戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2024/3/28戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制目錄一、縱論戰(zhàn)略形勢(shì)二、明析戰(zhàn)略定位三、設(shè)計(jì)盈利模式四、嚴(yán)格管理控制戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制一、縱論戰(zhàn)略形勢(shì)天下之大勢(shì)，順勢(shì)者昌戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制1、和諧社會(huì)變局：進(jìn)入與農(nóng)業(yè)社會(huì)完全不同的工業(yè)化高速動(dòng)態(tài)發(fā)展環(huán)境經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整改革觸及深層次問(wèn)題貧富懸殊加大，社會(huì)矛盾突出生存模式發(fā)生根本變化，文化體系處于激烈動(dòng)蕩與再造之中，制度模式深刻變化，人與人之間的血源關(guān)系轉(zhuǎn)向橫向社會(huì)關(guān)系策略:構(gòu)建和諧社會(huì)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2、微利時(shí)代關(guān)鍵詞:微利行業(yè)性虧損策略:價(jià)值創(chuàng)造贏利模式藍(lán)海戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

[資料]行業(yè)性虧損

據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，2005年，在經(jīng)歷連續(xù)兩年的高速增長(zhǎng)后，我國(guó)電子工業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額同比下降5.5％，而利潤(rùn)率只有3％左右，為1999年以來(lái)的最低水平。其中消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的利潤(rùn)狀況更加困難，從信息產(chǎn)業(yè)部得到的數(shù)據(jù)顯示，“電子百?gòu)?qiáng)”實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額同比下降53％，其中前10家企業(yè)中有6家利潤(rùn)大幅下降，京東方、TCL集團(tuán)和華為出現(xiàn)較大虧損。國(guó)家發(fā)改委發(fā)布的最新統(tǒng)計(jì)表明，我國(guó)汽車(chē)行業(yè)利潤(rùn)已經(jīng)連續(xù)兩年利潤(rùn)額大幅度下降。2006年上半年，無(wú)錫小天鵝集團(tuán)銷(xiāo)售收入達(dá)到60億元，利潤(rùn)卻不到2000萬(wàn)元……據(jù)報(bào)道，目前在中國(guó)大陸注冊(cè)的工商企業(yè)總共2300萬(wàn)家左右，企業(yè)平均壽命不到7年，產(chǎn)品生命周期更短，“好產(chǎn)品不過(guò)三年”。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制3、新經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞:3CIT高科技人力資本風(fēng)險(xiǎn)投資競(jìng)合雙贏體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)策略:價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整合知識(shí)管理創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制4、新生活方式關(guān)鍵詞:中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)需求無(wú)聊經(jīng)濟(jì)休閑產(chǎn)業(yè)策略:商業(yè)模式消費(fèi)者行為研究目標(biāo)鎖定戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制5、社會(huì)責(zé)任關(guān)鍵詞:由中央電視臺(tái)、北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院與《環(huán)球企業(yè)家》雜志社聯(lián)合主辦中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任調(diào)查活動(dòng)，2006年開(kāi)始,每年舉辦一次。股東權(quán)益責(zé)任社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任員工權(quán)益責(zé)任法律責(zé)任誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)責(zé)任公益責(zé)任環(huán)境保護(hù)責(zé)任策略:SA8000標(biāo)準(zhǔn):1997年，美國(guó)一家非政府組織"社會(huì)責(zé)任國(guó)際"（SocialAccountabilityInternational,簡(jiǎn)稱(chēng)SAI）咨詢(xún)委員會(huì)起草了一份社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，即"SA8000"，并以此為評(píng)價(jià)依據(jù)開(kāi)展認(rèn)證活動(dòng)。SA8000是以國(guó)際勞工組織ILO和聯(lián)合國(guó)的13個(gè)公約為依據(jù)制定的.SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，是指企業(yè)在賺錢(qián)的同時(shí)也要承擔(dān)對(duì)環(huán)境和利益相關(guān)者的責(zé)任，是全球第一個(gè)社會(huì)責(zé)任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。它的宗旨是“賦予市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以人道主義”。鏈接戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制SA8000標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容如下：（1）公司不應(yīng)使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用強(qiáng)迫性勞動(dòng)，也不得要求員工在受雇起始時(shí)交納“押金”或寄存身份證件。（3）公司任何情況下都不能經(jīng)常要求員工一周工作超過(guò)48小時(shí)，每周加班時(shí)間不超過(guò)12小時(shí)，應(yīng)保證加班能獲得額外津貼。（4）公司支付給員工的工資不應(yīng)低于法律或行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，必須足以滿足員工基本需求，對(duì)工資的扣除不能是懲罰性的。（5）為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈安全的宿舍、衛(wèi)生的食品存儲(chǔ)設(shè)備等。

GRI:全球報(bào)告,全球報(bào)告倡議組織是聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署的合作單位GRI的宗旨是制定及推廣大眾所接受的報(bào)告框架,以便匯報(bào)傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告未有包括的資料.可持續(xù)發(fā)展報(bào)告已不再是一個(gè)宏遠(yuǎn)的理想,各行各業(yè)已采納這套做法,而這些報(bào)告覆蓋企業(yè)的「三重底線」,即經(jīng)濟(jì),環(huán)境及社會(huì)責(zé)任業(yè)績(jī).迄今已有三千多個(gè)企業(yè)自愿發(fā)表環(huán)境,社會(huì)或可持續(xù)發(fā)展報(bào)告.

鏈接戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

6、重組整合關(guān)鍵詞:聯(lián)合重組行業(yè)集中度數(shù)一數(shù)二策略:擴(kuò)張重組戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果你進(jìn)入不了前三強(qiáng)，那么你只能做痛苦的追隨者杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略每個(gè)行業(yè)在壟斷競(jìng)爭(zhēng)后只會(huì)有#1---#3三個(gè)盈利者；#1和#3市場(chǎng)份額一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成為#1和#2，才能穩(wěn)定領(lǐng)先并獲得規(guī)模利潤(rùn)；51015202530354045市場(chǎng)份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個(gè)生存者三個(gè)贏利者掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者M(jìn)S（#1）=4*MS（#3）三四規(guī)則戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

按照國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局提出，未來(lái)的2至3年內(nèi)，我國(guó)將培育10個(gè)左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團(tuán)。同時(shí)，這些大型煙草企業(yè)集團(tuán)每一個(gè)品牌的年生產(chǎn)量都要達(dá)到300萬(wàn)箱，而目前我國(guó)的煙草生產(chǎn)企業(yè)很難達(dá)到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達(dá)到資源共享。根據(jù)國(guó)務(wù)院下發(fā)給煙草行業(yè)的57號(hào)文件，今后各地的煙草行業(yè)資產(chǎn)將統(tǒng)歸中國(guó)煙草總公司，中煙將承擔(dān)起國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團(tuán)直接匯報(bào)財(cái)政部。實(shí)際上，這確定了煙草行業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的改革思路，也是國(guó)內(nèi)煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、合并重組”是2006年的煙草企業(yè)重組的主題云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴(kuò)展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系3家煙草企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約750萬(wàn)箱，擴(kuò)張后有可能達(dá)到上千萬(wàn)箱，成為中國(guó)煙草第一集團(tuán)軍。滬煙系版圖：以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上?！恪┙?yàn)榧~帶的煙草工業(yè)集團(tuán)，以該系生產(chǎn)能力計(jì)，規(guī)模約在500萬(wàn)箱。湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產(chǎn)規(guī)模大約為290萬(wàn)箱，但湘煙系擴(kuò)張后有望迅速提升。中國(guó)煙草版圖上第三大集團(tuán)“湘煙”系版圖已逐漸顯現(xiàn)。湖南和湖北兩地?zé)煵菘赡軐?shí)現(xiàn)“兩湖”聯(lián)姻，形成新的“湘煙”系。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制二、明析戰(zhàn)略定位孫子曰：

