīng)理、甲方銷售部門、甲方人力資源部門、甲方財務(wù)部門?！締栴}3】（4分）簡要說明變更控制的主要步驟。答：變更控制的主要步驟：（1）提出變更申請（2）變更影響分析（3）CCB審查批準(zhǔn)監(jiān)控變更實施（6）結(jié)束變更【問題4】（4分）基于案例，請判斷以下描述是否正確（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，不正確的選項填寫“×”）：（1）變更控制委員會是項目的決策機(jī)構(gòu)，不是作業(yè)機(jī)構(gòu)。（）（2）甲方的組織結(jié)構(gòu)屬于項目型。（）（3）需求變更申請可以由甲方多個部門分別提出。（）（4）信息中心主任對項目變更的實施負(fù)主要責(zé)任。（）答：（1）√；（2）×；甲方的項目經(jīng)理是該公司的信息中心主任。說明是兼職。甲方組織結(jié)構(gòu)很顯然不是項目型組織。（3）√；（4）×；項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。題目二2、閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某項目由P1、P2、P3、P4、P5五個活動組成，五個活動全部完成之后項目才能夠完成，每個活動都需要用到R1、R2、R3三種互斥資源，三種資源都必須達(dá)到活動的資源需求量，活動才能開始。已分配資源只有在完成本活動后才能被其他活動所用。目前項目經(jīng)理能夠調(diào)配的資源有限，R1、R2、R3的可用資源數(shù)分別為9、8、5?；顒訉Y源的需求量、已分配資源數(shù)和各活動歷時如下表所示（假設(shè)各活動之間沒有依賴關(guān)系）：【問題1】（6分）基于以上案例，簡要敘述最優(yōu)的活動步驟安排。【答案】：0-2周，P4完成。P2完成2周工作。2-3周，P2完成。3-4周，P1完成，P5完成1周工作。4-7周，P3和P5完成?！締栴}2】（7分）基于以上案例，請計算項目的完工時間（詳細(xì)寫出每個活動開始時間、占用資源和完成時間以及項目經(jīng)理分配資源的過程）。【答案】：項目完工時間為7周。按題意分配后剩余資源量：（2，2，0）0-2周：R1分配2個給P4，R2分配2個給P2，P4完工，P2完成2周工作，P4釋放后剩余資源量為（3，2，0）2-3周：P2完工，P2釋放后剩余資源量為（5，5，1）3-4周：R1分配5個給P1，R2分配2個給P1，同時R2分配3個給P5，R3分配1個給P5，P1完工，P5完成1周工作。P1釋放后剩余資源量為（6，4，1）4-7周：R1分配6個給P3，R3分配1個給P3，同時P5繼續(xù)進(jìn)行，P3和P5完工。（可以畫任務(wù)進(jìn)度圖分析）【問題3】（4分）在制訂項目計劃的過程中，往往受到資源條件的限制，經(jīng)常采用資源平衡和資源平滑方法，請簡要描述二者的區(qū)別?！敬鸢浮浚嘿Y源平衡是為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約對開始日期和結(jié)束日期進(jìn)行調(diào)整的一種技術(shù)。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變。資源平滑，是對進(jìn)度模型中的活動進(jìn)行調(diào)整，從而使項目資源需求不超過預(yù)定的資源限制的一種技術(shù)。相對于資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由浮動時間和總浮動時間內(nèi)延遲。因此，資源平滑技術(shù)可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。題目三3、閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】系統(tǒng)集成商甲公司承接了一項信息管理系統(tǒng)建設(shè)項目，甲公司任命具有多年類似項目研發(fā)經(jīng)驗的張工為項目經(jīng)理。張工上任后，立刻組建了項目團(tuán)隊，人員確定后，張工綜合了工作任務(wù)、團(tuán)隊人員的經(jīng)驗和喜好，將項目組劃分為了三個小組，每個小組負(fù)責(zé)一個工作任務(wù)。團(tuán)隊進(jìn)入了開發(fā)階段，張工發(fā)現(xiàn)，項目管理原來沒有研發(fā)編程那么簡單；其中1個項目小組的重要開發(fā)人員因病請假，導(dǎo)致該小組任務(wù)比其他兩個小組滯后2周。另外，每個小組內(nèi)部工作總出現(xiàn)相互推諉情況，而且小組和小組成員矛盾也接連不斷，項目任務(wù)一度停滯不前。此時，正趕上人事部推出新的項目績效考核方案，經(jīng)過對項目進(jìn)度和質(zhì)量方面的考評結(jié)果，項目績效成績較低，直接影響了每個項目團(tuán)隊成員的績效獎金。項目組成員負(fù)面情緒較重，有的成員在加班勞累和無法獲得績效獎金的雙重壓力下準(zhǔn)備辭職，張工得知后，與項目組成員私下進(jìn)行了逐一面談?！締栴}1】（8分）結(jié)合案例，請指出本項目在人力資源管理方面存在的問題。答案：（1）人員任命方面存在問題，任命的項目經(jīng)理雖然研發(fā)能力強(qiáng)，但是項目管理經(jīng)驗不足。（2）沒有編制人力資源管理計劃。（3）組建項目團(tuán)隊不合理。（4）沒有制訂人員儲備計劃，重要開發(fā)人員因病請假，導(dǎo)致了項目的滯后。