兵者國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無(wú)算乎！沒(méi)有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]光明缺失定位，迷失叢林中在2001年之前，光明乳業(yè)是中國(guó)乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷(xiāo)售額全國(guó)第一、液態(tài)奶市場(chǎng)第一、酸奶市場(chǎng)第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達(dá)能在中國(guó)的兩家企業(yè)，并使其銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)50％以上的增長(zhǎng)。2001年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長(zhǎng)，光明開(kāi)始實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過(guò)輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，自己則專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)與品牌推廣。為嚴(yán)重的是，光明在外部遇到了障礙，產(chǎn)品滯銷(xiāo)，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣(mài)不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工，或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長(zhǎng)可售時(shí)間，這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷(xiāo)量立時(shí)暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長(zhǎng)春下跌60％，A股上市公司股價(jià)也在半月內(nèi)幾乎跌去20％。伴隨危機(jī)事件，人們同時(shí)發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)事實(shí)：曾經(jīng)一度全國(guó)第一的光明乳業(yè)，早已跌落到了行業(yè)第三位置。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制就在光明忙著全國(guó)布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺(tái)大做廣告，向消費(fèi)者訴求“大草原”概念。這標(biāo)志著它們?cè)诤蛧?guó)內(nèi)其他大品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，都想在市場(chǎng)中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國(guó)奶都”的定位上塑造，很快就樹(shù)立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù)，伊利和蒙牛雖然還沒(méi)有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場(chǎng)定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對(duì)競(jìng)爭(zhēng)顯得束手無(wú)策，放任外部顧客的選擇力量，推動(dòng)草原雙雄超越于自己之前。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992年，就從法國(guó)引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國(guó)內(nèi)實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對(duì)酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競(jìng)爭(zhēng)中將蒙牛、伊利“來(lái)自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢(shì)，這就是戰(zhàn)略定位通過(guò)選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類(lèi)，運(yùn)營(yíng)管理做法和技巧也大同小異，1993～2003十年間六者稅后凈利潤(rùn)總計(jì)才32億美元，凈利率僅有0.1％。雖然電腦硬件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈且平均利潤(rùn)很低，但有“直銷(xiāo)電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132億美元，凈利率6.2％。在美國(guó)利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類(lèi)企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等，它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點(diǎn)，無(wú)一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略定位？

——面對(duì)市場(chǎng)的誘惑，我們到底打算做什么？戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標(biāo)定位、路徑選擇和資源配置戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目的地：愿景出發(fā)地財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)各個(gè)部門(mén)各子公司各個(gè)層級(jí)各類(lèi)資源各種能力各類(lèi)人員配置資源目標(biāo)定位路徑選擇戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制3、戰(zhàn)略定位的根本任務(wù)是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實(shí)際、相互匹配。--世界杯的第一場(chǎng)1/4決賽中，東道主德國(guó)隊(duì)通過(guò)點(diǎn)球最終以5-3戰(zhàn)勝了阿根廷隊(duì)，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c(diǎn)球，成為獲勝的首要功臣。知己—實(shí)力：動(dòng)態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。500強(qiáng)的口號(hào)震天響。明方向—核心能力：產(chǎn)業(yè)、環(huán)節(jié)、形式的確定。1995年有人建議“紅高梁”零利潤(rùn)擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門(mén)。

欣賞：《隆中對(duì)》戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制隆中對(duì)凡用兵之道，以計(jì)為首。未戰(zhàn)之時(shí)，先料將之賢愚，敵之強(qiáng)弱，兵之眾寡，地之險(xiǎn)易，糧之虛實(shí)。計(jì)料已審，然后出兵，無(wú)有不勝。法曰：「料敵制勝，計(jì)險(xiǎn)厄遠(yuǎn)近，上將之道也」。漢末，劉先主在新野，三往求計(jì)于諸葛亮。亮曰：「自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀、此用武之國(guó)，而其主不能守。此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國(guó)富，不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政治；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，霸業(yè)可成，漢室可興矣?！瓜戎髟唬骸干啤！购蠊缙溆?jì)。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制4、企業(yè)戰(zhàn)略定位的目標(biāo)

——培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源：指人、財(cái)、物、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、品牌、聲譽(yù)等物態(tài)資產(chǎn)能力:將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能核心能力：指組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)，企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源核心能力的特點(diǎn):－有價(jià)值的能力－稀有能力－難于模仿的能力－不可替代的能力－可轉(zhuǎn)移的能力戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制5、戰(zhàn)略定位的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來(lái)發(fā)展的，事關(guān)全局的，根本性、關(guān)鍵性的問(wèn)題

1956年初，毛澤東用了一個(gè)半月的時(shí)間，聽(tīng)取了中央34個(gè)部門(mén)的工作匯報(bào)，經(jīng)政治局幾次討論，他將匯報(bào)的問(wèn)題概括為十大關(guān)系。4月25日，在中央政治局?jǐn)U大會(huì)議上，他對(duì)十大關(guān)系作了報(bào)告。5月2日，在最高國(guó)務(wù)會(huì)議上，他又發(fā)表講話，對(duì)十大關(guān)系作了進(jìn)一步闡述。講話精辟地論述了我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)中必須正確處理的各種矛盾關(guān)系，這就是：1.重工業(yè)和輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)的關(guān)系；2.沿海工業(yè)和內(nèi)地工業(yè)的關(guān)系；3.經(jīng)濟(jì)建設(shè)和國(guó)防建設(shè)的關(guān)系；4.國(guó)家生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個(gè)人的關(guān)系；5.中央和地方的關(guān)系；6.漢族和少數(shù)民族的關(guān)系；7.黨和非黨的關(guān)系；8.革命和反革命的關(guān)系；9.是非關(guān)系；10.中國(guó)和外國(guó)的關(guān)系。講話初步總結(jié)了中國(guó)社會(huì)主義建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，并以蘇聯(lián)經(jīng)驗(yàn)為借鑒，提出了探索適合中國(guó)國(guó)情的社會(huì)主義建設(shè)道路的任務(wù)，明確了黨對(duì)每一種關(guān)系應(yīng)當(dāng)采取的正確方針，這對(duì)社會(huì)主義建設(shè)事業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義。鏈接：毛澤東《論十大關(guān)系》的講話戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制6、企業(yè)戰(zhàn)略定位的原則集中力量企業(yè)要一而再、再而三地沖擊同一個(gè)中心問(wèn)題，而不是把能力分散到新的領(lǐng)域、人事、功能或問(wèn)題上。在一個(gè)窄的成功領(lǐng)域成為第一，比在一個(gè)寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多，卻要容易許多。如：核心能力的提法重強(qiáng)避弱每個(gè)企業(yè)都不可避免地存在弱點(diǎn)。不要過(guò)多關(guān)注自己的弱點(diǎn)，盡量把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。一定要建立自己的壟斷領(lǐng)域，不要像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣解決100個(gè)問(wèn)題，而是要把一個(gè)問(wèn)題解決得比所有對(duì)手都好得多。如：兩個(gè)QQ目標(biāo)客戶(hù)導(dǎo)向并不是所有客戶(hù)都是你的目標(biāo)客戶(hù)。目標(biāo)越少，你的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。為目標(biāo)客戶(hù)解決問(wèn)題比關(guān)注自己利潤(rùn)能帶來(lái)更大的利潤(rùn)。制造企業(yè)大多已經(jīng)過(guò)了“大量營(yíng)銷(xiāo)”階段而處在“產(chǎn)品差異性營(yíng)銷(xiāo)”階段。應(yīng)該和你的目標(biāo)客戶(hù)建立起長(zhǎng)期的相互依賴(lài)的良好關(guān)系，記住贏得一個(gè)新客戶(hù)比保留一個(gè)舊客戶(hù)難5倍。如：分眾傳媒

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制鏈接:從梁瀨溟到林毅夫的新農(nóng)村政策

1930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村建設(shè)

“我們可以明白，今日的問(wèn)題正為數(shù)十年來(lái)都在鄉(xiāng)村破壞一大方向之下；此問(wèn)題之解決惟有扭轉(zhuǎn)這方向而從事鄉(xiāng)村建設(shè)——挽回民族生命的危機(jī)，要在于此。只有農(nóng)村安定，乃可以安輯流亡；只有農(nóng)村產(chǎn)業(yè)興起，可以廣收過(guò)剩的勞力；只有農(nóng)業(yè)增產(chǎn)，可以增進(jìn)國(guó)富；只有鄉(xiāng)村自治當(dāng)真樹(shù)立，中國(guó)政治才算有基礎(chǔ)；只有農(nóng)村一般的文化能提高，才算中國(guó)社會(huì)有進(jìn)步?？傊?，只有鄉(xiāng)村有辦法，中國(guó)才有辦法，無(wú)論在政治上、經(jīng)濟(jì)上、教育上都是如此?！?998年.林毅夫.新農(nóng)村建設(shè)我國(guó)從1979年開(kāi)始的以農(nóng)村為突破口;20年后的今天,走出生產(chǎn)能力普遍過(guò)剩、內(nèi)需不足、市場(chǎng)疲軟、通貨緊縮困境的突破口，仍然在廣大農(nóng)村。只有打通農(nóng)村勞動(dòng)力向外流動(dòng)的渠道，消化掉城市中過(guò)剩的生產(chǎn)能力，才有可能解決三農(nóng)問(wèn)題。所以，要在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)起一場(chǎng)以實(shí)現(xiàn)農(nóng)村自來(lái)水、電氣化、道路網(wǎng)化為核心的新農(nóng)村運(yùn)動(dòng)，加快農(nóng)村地區(qū)和生活消費(fèi)有關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，來(lái)啟動(dòng)廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，提高廣大農(nóng)民的收入，縮小城鄉(xiāng)差距，改變農(nóng)民觀念，移風(fēng)易俗?！薄?005年.中央“十一五規(guī)劃”.社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)包括:生產(chǎn)、生活、鄉(xiāng)風(fēng)、村容、管理。7、戰(zhàn)略定位的“道”與“勢(shì)”

——沒(méi)有最優(yōu)，只有滿意戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制8、戰(zhàn)略定位與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式領(lǐng)導(dǎo)者心智模式：指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)或指揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的某種特定的價(jià)值觀、思維方式、行為習(xí)慣、工作經(jīng)驗(yàn)等，它具有明顯的心理和行為的傾向性。影響領(lǐng)導(dǎo)者心智模式成型的因素：－個(gè)體心理特征－家庭背景－社會(huì)經(jīng)歷－學(xué)習(xí)方式和知識(shí)結(jié)構(gòu)－工作性質(zhì)和任務(wù)要求－社會(huì)文化戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制領(lǐng)導(dǎo)者心智模式類(lèi)型使命型:責(zé)任訴求做大事比掙大錢(qián)更重要“投資、并購(gòu)，誓做業(yè)內(nèi)老大，要扛民族旗幟”

夢(mèng)想型：－理想訴求－關(guān)照個(gè)人的心理體驗(yàn)－“我要過(guò)我想的哪種生活”滿足型：現(xiàn)實(shí)訴求QWL值最重要“不求做得取大，但求穩(wěn)定回報(bào)”

投機(jī)型：

－會(huì)訴求－什么掙錢(qián)就做什么－資源型、特權(quán)依賴(lài)型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制戰(zhàn)略定位受到個(gè)體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。－“不愿犯錯(cuò)”的模仿戰(zhàn)略－“做大做強(qiáng)”的規(guī)模化戰(zhàn)略－“急功近利”的戰(zhàn)略短視－“認(rèn)知域”限制下的邏輯戰(zhàn)略－“一言堂”的過(guò)度集權(quán)戰(zhàn)略－靜態(tài)優(yōu)化與經(jīng)驗(yàn)遞增的戰(zhàn)略突破領(lǐng)導(dǎo)者心智魔障－用非線性思維代替線性思維－用系統(tǒng)思維代替點(diǎn)線思維－用容異思維代替排斥思維－用群體思維代替?zhèn)€體思維戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制9、戰(zhàn)略定位的內(nèi)容戰(zhàn)略定位…………產(chǎn)業(yè)定位空間定位組織定位重整定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制10、產(chǎn)業(yè)定位

單品種企業(yè)多品種企業(yè)單行業(yè)企業(yè)單一化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多種化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多行業(yè)企業(yè)一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品種類(lèi)行業(yè)數(shù)量（1）多元化與專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[資料]關(guān)于多元化還是專(zhuān)業(yè)化的統(tǒng)計(jì)《財(cái)富》500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì):單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額比重95%以上：140家（28%）主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額70-95%：194家（38.8%）相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售70%：146家（29.2%）不相關(guān)多元化：20家（4%）Bain&Co.咨詢(xún)公司的統(tǒng)計(jì)了在1988-1998的10年期間保持了盈利持續(xù)健康增長(zhǎng)的公司：87%的公司只有一個(gè)單一的、占支配地位的核心業(yè)務(wù)不到3%公司擁有3個(gè)以上非常強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)GE是唯一的特例，擁有6個(gè)核心業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2861國(guó)際商用機(jī)器14882640沃達(dá)豐集團(tuán)14802449英特爾13602449匯豐控股12702322默克12482109葛蘭素史克11901614寶潔11891585思科11521532諾華11311501可口可樂(lè)113012345678910排名通用電氣微軟?？松梨谳x瑞沃爾瑪花旗集團(tuán)強(qiáng)生殼牌集團(tuán)英國(guó)石油美國(guó)國(guó)際集團(tuán)公司名稱(chēng)股票市值11121314151617181920排名公司名稱(chēng)股票市值單位：億美元資本市場(chǎng)規(guī)模2003年全球股票市值最大的20家公司戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制資料：施振榮觀點(diǎn)宏基的經(jīng)營(yíng)三大原則簡(jiǎn)化、專(zhuān)注、前瞻這三大原則很重要，尤其是簡(jiǎn)化與專(zhuān)注。分心是常態(tài)，經(jīng)營(yíng)事業(yè)一不小心就會(huì)分心、不專(zhuān)注，想要多做這個(gè)，多做那個(gè)。分心就會(huì)復(fù)雜化，多做一個(gè)就多復(fù)雜一些，一個(gè)人能做的事情變成兩個(gè)人來(lái)做也會(huì)使事情復(fù)雜化，人性就是如此。所以必須強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化、專(zhuān)注，將其作為未來(lái)所有思考、策略執(zhí)行的最高指導(dǎo)原則。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]萬(wàn)科的加法與減法1984年成立，開(kāi)始做進(jìn)出口電器生意，后涉及到廣告、飲料、制造、房地產(chǎn)、股票投資1992年?duì)I業(yè)額達(dá)到10億元，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從多元化到堅(jiān)持做“減法”，確立以房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，歷經(jīng)營(yíng)9年調(diào)整為專(zhuān)做房地產(chǎn)的企業(yè)文化：不行賄、不做莊、不賺超額利潤(rùn)融資：A股、B股、可轉(zhuǎn)債、信托計(jì)劃、境外產(chǎn)業(yè)基金。萬(wàn)科上市12年來(lái)，累計(jì)從證券市場(chǎng)融資近32億元，有力的支持了公司的發(fā)展，萬(wàn)科未來(lái)仍將主要依靠證券市場(chǎng)來(lái)支持公司的發(fā)展，最近股東大會(huì)通過(guò)了發(fā)行19億可轉(zhuǎn)換債券的議案。萬(wàn)科的融資模式已經(jīng)很成熟，基本是按部就班的做事。其負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)的人員只有兩人，一個(gè)為董事會(huì)秘書(shū)，另一個(gè)為證券事務(wù)代表，人員編制在大總辦中。萬(wàn)科的再融資工作主要是董事會(huì)秘書(shū)牽頭，調(diào)動(dòng)公司財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的人員，來(lái)共同完成。除此之外，董事會(huì)秘書(shū)主要負(fù)責(zé)投資者關(guān)系工作王石的登山與社會(huì)活動(dòng)。獲2005年度“中國(guó)最佳公司治理獎(jiǎng)”。經(jīng)驗(yàn)：找準(zhǔn)了一個(gè)行業(yè)，樹(shù)立了一個(gè)品牌，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）主業(yè)定位關(guān)于中央企業(yè)未來(lái)的定位：

——五大領(lǐng)域國(guó)家安全行業(yè)●自然壟斷行業(yè)提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)●高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的骨干企業(yè)重要的資源行業(yè)以及支柱產(chǎn)業(yè)

——21個(gè)行業(yè)石化、化工、電力、煤炭、航運(yùn)、民航、電信、冶金、有色、建筑、建材、電子、房地產(chǎn)、汽車(chē)、裝備、軍工、船舶、商貿(mào)、勘察設(shè)計(jì)、科技和投資業(yè)等關(guān)于國(guó)務(wù)院國(guó)資委的目標(biāo)：在2010年前后培育30到50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和郵政、批發(fā)和零售等。其中，對(duì)大型工業(yè)企業(yè)規(guī)模的要求是，資產(chǎn)總額要過(guò)4億元、銷(xiāo)售額3億元以上、從業(yè)人員達(dá)到2000人以上。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)、領(lǐng)域上的分布。省屬企業(yè)國(guó)有資本應(yīng)更多地投向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，切實(shí)解決部分重要骨干企業(yè)資本金不足、歷史包袱過(guò)重的問(wèn)題，切實(shí)保障國(guó)家政治、國(guó)防和經(jīng)濟(jì)安全。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在區(qū)域間的分布。國(guó)有經(jīng)濟(jì)分布必須兼顧區(qū)域布局，貫徹實(shí)施國(guó)家中部振興、泛珠三角洲調(diào)整改造戰(zhàn)略。省屬企業(yè)應(yīng)主要在全國(guó)范圍發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別是在跨區(qū)域、跨流域的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、重要能源、資源開(kāi)發(fā)方面。地方國(guó)有企業(yè)在城市供水、供氣、公共交通等公共產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)方面可發(fā)揮更多的作用。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的分布。國(guó)有資本投向特定的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域時(shí)，不應(yīng)普遍投向產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，而應(yīng)集中投向特定產(chǎn)業(yè)鏈中市場(chǎng)機(jī)制難以發(fā)揮作用或需要重點(diǎn)控制的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)原料、關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序和關(guān)鍵零部件等。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在企業(yè)間的分布。國(guó)有資本應(yīng)更多地向主業(yè)突出的重要骨干企業(yè)集中。按專(zhuān)業(yè)化分工、突出主業(yè)的原則，推動(dòng)省屬企業(yè)存量資產(chǎn)之間的合理、有序流動(dòng)和重組，盡量避免歸屬于同一個(gè)出資人的多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面和各省屬企業(yè)在特定領(lǐng)域的業(yè)務(wù)趨同化傾向。優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)在企業(yè)內(nèi)部的分布。國(guó)有資本應(yīng)更多地向企業(yè)主業(yè)集中，各級(jí)子公司可以通過(guò)內(nèi)部整合和外部重組等措施減少企業(yè)管理層次，縮短管理鏈條。國(guó)家在國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路（2）主業(yè)定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)有資本更多地向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中向具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和未來(lái)可能形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域集中向具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)集中向企業(yè)主業(yè)集中從五個(gè)優(yōu)化到四個(gè)集中戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制央企業(yè)主業(yè)定位關(guān)于中央企業(yè)未來(lái)的定位：