（5）職責(zé)分配上存在問題，導(dǎo)致出現(xiàn)相互推諉情況。（6）團(tuán)隊建設(shè)存在問題，沒有進(jìn)行相關(guān)團(tuán)隊建設(shè)活動。（7）團(tuán)隊管理存在問題，沒有進(jìn)行沖突管理，導(dǎo)致矛盾不斷。（8）績效管理方面存在問題，沒有及時對加班成員進(jìn)行激勵。【問題2】（6分）基于以上案例:（1）判斷當(dāng)前項目團(tuán)隊處于哪個階段？（2）簡述X理論和Y理論的主要觀點。如果從X理論和Y理論的觀點來看，項目經(jīng)理張工在該階段應(yīng)該采取哪一理論來進(jìn)行團(tuán)隊激勵？為什么？答案：（1）項目處在震蕩階段。（2）一、X理論：X理論主要體現(xiàn)了獨裁型管理者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)為：①一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。③人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。④人們通常容易受騙，易受人煽動。⑤人們天生反對改革二、Y理論：Y理論對人性的假設(shè)與X理論完全相反，其主要觀點為：①一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。②外來的控制和處罰對人們實現(xiàn)組織的目標(biāo)不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標(biāo)，自我指揮和自我控制。③在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔(dān)責(zé)任。④大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。⑤在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分的得到了發(fā)揮三、應(yīng)采用Y理論，因為Y理論對于高科技和高素質(zhì)人員才更有激勵作用?！締栴}3】（4分）結(jié)合案例，從候選答案中選擇一個正確答案，將該選項的編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。（1）項目經(jīng)理根據(jù)工作任務(wù)和團(tuán)隊人員的經(jīng)驗和喜好進(jìn)行分組，這采用了影響員工的方法中的_____方法。A.權(quán)力 B.任務(wù)分配 C.工作挑戰(zhàn) D.友誼（2）項目經(jīng)理張工針對成員負(fù)面情緒較重的問題，采取了_____方法進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。A.人際關(guān)系技能 B.沖突管理C.績效評估 D.觀察和交談答案：（1）C；（2）A；題目四4、閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】系統(tǒng)集成公司B承建了A公司的辦公自動化系統(tǒng)建設(shè)項目，任命張偉擔(dān)任項目經(jīng)理。該項目所使用的硬件設(shè)備（服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)等）和基礎(chǔ)軟件（操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件等）均從外部廠商采購，辦公自動化應(yīng)用軟件采用公司自主研發(fā)的軟件產(chǎn)品。采購的設(shè)備安裝、部署、調(diào)試工作分別由公司硬件服務(wù)部、軟件服務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部完成。由于該項目工期緊，系統(tǒng)相對比較復(fù)雜，且涉及實施人員較多，張偉認(rèn)為自己應(yīng)投入較大精力在風(fēng)險管理上。首先，張偉憑借自身的項目管理經(jīng)驗，對項目可能存在的風(fēng)險進(jìn)行了分析，并對風(fēng)險發(fā)生的可能性進(jìn)行了排序。排名前三的風(fēng)險是:（1）硬件到貨延遲；（2）客戶人員不配合；（3）公司辦公自動化軟件可能存在較多BUG。針對上述三項主要風(fēng)險，張偉制定了相應(yīng)的應(yīng)對措施，并且計劃每月底對這些措施的實施情況進(jìn)行回顧。項目開始2個月后，張偉對項目進(jìn)度進(jìn)行回顧時，發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度延遲，主要原因有兩點:（1）購買的數(shù)據(jù)庫軟件與操作系統(tǒng)的版本出現(xiàn)兼容性問題，團(tuán)隊成員由于技術(shù)技能不足無法解決，后通過協(xié)調(diào)廠商工程師得以解決，造成項目周期比計劃延誤一周。（2）服務(wù)器工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師被自己所在的部門經(jīng)理臨時調(diào)走支持其他項目，造成項目周期延誤一周?？蛻魧τ陧椖窟M(jìn)度的延誤很不滿意?！締栴}1】（4分）請指出張偉在項目風(fēng)險管理方面做的好的地方。答：（1）項目經(jīng)理張偉有較強(qiáng)的風(fēng)險意識，認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性。（2）項目經(jīng)理張偉進(jìn)行了風(fēng)險識別過程。（3）進(jìn)行了定性的風(fēng)險分析，對風(fēng)險進(jìn)行了排序。（4）制定了風(fēng)險應(yīng)對策略。（5）進(jìn)行了風(fēng)險控制?！締栴}2】（8分）張偉在項目風(fēng)險管理方面還有哪些待改進(jìn)之處？答：（1）沒有制定詳細(xì)的風(fēng)險管理計劃（2）不能僅憑個人的經(jīng)驗進(jìn)行風(fēng)險的識別，而需要項目組成員一起參與。（3）風(fēng)險識別不夠詳細(xì)，只識別出了主要風(fēng)險，沒有識別出所有風(fēng)險。（4）缺乏定量風(fēng)險分析。（5）風(fēng)險監(jiān)控做的不好，導(dǎo)致風(fēng)險沒有及時發(fā)現(xiàn)。（6）風(fēng)險應(yīng)對措施制訂不合理，對出現(xiàn)的風(fēng)險沒有給出對應(yīng)的應(yīng)對措施，導(dǎo)致項目進(jìn)度延誤。（7）沒有進(jìn)行風(fēng)險再識別。【問題3】（4分）如果你是項目經(jīng)理，針對本案例已發(fā)生的人員方面的風(fēng)險，給出應(yīng)對措施。答：（1）聘請有經(jīng)驗和能力的技術(shù)人員（2）外包該模塊（3）與公司高層協(xié)調(diào)人員安排，采取加班或趕工形式加快進(jìn)度（4）接受該風(fēng)險，在別的模塊中進(jìn)行趕工。【問題4】（4分）關(guān)于風(fēng)險管理，判斷下列描述是否正確（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“x”）:（1）按照風(fēng)險性質(zhì)劃分，買賣股票屬于純粹風(fēng)險。（）（2）按風(fēng)險產(chǎn)生原因劃分，核輻射、空氣污染和噪音屬于社會風(fēng)險。（）（3）風(fēng)險性質(zhì)會因時空各種因素變化而有所變化，這反映了風(fēng)險的偶然性。（）（4）本案例中，針對硬件到貨延遲的風(fēng)險，B公司與供應(yīng)商在采購合同中需明確因到貨延遲產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失由供應(yīng)商承擔(dān)，這屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施。（）答：（1）×；屬于投機(jī)風(fēng)險。（2）×；技術(shù)風(fēng)險。（3）×；應(yīng)該是相對性。（4）√

2018年下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題試題題目一1、閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)【說明】A公司承接了某信息系統(tǒng)工程項目。公司李總?cè)蚊⊥鯙轫椖拷?jīng)理，向公司項目管理辦公室負(fù)責(zé)。項目組接到任務(wù)后，各成員根據(jù)各自分工制定了相應(yīng)項目管理子計劃，小王將收集到的各子計劃合并為項目管理計劃并直接發(fā)布。為了保證項目按照客戶要求盡快完成，小王基于自身的行業(yè)經(jīng)驗和對客戶需求的初步了解后，立即安排項目團(tuán)隊開始實施項目。在項目實施過程中，客戶不斷調(diào)整需求，小王本著客戶至上的原則，對客戶的需求均安排項目組進(jìn)行了修改，導(dǎo)致某些工作內(nèi)容多次重復(fù)。項目進(jìn)行到了后期，小王才發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，客戶對項目進(jìn)度很不滿意并提出了投訴。接到客戶投訴后，李總要求項目管理辦公室給出說明。項目管理辦公室對該項目情況也不了解，因此組織相關(guān)人員對項目進(jìn)行審查，發(fā)現(xiàn)了很多問題?！締栴}1】（8分）結(jié)合案例，請簡要分析造成項目目前狀況的原因。答：（1）整體管理上存在問題，項目管理計劃沒有經(jīng)過評審。（2）范圍管理上存在問題，沒有與各干系人對需求進(jìn)行詳細(xì)分析，只是在對客戶需求的初步了解后就開始實施。（3）變更管理存在問題，沒有按變更管理流程處理變更（4）進(jìn)度管理存在問題，導(dǎo)致了進(jìn)度嚴(yán)重滯后。（5）溝通管理存在問題，導(dǎo)致客戶對項目很不滿并投訴，并且沒有將相關(guān)項目績效數(shù)據(jù)發(fā)送給項目管理辦公室。（6）公司缺乏對項目的指導(dǎo)和監(jiān)控。（每項2分，最多得8分）【問題2】（5分）請簡述項目管理辦公室的職責(zé)。答：（1）建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境。（2）培養(yǎng)項目管理人員。（3）提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢。（4）組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控。（5）項目組合管理。（6）提高組織項目管理能力?！締栴}3】（5分）結(jié)合案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）。