——五大領(lǐng)域國(guó)家安全行業(yè)●自然壟斷行業(yè)提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)●高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的骨干企業(yè)重要的資源行業(yè)以及支柱產(chǎn)業(yè)

——21個(gè)行業(yè)石化、化工、電力、煤炭、航運(yùn)、民航、電信、冶金、有色、建筑、建材、電子、房地產(chǎn)、汽車(chē)、裝備、軍工、船舶、商貿(mào)、勘察設(shè)計(jì)、科技和投資業(yè)等關(guān)于國(guó)務(wù)院國(guó)資委的目標(biāo)：在2010年前后培育30到50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和郵政、批發(fā)和零售等。其中，對(duì)大型工業(yè)企業(yè)規(guī)模的要求是，資產(chǎn)總額要過(guò)4億元、銷(xiāo)售額3億元以上、從業(yè)人員達(dá)到2000人以上。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制關(guān)于湖南省國(guó)資委的目標(biāo)：●2004年至2010年國(guó)有資產(chǎn)保值增值率個(gè)均遞增10%以上，年銷(xiāo)售收入年均遞增13%以上，利稅遞增15%以上●通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合、資產(chǎn)重組、最終發(fā)成為20-30個(gè)左右的國(guó)有及國(guó)有控股集團(tuán)●到2010年，省屬?lài)?guó)有企業(yè)力爭(zhēng)形成10家年銷(xiāo)售收入過(guò)100億元、10家銷(xiāo)售收入在20-50億元之間的大型集團(tuán)，其中10家左右躋身全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)關(guān)于湖南省國(guó)資委確定的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)：●黑色冶金業(yè)●有色冶金業(yè)●交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè)●造紙工業(yè)●建筑建工業(yè)●酒店旅游業(yè)●石油化工業(yè)●紡織業(yè)●采掘業(yè)●高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)（新材料、現(xiàn)代醫(yī)藥、光機(jī)電一體化）省屬企業(yè)主業(yè)定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制國(guó)有資本絕對(duì)控制七大行業(yè)

在《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組指導(dǎo)意見(jiàn)》的基礎(chǔ)上，國(guó)資委主任李榮融代表國(guó)資委提出對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的最新部署：國(guó)有經(jīng)濟(jì)要對(duì)“關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域”保持絕對(duì)控制力在軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運(yùn)等七大行業(yè)里，國(guó)有資本要保持“絕對(duì)控制力”；在裝備制造、汽車(chē)、電子信息、建筑、鋼鐵、有色金屬、化工、勘察設(shè)計(jì)、科技等九行業(yè)，國(guó)有資本要保持“較強(qiáng)控制力”。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制推動(dòng)做大做強(qiáng)主業(yè)的措施一是科研院所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。如之前建材科研院、有色設(shè)計(jì)院、天津水泥院、中訊設(shè)計(jì)院、食品發(fā)酵院、中機(jī)國(guó)際工程院、重慶汽車(chē)所、寰球工程公司等科研院所進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。二是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。如港灣集團(tuán)與路橋集團(tuán)、電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司的重組。三是“窗口”公司并入大型骨干企業(yè)。如中國(guó)土木工程公司并入中鐵建，中國(guó)海外工程公司并入中鐵工。四是通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合拓展和完善相關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)鏈。如中土畜、中谷糧油并入中糧，藥材公司并入醫(yī)藥集團(tuán)。五是一批困難企業(yè)扭虧脫困，如輕工業(yè)機(jī)械總公司并入建材集團(tuán)；國(guó)開(kāi)投托管中包公司，誠(chéng)通集團(tuán)托管寰島公司、接管普天集團(tuán)8戶(hù)虧損企業(yè)。六是中央企業(yè)與地方企業(yè)重組等，如23冶。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制路徑一：借助宏觀調(diào)控，實(shí)施整合收編熱門(mén)行業(yè)：鋼鐵、水泥和電解鋁等被認(rèn)為過(guò)熱的行業(yè)路徑二：借助行業(yè)整頓，實(shí)行關(guān)停熱門(mén)行業(yè)：煤炭路徑三：借助壟斷力量，實(shí)施市場(chǎng)擠壓熱門(mén)行業(yè)：成品油零售路徑四：借助行政干預(yù)，實(shí)施禁入熱門(mén)行業(yè)：石油勘探與開(kāi)采國(guó)進(jìn)民退的四條途徑戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)國(guó)家發(fā)改委網(wǎng)站及其他公開(kāi)資料整理煤炭產(chǎn)量集中到國(guó)有煤礦67%12%21%49%14%37%47%6%36%0%20%40%60%80%100%2006年2005年2003年國(guó)有重點(diǎn)煤礦國(guó)有地方煤礦鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制加油站被整合進(jìn)入兩大集團(tuán)88000座80000座2000年前后2005年兩大集團(tuán)加油站數(shù)量30000座58000座48000座32000座注：以上數(shù)據(jù)為約數(shù)，根據(jù)商務(wù)部網(wǎng)站、中國(guó)石油、中國(guó)石化年報(bào)資料以及其它公開(kāi)資料整理戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制中央企業(yè)主業(yè)（第一、二批）1中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司原油、天然氣勘探開(kāi)發(fā)、開(kāi)采石油煉制、石油化工及其它化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)及貿(mào)易，

石油、天然氣管道運(yùn)輸及貿(mào)易相關(guān)工程技術(shù)研究與服務(wù)4國(guó)家電網(wǎng)公司電力供應(yīng)與生產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)10招商局集團(tuán)有限公司交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、經(jīng)營(yíng)與服務(wù)金融資產(chǎn)投資與管理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)11華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司日用消費(fèi)品制造與分銷(xiāo)地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)●國(guó)務(wù)院國(guó)資委于2004年11月公布了中央企業(yè)主業(yè)（第一批）49家關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的企業(yè)主業(yè)；后又公布了第二批13家企業(yè)主業(yè)?！袷?guó)資委2005年6月公布了23家企業(yè)的主業(yè)，均在3個(gè)以?xún)?nèi)。省屬企業(yè)的主業(yè)一般不要超過(guò)3個(gè)，并合理排序

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）環(huán)節(jié)集中的原則一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競(jìng)爭(zhēng)性配套戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]萬(wàn)向集團(tuán)公司世界級(jí)品牌之路1969年創(chuàng)辦于田野的一個(gè)“鐵匠鋪”。萬(wàn)向的主業(yè)是汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)，從零件到部件到系統(tǒng)模塊，實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)、系列化產(chǎn)品、模塊化供貨。萬(wàn)向現(xiàn)有包括萬(wàn)向節(jié)、軸承、傳動(dòng)軸、制動(dòng)器等主導(dǎo)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)制造企業(yè)32家，其中模塊化工廠10家，擁有國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)7家，省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)9家目前，萬(wàn)向在全國(guó)有4平方公里的制造基地，是國(guó)內(nèi)主機(jī)品種最多、規(guī)模最大的獨(dú)立汽車(chē)零部件系統(tǒng)供應(yīng)商之一，和國(guó)內(nèi)外主流汽車(chē)廠商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的配套關(guān)系。萬(wàn)向集團(tuán)主業(yè)汽車(chē)零部件，是國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)、國(guó)家520戶(hù)重點(diǎn)企業(yè)之一。萬(wàn)向主導(dǎo)產(chǎn)品被授予“中國(guó)名牌”，“錢(qián)潮”商標(biāo)被授予中國(guó)馳名商標(biāo)；“萬(wàn)向”品牌名列“中國(guó)500最具價(jià)值品牌榜”第75位，中國(guó)機(jī)械行業(yè)第二位；萬(wàn)向還是中國(guó)向世界名牌進(jìn)軍具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的16家企業(yè)之一；成為商務(wù)部“重點(diǎn)培育和發(fā)展的出口名牌”企業(yè)2005年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入252億元，出口創(chuàng)匯8.18億美元。作為國(guó)內(nèi)汽車(chē)零部件龍頭企業(yè)，萬(wàn)向在美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等8個(gè)國(guó)家擁有18家海外公司，產(chǎn)品進(jìn)入通用、福特等國(guó)際主機(jī)廠配套。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（4）區(qū)域集中建立集中保護(hù)性服務(wù)機(jī)制