（1）項目整體管理包括選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標(biāo)和方案，以及協(xié)調(diào)項目管理各知識領(lǐng)域之間的依賴關(guān)系。（）（2）只有在過程之間相互交互時，才需要關(guān)注項目整體管理。（）（3）項目整體管理還包括開展各種活動來管理項目文件，以確保項目文件與項目管理計劃及可交付成果（產(chǎn)品、服務(wù)或能力）的一致性。（）（4）針對項目范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、干系人等九大領(lǐng)域的管理，最終是為了實現(xiàn)項目的整體管理，實現(xiàn)項目目標(biāo)的綜合最優(yōu)。（）（5）半途而廢。失敗的項目只需要說明項目終止的原因，不需要進(jìn)行最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交。對；（2）錯；（3）對；（4）對；（5）錯。（每個1分，共5分）

題目二2、閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某大型央企A公司計劃開展云數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目，并將公司主要業(yè)務(wù)應(yīng)用逐步遷移到云平臺上。由于項目金額巨大，A公司決定委托當(dāng)?shù)啬持袠?biāo)代理機(jī)構(gòu)，通過公開招標(biāo)方式選擇系統(tǒng)集成商。6月20日，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)在網(wǎng)站上發(fā)布了該項目的招標(biāo)公告，招標(biāo)公告要求投標(biāo)人必須在6月30日上午10:00前提交投標(biāo)文件，地點為黃河大廈5層第一會議室。6月28日，B公司向招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)發(fā)送了書面通知，稱之前提交的投標(biāo)材料有問題，希望用重新制作的投標(biāo)文件替換原有投標(biāo)文件，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)拒絕了該投標(biāo)人的要求。6月30日上午9:30，5家公司提交了投標(biāo)材料。此時，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)接到了C公司的電話，對方稱由于堵車原因，可能會遲到，希望開標(biāo)時間能推遲半個小時，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)與已遞交材料的5家公司代表溝通后，大家一致同意將開標(biāo)時間推遲到上午10:30。6月30日上午10:30，C公司到場提交投標(biāo)材料后，開標(biāo)工作開始。評標(biāo)委員會對投標(biāo)文件進(jìn)行了評審和比較，向A公司推薦了中標(biāo)候選人D公司和E公司，經(jīng)過慎重考慮，A公司決定D公司中標(biāo)。7月10日，A公司公布中標(biāo)結(jié)果，并向D公司發(fā)出了中標(biāo)通知書。7月11日，B公司向招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)詢問中標(biāo)結(jié)果，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)以保密為由拒絕告知。8月20日，A公司與D公司簽署了商務(wù)合同，并要求D公司盡快組織人員啟動項目實施。8月22日，D公司項目團(tuán)隊正式進(jìn)場，A公司發(fā)現(xiàn)D公司將項目的某重要工作分包給了另一家公司。通過查閱商務(wù)合同以及D公司投標(biāo)文件發(fā)現(xiàn)，D公司未在這兩份文件中提及任何分包事宜?！締栴}1】（12分）結(jié)合以上案例，請指出以上招投標(biāo)及項目實施過程中存在的問題。答：1、投標(biāo)截止時間存在問題，依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。2、招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)拒絕投標(biāo)人投標(biāo)文件修改存在問題，投標(biāo)人在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間前，可以補(bǔ)充、修改或者撤回已提交的投標(biāo)文件，并書面通知招標(biāo)人。3、將原定開標(biāo)時間推遲存在問題，開標(biāo)應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進(jìn)行；4、接受遲到的C公司投標(biāo)材料存在問題，在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)拒收。5、沒有對中標(biāo)候選人進(jìn)行排名，評標(biāo)完成后，評標(biāo)委員會應(yīng)當(dāng)向招標(biāo)人提交書面評標(biāo)報告和中標(biāo)候選人名單。中標(biāo)候選人應(yīng)當(dāng)不超過3個，并標(biāo)明排序。