如：工廠向園區(qū)集中建立生產(chǎn)協(xié)作體系如：深圳的電池產(chǎn)業(yè)建立吸引外界關(guān)注的形象如：義烏指數(shù)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

10月22日起‘義烏指數(shù)’正式向全球發(fā)布，反映市場(chǎng)周期波動(dòng)的幅度，還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)周期波動(dòng)的拐點(diǎn)，能夠較好地反映義烏小商品市場(chǎng)的運(yùn)行情況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)掌控全球小商品定價(jià)權(quán)有重要作用。義烏的市場(chǎng)規(guī)模，已足以影響全國(guó)乃至全球的小商品市場(chǎng)行情。也正因?yàn)榇?，義烏指數(shù)才得以設(shè)立。義烏小商品市場(chǎng)已經(jīng)連續(xù)15年位居全國(guó)各大專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的榜首。2005年，其商品成交額更是高達(dá)288.48億元。“義烏為全球最大的小商品批發(fā)市場(chǎng)”，并肯定了其在全球商品供應(yīng)鏈中的重要地位。義烏市場(chǎng)的商品已出口到世界212個(gè)國(guó)家和地區(qū)，境外企業(yè)經(jīng)登記批準(zhǔn)在義烏設(shè)立辦事處（代表處）615家，來(lái)自100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8000多名外商常駐義烏。聯(lián)合國(guó)難民署等機(jī)構(gòu)也在義烏建立了采購(gòu)中心，全球海運(yùn)前20強(qiáng)企業(yè)中有8家在義烏設(shè)立了辦事處。在義烏市場(chǎng)銷(xiāo)售的商品中，30％來(lái)自義烏本地，30％來(lái)自浙江其他地區(qū)，30％來(lái)自全國(guó)各省區(qū)市，10％來(lái)自境外。包括瑞士軍刀在內(nèi)的外埠小商品，也把義烏當(dāng)做展示櫥窗，在義烏商貿(mào)城設(shè)立了攤位。

[案例]義烏市場(chǎng)與義烏指數(shù)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（5）產(chǎn)業(yè)整合中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為什么沒(méi)有形成強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力呢？其原因在于，中國(guó)是一個(gè)新興的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，產(chǎn)業(yè)布局地方化，投資分散，企業(yè)小規(guī)模低效率，而且絕大部分行業(yè)都沒(méi)有經(jīng)過(guò)真正有效整合。如何整合？這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場(chǎng)的手段，通過(guò)資本的力量進(jìn)行“產(chǎn)業(yè)并購(gòu)”，國(guó)退民進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值提升。所以盤(pán)活存量、優(yōu)化資源配置的并購(gòu)式增長(zhǎng)，是最適合中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一種方式。德隆“產(chǎn)業(yè)并購(gòu)整合模式：

－首先是“花大力氣選準(zhǔn)行業(yè)”。其標(biāo)準(zhǔn)是：行業(yè)具有全球市場(chǎng)的特點(diǎn)，市場(chǎng)規(guī)模不小于100億元，中國(guó)企業(yè)具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力而國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不太強(qiáng)大，行業(yè)比較分散，但是有的企業(yè)份額相對(duì)較大，是行業(yè)的前幾名。

－其次是發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被收購(gòu)捆綁在一起之后，是否會(huì)因規(guī)模的增加降低原材料的采購(gòu)成本？是否會(huì)提升企業(yè)銷(xiāo)售的議價(jià)能力？是否會(huì)降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術(shù)的研發(fā)能力、資源的有效配置？等等。將這所有的要素環(huán)節(jié)研究分析之后，再確定下一步行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制－然后開(kāi)始資本運(yùn)作，進(jìn)行杠桿式收購(gòu)。先收購(gòu)行業(yè)的前一二名，然后逐步以強(qiáng)吞弱，達(dá)到提高行業(yè)集中度的目的。比如以7000萬(wàn)元的資本收購(gòu)某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東。然后該公司以其總資產(chǎn)做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發(fā)配股兩個(gè)億。以3個(gè)億的資金，又可以去控股至少6個(gè)億的資產(chǎn)；依此類(lèi)推。而杠桿式收購(gòu)的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產(chǎn)業(yè)的縱向整合。－最后是夯實(shí)產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)業(yè)的最終收益率。在制造成本、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、營(yíng)銷(xiāo)渠道、品牌提升、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等環(huán)節(jié)上，打造被收購(gòu)企業(yè)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并最終形成德隆自己的一整套可以復(fù)制的戰(zhàn)略管理體系。又比如在產(chǎn)能形成規(guī)模后，通過(guò)收購(gòu)海外老牌的通道企業(yè)，快速建立國(guó)際銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，獲取傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的品牌銷(xiāo)售附加值。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制戰(zhàn)略德隆：一個(gè)并未過(guò)時(shí)的案例德隆戰(zhàn)略構(gòu)想：以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。德隆的道路選擇：一是資本運(yùn)作導(dǎo)向型，即中策并購(gòu)模式：產(chǎn)業(yè)并購(gòu)是手段，資本運(yùn)作是其利潤(rùn)的主要來(lái)源，又稱(chēng)“養(yǎng)豬戰(zhàn)略”——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣(mài)掉；二是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向型，即GE(美國(guó)通用電氣)并購(gòu)模式：資本運(yùn)作是手段，形成產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是目的，又稱(chēng)“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略”——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會(huì)兒“養(yǎng)豬”，一會(huì)兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部需求而定。德隆戰(zhàn)略資源配置：“中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”、“歐美品牌通道企業(yè)”和“金融服務(wù)業(yè)”被列為“中國(guó)最大的三類(lèi)投資機(jī)會(huì)”。其中，認(rèn)為“金融服務(wù)業(yè)同時(shí)面臨打破國(guó)有壟斷和從分業(yè)經(jīng)營(yíng)走向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大機(jī)遇”。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制德隆的做法：－收購(gòu)了上市公司新疆屯河，又間接控制天山水泥。一方面通過(guò)天山水泥收購(gòu)新疆屯河的水泥資產(chǎn)，整合了新疆水泥產(chǎn)業(yè)；另一方面新疆屯河進(jìn)入以番茄醬深加工業(yè)，打造了新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”。－德隆控股沈陽(yáng)上市公司合金投資經(jīng)過(guò)一系列的整合，使其成為了中國(guó)最大的電動(dòng)工具生產(chǎn)商和出口商－控股湘火炬為其注入“大汽配”戰(zhàn)略，推動(dòng)其從一個(gè)“火花塞”的單品種生產(chǎn)，成長(zhǎng)為中國(guó)最大的汽車(chē)零配件出口商之一；同時(shí)向上整合重型卡車(chē)行業(yè)，令其一舉成為中國(guó)最大的重型卡車(chē)生產(chǎn)商。德隆麾下的金融機(jī)構(gòu)：金新信托、新疆金融租賃、上海新世紀(jì)租賃、伊斯蘭信托、德恒證券、恒信證券、參股城市商業(yè)銀行。德隆的結(jié)局：由于對(duì)非上市公司領(lǐng)域的行業(yè)過(guò)度投資，包括對(duì)金融機(jī)構(gòu)的過(guò)度投資，包括對(duì)股價(jià)的過(guò)度維持，牽住了德隆太多的資金。到2003年底，德隆復(fù)雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個(gè)月后，“信用危機(jī)”爆發(fā)，德隆系從新疆到上海，從實(shí)業(yè)到證券，上上下下177個(gè)企業(yè)，集體失血。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]中國(guó)鋁業(yè)低成本整合產(chǎn)業(yè)鏈由于氧化鋁價(jià)格的不斷上漲和電力供應(yīng)緊張出臺(tái)的打壓政策，致使許多電解鋁企業(yè)哀鴻遍野。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó)80%的電解鋁企業(yè)出現(xiàn)了虧損，十余家的電解鋁企業(yè)宣布停產(chǎn)。身為國(guó)內(nèi)惟一的氧化鋁生產(chǎn)商和中國(guó)規(guī)模最大的原鋁生產(chǎn)商，中國(guó)鋁業(yè)無(wú)疑成為國(guó)內(nèi)電解鋁企業(yè)的掌門(mén)人。盡管如此，中鋁毅然宣布，將在年底前落實(shí)1—2個(gè)包括A股公司在內(nèi)的收購(gòu)項(xiàng)目，并考慮繼續(xù)調(diào)高氧化鋁供應(yīng)價(jià)格。從2003年開(kāi)始，中國(guó)鋁業(yè)開(kāi)始在鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的購(gòu)并與合資合作接連不斷，逐漸實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)最大的氧化鋁供應(yīng)商向主導(dǎo)中國(guó)鋁行業(yè)角色的轉(zhuǎn)變。目前，中鋁麾下已有山東鋁業(yè)、蘭州鋁業(yè)、包頭鋁業(yè)和關(guān)鋁股份四家上市公司。中鋁作為中國(guó)鋁產(chǎn)業(yè)的帶頭人，但同世界級(jí)的鋁企業(yè)相比尚有差距。其中，產(chǎn)業(yè)鏈不完善導(dǎo)致上下游產(chǎn)能配比不協(xié)調(diào)表現(xiàn)尤為突出。由此，直接反映的就是中鋁的利潤(rùn)分布頗為畸形。據(jù)2004年公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，中鋁利潤(rùn)62％為氧化鋁，37％為電解鋁生產(chǎn)。從2004年中國(guó)鋁業(yè)的年報(bào)顯示，氧化鋁毛利率為46％，電解鋁的毛利率卻僅為0.08％。鋁業(yè)的利潤(rùn)周期，是在電解鋁和氧化鋁間作鐘擺運(yùn)動(dòng)。目前鋁行業(yè)畸形的行業(yè)上下游利益格局必然不會(huì)長(zhǎng)久持續(xù)，擺在中鋁面前的任務(wù)是：在新一輪行業(yè)周期到來(lái)之前，不斷擴(kuò)張下游電解鋁的產(chǎn)能。中鋁的并購(gòu)將進(jìn)一步增加自己的行業(yè)的地位，壓縮中小鋁企的生存空間，這也會(huì)使中國(guó)的鋁業(yè)集中程度進(jìn)一步提高，有利于增強(qiáng)中鋁的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制據(jù)調(diào)查，世界500強(qiáng)企業(yè)中至少有400家在中國(guó)的上海設(shè)立分公司，這是為什么？11、空間定位研討：戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