6、A公司直接決定D公司中標(biāo)存在問題，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定排名第一的中標(biāo)候選人為中標(biāo)人。7、A公司公布中標(biāo)結(jié)果，并向D公司發(fā)出了中標(biāo)通知書存在問題，中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。8、B公司向招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)詢問中標(biāo)結(jié)果，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)以保密為由拒絕告知。需要將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人9、A公司與D公司簽署了商務(wù)合同存在問題，招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。10、D公司將項目的某重要工作分包給了另一家公司存在問題，只能將非主體、非關(guān)鍵性工作分包。11、D公司直接分包項目存在問題，中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。12、項目實施工作可能沒做好充分準(zhǔn)備，太過于倉促。（每項2分，最多12分）【問題2】（3分）采購文件為實施采購、控制采購和結(jié)束采購等過程提供了依據(jù)。請列舉常見的采購文件。答：投標(biāo)邀標(biāo)書（IFB）、建議邀請書，（RFP）、報價邀請書（RFQ）和建議書等。（每答對一個1分，最多3分）【問題3】（2分）從候選答案中選擇一個正確選項，將該選項編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。（1）下的賣方100%承擔(dān)成本超支的風(fēng)險。（2）允許根據(jù)條件變化（如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進(jìn)行最終調(diào)整。候選答案：A．固定總價合同B．成本補(bǔ)償合同C．總價加獎勵費(fèi)用合同D．總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同答案：（1）A（2）D（每個1分，共2分）

題目三3、閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。下表給出了某信息系統(tǒng)建設(shè)項目的所有活動截止到2018年6月1日的成本績效數(shù)據(jù)，項目完工預(yù)算BAC為30000元?；顒用Q完成百分比（%）PV（元）AC（元）11001000100021001500160031003500300041008001000510023002000680450040007100220020008602500150095042002000105030001600【問題1】（10分）請計算項目當(dāng)前的成本偏差CV、進(jìn)度偏差SV、成本績效指數(shù)CPI、進(jìn)度績效指數(shù)SPI，并指出該項目的成本和進(jìn)度執(zhí)行情況（CPI和SPI結(jié)果保留兩位小數(shù)）。答：根據(jù)已知條件計算得：AC=19700元，PV=25500元，EV=20000元CV=EV-AC=20000﹣19700=300元（2分，寫對公式得1分）SV=EV-PV=20000﹣25500=﹣5500元（2分，寫對公式得1分）CPI=EV/AC=20000/19700=1.02（2分，寫對公式得1分）SPI=EV/PV=20000/25500=0.78（2分，寫對公式得1分）項目當(dāng)前執(zhí)行情況：成本節(jié)約（1分）；進(jìn)度落后（1分）【問題2】（3分）項目經(jīng)理對項目偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行了詳細(xì)分析，預(yù)期未來還會發(fā)生類似偏差。如果項目要按期完成，請估算項目中的ETC（結(jié)果保留一位小數(shù)）。答：ETC=（BAC–EV）/（CPI×SPI）=（30000﹣20000）/=12569.1元（3分，列出邏輯正確公式得2分）（解析，成本績效指數(shù)和進(jìn)度績效指數(shù)同時影響項目時使用此公式。）【問題3】（2分）假如此時項目增加10000元的管理儲備，項目完工預(yù)算BAC如何變化？答：沒有影響（1分）原因:因為管理儲備不包括在成本基準(zhǔn)中，不需要納入完工預(yù)算BAC中。（1分）（注意：如果是應(yīng)急儲備增加10000元，則BAC需要加上10000元。）【問題4】（6分）以下成本中，直接成本有哪三項?間接成本有哪三項?（從候選答案中選擇正確選項，將該選項編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，所選答案多于三項不得分）。A．銷售費(fèi)用B．項目成員的工資C．辦公室電費(fèi)D．項目成員的差旅費(fèi)E．項目所需的物料費(fèi)F．公司為員工繳納的商業(yè)保險費(fèi)答：直接成本：B、D、E間接成本：A、C、F題目四4、閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答