2006中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中，東部有368家，占73.6%；中部55家，占11%；西部53家，占10.6%；東北24家，占4.8%。我國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的地區(qū)分布極不平衡。

大型企業(yè)要做好總部戰(zhàn)略計(jì)劃，應(yīng)該把企業(yè)總部設(shè)在中心城市，以低成本獲得資本、技術(shù)、人才、信息等戰(zhàn)略資源，把生產(chǎn)制造基地建在不發(fā)達(dá)地區(qū)，低成本獲得材料、能源、工人這些常規(guī)資源，而不是盲目地向東部少數(shù)大城市集中。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制0地理空間大高優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)開(kāi)放度優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模大全球經(jīng)濟(jì)自由貿(mào)易區(qū)經(jīng)濟(jì)帶塊狀經(jīng)濟(jì)（1）優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)與地理空間的關(guān)系戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制極力推薦

蘇州市區(qū)、無(wú)錫、寧波市區(qū)、蘇州昆山、杭州市區(qū)、揚(yáng)州、杭州蕭山、青島

值得推薦

寧波奉化、中山、蘇州吳江、上海市郊、上海浦東、上海市區(qū)、成都、天津、大連、廈

門(mén)、鄭州、惠州、長(zhǎng)沙、漳州、南京、桂林、石家莊、汕頭、沈陽(yáng)、珠海

勉予推薦

武漢、北京、佛山、濟(jì)南、鎮(zhèn)江、福州、余姚、常州、昆明、溫州、深圳布吉、廣州、

深圳龍崗、深圳市區(qū)、深圳寶安、福清、重慶

暫不推薦

南寧、保定、泉州、東莞、南昌、莆田

[資料]2002年度臺(tái)灣區(qū)電機(jī)電子工業(yè)同業(yè)公會(huì)公布祖國(guó)大陸投資環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[資料]2004年度臺(tái)灣區(qū)電機(jī)電子工業(yè)同業(yè)公會(huì)公布祖國(guó)大陸投資環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門(mén)、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門(mén)、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門(mén)、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門(mén)、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門(mén)、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州

評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門(mén)、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門(mén)、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門(mén)、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州評(píng)價(jià)城市A級(jí)：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚(yáng)州、徐州、無(wú)錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟(jì)南、青島B級(jí)：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門(mén)、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門(mén)、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級(jí)：免予推薦無(wú)錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長(zhǎng)沙、福州市區(qū)、河源、東莞長(zhǎng)安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級(jí)：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門(mén)、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）公司的空間布局分支機(jī)構(gòu)建立公司總部職能分解與辦公地點(diǎn)分散公司的空間布局與戰(zhàn)略資源配置戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）空間的選擇能提供公司所需要的條件有助于塑造公司形象體現(xiàn)出集中效應(yīng)或避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)可以滿足未來(lái)10-20年的物流發(fā)展需求中小企業(yè)要想獲得更大的市場(chǎng)、更大的發(fā)展空間，就需要“背井離鄉(xiāng)”，走出家鄉(xiāng)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制12、組織定位

（1）組織設(shè)計(jì)的目的反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略—市場(chǎng)定位、客戶(hù)價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)能力。注重經(jīng)濟(jì)效益—精簡(jiǎn)或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程—流程的各環(huán)節(jié)由專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)。促進(jìn)績(jī)效—部門(mén)、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。提高運(yùn)作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。根據(jù)營(yíng)運(yùn)和組織策略，通過(guò)與市場(chǎng)上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)崗權(quán)責(zé)對(duì)等命令統(tǒng)一協(xié)作制衡精干高效戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

——專(zhuān)業(yè)細(xì)分專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置專(zhuān)業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專(zhuān)業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢(shì)為高端組織按專(zhuān)業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過(guò)細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽(tīng)電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購(gòu)辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過(guò)渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷(xiāo)售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷(xiāo)售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天——組織形狀戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶(hù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部門(mén)，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門(mén)間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中對(duì)價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場(chǎng)部門(mén)。而在成本壓力不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)下，整合采購(gòu)是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購(gòu)部?？傊瑱M向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營(yíng)狀況所需而變化的，目的是為了爭(zhēng)取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)?！獧?quán)利分配戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶(hù)型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類(lèi)別區(qū)別不大，銷(xiāo)售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較長(zhǎng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無(wú)需為客戶(hù)量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專(zhuān)業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購(gòu)有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購(gòu)置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開(kāi)發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類(lèi)別、客戶(hù)和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)——部門(mén)設(shè)置戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶(hù)型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶(hù)（如百事可樂(lè)、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專(zhuān)人專(zhuān)注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷(xiāo)售炸雞和可樂(lè)）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門(mén)負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門(mén)內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)——部門(mén)設(shè)置（續(xù)1）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶(hù)型地理分布型矩陣型客戶(hù)型的結(jié)構(gòu)適用于客戶(hù)類(lèi)別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類(lèi)客戶(hù)）對(duì)不同類(lèi)別的客戶(hù)有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶(hù)有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂(lè)福等）對(duì)客戶(hù)的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專(zhuān)人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對(duì)其質(zhì)量、供貨和庫(kù)存要求了如指掌）客戶(hù)要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶(hù)型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶(hù)要求（目前企業(yè)采購(gòu)整合的趨勢(shì)使“大客戶(hù)”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專(zhuān)職部門(mén)服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識(shí)和客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)客戶(hù)型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似——部門(mén)設(shè)置（續(xù)2）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶(hù)型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門(mén)完成的服務(wù)要求離客戶(hù)近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶(hù)（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻?hù)知識(shí)（銷(xiāo)售部常常按地理分布）地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似——部門(mén)設(shè)置（續(xù)3）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制部門(mén)設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶(hù)型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對(duì)創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)利用專(zhuān)業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過(guò)協(xié)調(diào)滿足客戶(hù)需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置——部門(mén)設(shè)置（續(xù)4）總經(jīng)理市場(chǎng)部研發(fā)部銷(xiāo)售部市場(chǎng)部職員1市場(chǎng)部職員2市場(chǎng)部職員3市場(chǎng)部職員1市場(chǎng)部職員2市場(chǎng)部職員3銷(xiāo)售部職員1銷(xiāo)售部職員2銷(xiāo)售部職員3客戶(hù)經(jīng)理1客戶(hù)經(jīng)理2客戶(hù)經(jīng)理3戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專(zhuān)業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門(mén)設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤(rùn)中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶(hù)型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模成熟度成本與收益績(jī)效管理職能型總經(jīng)理人事銷(xiāo)售市場(chǎng)生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽——部門(mén)設(shè)置（續(xù)5）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（4）組織架構(gòu)的選擇與比較是否符合國(guó)際一流公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國(guó)際接軌，為國(guó)際資本市場(chǎng)所接受是否符合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)要求的程度是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務(wù)板塊的資源優(yōu)勢(shì)，有利于降低運(yùn)營(yíng)成本是否有利于公司的集中管理是否有利于專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近公司目前的組織形式選擇標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部式職能式聯(lián)邦式最符合最不符合全球矩陣式戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制［案例］美鋁組織架構(gòu)的演變?cè)谶^(guò)去的20年中，美鋁隨著市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，其組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，越來(lái)越注重加強(qiáng)共享服務(wù)董事長(zhǎng)/運(yùn)行長(zhǎng)事業(yè)部1事業(yè)部2以產(chǎn)品劃分(事業(yè)部制)1991–1997(5個(gè)層次)事業(yè)部n財(cái)務(wù)總監(jiān)以職能劃分（“單一”產(chǎn)品）1991前(8個(gè)層次)業(yè)務(wù)總監(jiān)運(yùn)營(yíng)單位1運(yùn)營(yíng)單位2。。。航空工業(yè)包裝工業(yè)制造全球矩陣制(事業(yè)部+地域組織+共享服務(wù))1997–至今(5個(gè)層次)董事長(zhǎng)/運(yùn)行長(zhǎng)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n。。。共享服務(wù)地區(qū)2董事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)總部職能營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)董事長(zhǎng)/運(yùn)行長(zhǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)法律。。。營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)運(yùn)營(yíng)單位地區(qū)1戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)總監(jiān)人事信息科研科技管理評(píng)估委員會(huì)(Alcoa)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織演變地區(qū)組織業(yè)務(wù)組合成長(zhǎng)事業(yè)部

利潤(rùn)/資本回報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算

總部

科技管理共享服務(wù)公司的組織形式不是一成不變的，隨市場(chǎng)業(yè)務(wù)的不同需要進(jìn)行調(diào)整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務(wù)需求所決定以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對(duì)其自身的利潤(rùn)、資本回報(bào)負(fù)責(zé)地域組織的主要職責(zé)是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的業(yè)務(wù)組合，服務(wù)共享以及公司在該地區(qū)的市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)作提供共享服務(wù)美鋁公司(Alcoa）在不同時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)反映了公司不同時(shí)期的管理需求。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（5）組織設(shè)計(jì)流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級(jí)部門(mén)之間的權(quán)力劃分5、界定各部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制示例：酒店服務(wù)流程客源進(jìn)店登記入住離開(kāi)餐飲娛樂(lè)商務(wù)園藝、安保、維修、行政、人事、財(cái)務(wù)等價(jià)值創(chuàng)造流程支持流程公關(guān)銷(xiāo)售迎賓前臺(tái)服務(wù)餐飲服務(wù)商務(wù)服務(wù)康樂(lè)服務(wù)客房服務(wù)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制典型的五星級(jí)酒店組織結(jié)構(gòu)圖示意

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制示例：某酒店?duì)I銷(xiāo)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、部門(mén)業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評(píng)估及考核職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理理工科分管副總其它副總一、策略議題1、中長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門(mén)年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、本部門(mén)一般員工的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng)2、部門(mén)內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位異動(dòng)3、對(duì)各分公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作的日常支持和管理營(yíng)銷(xiāo)部4、基礎(chǔ)及專(zhuān)項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研制度和報(bào)告5、品牌管理決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)參議權(quán)決定權(quán)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)一般性資產(chǎn)輔業(yè)資產(chǎn)服務(wù)性資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)破產(chǎn)關(guān)閉性資產(chǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者重組剝離改制包裝上市分立經(jīng)營(yíng)移交地方政府（1）企業(yè)資產(chǎn)分塊重組思路13、重整定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制［案例］湘煤集團(tuán)公司重組思路示意圖

生產(chǎn)板塊生產(chǎn)輔助板塊多經(jīng)板塊社會(huì)服務(wù)板塊按地域塊狀分散管理按專(zhuān)業(yè)集中管理分立上市確立核心產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化組建專(zhuān)業(yè)公司減持退出策略性投資剝離生產(chǎn)板塊生產(chǎn)輔助板塊多經(jīng)板塊社會(huì)服務(wù)板塊生產(chǎn)板塊生產(chǎn)輔助板塊多經(jīng)板塊社會(huì)服務(wù)板塊戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制成立湖南煤業(yè)集團(tuán)有限公司籌備工作組編制湖南煤業(yè)集團(tuán)公司組建方案對(duì)進(jìn)入集團(tuán)的企業(yè)進(jìn)行清產(chǎn)核資，確定產(chǎn)權(quán)設(shè)立湖南煤業(yè)集團(tuán)有限公司通過(guò)省政府審批重組行業(yè)，組建集團(tuán)核心層（集團(tuán)公司）緊密層、半緊密層（控股、參股公司）松散層（地方煤礦）被劃轉(zhuǎn)單位辦理有關(guān)工商變更登記手續(xù)重組煤主業(yè)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)或引進(jìn)增量主業(yè)重組，分立上市融資或股份改造，整體上市融資重組非煤業(yè)集中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建專(zhuān)業(yè)公司剝離社會(huì)服務(wù)業(yè)，減持或退出非煤核心產(chǎn)業(yè)重組后，清算注銷(xiāo)三局三礦湘煤集團(tuán)公司聯(lián)合重組流程優(yōu)先重組煤主業(yè)后優(yōu)化非煤產(chǎn)業(yè)再整合煤炭行業(yè)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）企業(yè)資產(chǎn)重組方式方式一：破產(chǎn)式重組湘鋁公司東方資產(chǎn)湖南有色氟化鹽

電解鋁分立破產(chǎn)資產(chǎn)重組戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式二：分立式重組水口山集團(tuán)東方資產(chǎn)水口山有限責(zé)任公司

八廠分立債轉(zhuǎn)股經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)分立優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)分立債務(wù)重組戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制產(chǎn)權(quán)重組方式三：引進(jìn)戰(zhàn)略投資者重組二十三冶省國(guó)資委五礦70%二十三冶省國(guó)資委員工20%10%戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）企業(yè)上市重組的模式上市的模式上市的途徑上市方案考慮因素整體上市，即將企業(yè)整體進(jìn)行股份制改造，使其符合上市公司發(fā)行股票要求。如TCL集團(tuán)公司。母子分立式，即一個(gè)大的企業(yè)集團(tuán)拿出下屬某塊業(yè)務(wù)的資產(chǎn)進(jìn)行股份制改造，改制后集團(tuán)成為該股份制公司的第一大股東。如株冶。聯(lián)合式，即幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)新組建一個(gè)股份制公司進(jìn)行聯(lián)合重組上市。如華菱管線。買(mǎi)殼上市，通過(guò)收購(gòu)上市公司股份，實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制，置入資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)上市。如創(chuàng)智收購(gòu)五一文發(fā)行外資股使公司境外上市，即企業(yè)改制成為境內(nèi)注冊(cè)的股份有限公司，但發(fā)行對(duì)象主要是境外投資者，發(fā)行股份的貨幣為境外貨幣。發(fā)行紅籌股使公司在境外上市，即我國(guó)國(guó)有企業(yè)以境外注冊(cè)公司名義所發(fā)行的境外證券交易市場(chǎng)交易的股份，其注冊(cè)地在境外，但控股方一般為我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。發(fā)行境內(nèi)股份使公司在境內(nèi)上市，即企業(yè)改制成立股份有限公司而后發(fā)起人民幣普通股，也稱(chēng)A股。擬達(dá)到的籌資規(guī)模及擬花費(fèi)的籌資費(fèi)用。擬選擇的境外交易所股票的市場(chǎng)價(jià)格與利潤(rùn)的百分比，即市盈率的高低。擬上市地證券市場(chǎng)監(jiān)管?chē)?yán)厲程度及要求。上市地點(diǎn)選擇：企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)以及擬上市地與中國(guó)的關(guān)系上市后的持續(xù)籌資能力戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制股票上市的條件股票上市的一般條件業(yè)內(nèi)操作慣例股票經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)已向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行。公司股本金額不少于人民幣3000萬(wàn)元。開(kāi)業(yè)時(shí)間三年以上，是近3年連續(xù)盈利；原國(guó)有企業(yè)依法改建而設(shè)立的，可連續(xù)計(jì)算。持有股票面值達(dá)人民幣1000元以上的股東人數(shù)不少于1000人，向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股份達(dá)公司股份總數(shù)的25%經(jīng)上；公司股本總額超過(guò)人民幣4億元的，其向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股份的比例為15%以上。公司最近3年內(nèi)無(wú)重大違法行為，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無(wú)虛假記載。國(guó)務(wù)院規(guī)定的其他條件。上市前三年公司凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值要求達(dá)到6%。5-20倍市盈率。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制企業(yè)重組上市的要求剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)及離退休人員；主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，禁止將不同類(lèi)、不相關(guān)資產(chǎn)“捆綁”上市；避免與關(guān)聯(lián)方同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；盡可能避免、減少關(guān)聯(lián)交易；滿足獨(dú)立性要求，實(shí)行五分開(kāi)：業(yè)務(wù)獨(dú)立完整資產(chǎn)獨(dú)立完整機(jī)構(gòu)獨(dú)立人員獨(dú)立財(cái)務(wù)獨(dú)立戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制企業(yè)上市的程序13，上市交易2，批準(zhǔn)設(shè)立股份有限公司6，上市的輔導(dǎo)與考試4，主承銷(xiāo)商立項(xiàng)和盡職調(diào)查1，提出改組設(shè)立申請(qǐng)9，證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)發(fā)行10，公開(kāi)發(fā)行股票12，向交易所申請(qǐng)上市8，主承銷(xiāo)商內(nèi)核后推薦7，改制輔導(dǎo)驗(yàn)收

5，企業(yè)改制方案的實(shí)施3，選聘中介機(jī)構(gòu)11，變更注冊(cè)資本戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制香港：1、香港靠近中國(guó)大陸，與內(nèi)地具有基本相同的文化傳統(tǒng)，與新加坡、美國(guó)相比，香港具有地理、文化與資金方面的優(yōu)勢(shì)；2、香港歷來(lái)是世界主要的金融中心，香港聯(lián)交所全球排名第8，在香港的資金來(lái)自全球，很多國(guó)際機(jī)構(gòu)投資者將亞洲的總部設(shè)在香港，從香港籌資等于是從全世界籌資；3、自97年香港回歸后，香港聯(lián)交所已成為中國(guó)大陸企業(yè)向國(guó)際資本市場(chǎng)展示自己的窗口。4、香港聯(lián)交所2004年初專(zhuān)門(mén)修改了上市規(guī)則，放寬大型企業(yè)赴港上市在贏利與業(yè)績(jī)連續(xù)計(jì)算方面的限制，在一定程度上為這些大型國(guó)有企業(yè)赴港上市創(chuàng)造了更為便利的條件。結(jié)論：香港是中國(guó)企業(yè)海外上市的首選地點(diǎn)。新加坡：1、新加坡和美國(guó)的資本市場(chǎng)對(duì)于中國(guó)企業(yè)比較陌生2、近兩年新交所加大了其在國(guó)內(nèi)的宣傳力度，鼓勵(lì)內(nèi)地的中小民營(yíng)企業(yè)赴新加坡上市。3、新交所將自己定位于一個(gè)泛亞州的證券市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)自然成為其招募的主要客戶(hù)群。4、與香港證券市場(chǎng)相比，新加坡市場(chǎng)的整體規(guī)模較小，因此2004年在新加坡新上市的中國(guó)企業(yè)多為民營(yíng)中小企業(yè)。結(jié)論：新加坡市場(chǎng)是民營(yíng)中小企業(yè)海外上市地的首選。美國(guó)：1、美國(guó)市場(chǎng)新上市的中國(guó)企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)、通信等高科技企業(yè)為主。2、美國(guó)新上市市盈率一般高于香港和新加坡，籌資額較高3、但美國(guó)證券市場(chǎng)的監(jiān)管要求最為嚴(yán)格，而且在美國(guó)上市的成本相對(duì)較高，上市后的維持費(fèi)用也不菲。結(jié)論：互聯(lián)網(wǎng)或高科技，而且資金雄厚的企業(yè)可選擇在美國(guó)上市海外上市地點(diǎn)的選擇戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（4）大型國(guó)企改制分立式上市邏輯原主體企業(yè)（資產(chǎn)A）存續(xù)企業(yè)（資產(chǎn)A－A0）第1次重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)A0上市公司資產(chǎn)（國(guó)有股A0＋公眾股DA0）注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剔除劣質(zhì)資產(chǎn)配股后不斷壯大的上市公司資產(chǎn)（A0＋DA0＋A1＋DA1）控股母公司存續(xù)企業(yè)（資產(chǎn)A－A0－A1）存續(xù)企業(yè)重組改造優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)A1分立分立上市公司資產(chǎn)（國(guó)有股A1＋公眾股DA1）售讓或增資配股存續(xù)部分圖例上市部分存續(xù)部分上市部分工序式分立上市：按工序進(jìn)行分立上市，如華菱管線以鋼、鐵生產(chǎn)流程為界，以鋼上市；業(yè)務(wù)式分立上市：按業(yè)務(wù)類(lèi)型的不同分立上市，如株冶以鉛鋅分立，以鋅上市。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式一：整體改組上市湘中意長(zhǎng)沙電冰箱廠湖南投資資產(chǎn)置換戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式二：主體改組上市湖南有色集團(tuán)公司上市公司株冶株硬其他株冶存續(xù)株硬存續(xù)其他存續(xù)其他大總部直接管理關(guān)系委托管理關(guān)系戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式三：部分改組上市株冶火炬（鋅）株冶集團(tuán)鉛及其它產(chǎn)業(yè) A股上市2007年3月21日定向增發(fā)

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式四：借殼上市天津港主要資產(chǎn)可以劃分為三大塊：1、碼頭裝卸業(yè)務(wù)2、港口儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)3、配套服務(wù)業(yè)務(wù)將港口儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)分立出來(lái)，進(jìn)行子公司股份制改組，成立津港儲(chǔ)運(yùn)股份有限公司并上市；1將屬于碼頭配套服務(wù)性質(zhì)的天津港貨運(yùn)公司通過(guò)借殼上市注入津港儲(chǔ)運(yùn)；2將碼頭裝卸資產(chǎn)再逐步注入上市公司中。3戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

創(chuàng)智軟件園收購(gòu)五一文（0787）的手法更為獨(dú)特，通過(guò)組建合資公司方式間接控股上市公司，即由五一文第一大股東以其持有的五一文法人股股權(quán)作為出資，與創(chuàng)智軟件園合資設(shè)立創(chuàng)智科技有限公司，后者占有51%的股份，這樣，創(chuàng)智軟件園通過(guò)絕對(duì)控股該合資公司而間接成為五一文的第一大股東。

這種手法與直接收購(gòu)法人股相比，成本大為減少，并且有效地避免了自身優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的未來(lái)收益被上市公司其他股東所攤薄。方式五：買(mǎi)殼上市戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制三、設(shè)計(jì)盈利模式?jīng)]有盈利模式，再好的戰(zhàn)略也是空談戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制研討：大陸旅客被棄街頭風(fēng)波

是導(dǎo)游還是“零團(tuán)費(fèi)”的錯(cuò)

香港導(dǎo)游將購(gòu)物不足的中國(guó)大陸旅客遺棄街頭的風(fēng)波越鬧越大。會(huì)員以旅行社為主的香港旅游業(yè)議會(huì)，把事件歸咎于負(fù)責(zé)帶團(tuán)的前線導(dǎo)游身上，但導(dǎo)游工會(huì)反駁指旅游業(yè)議會(huì)沒(méi)有監(jiān)管旅行社，才是罪魁禍?zhǔn)?。?jù)導(dǎo)游公會(huì)提供的數(shù)字顯示，全香港共有6000名導(dǎo)游，當(dāng)中近千人帶大陸“零團(tuán)費(fèi)”旅行團(tuán)，他們除了沒(méi)有底薪，還要自行付每團(tuán)約500至1000港元（約101至202新元）的買(mǎi)團(tuán)費(fèi)，旅客購(gòu)物的回傭便是唯一收入。香港導(dǎo)游總工會(huì)會(huì)長(zhǎng)黃嘉凱說(shuō)，天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐：“一個(gè)四天三夜的訪港旅行團(tuán)，除了來(lái)回機(jī)票，還包括去海洋公園的門(mén)票，誰(shuí)來(lái)付錢(qián)？這一點(diǎn)旅客也要自己好好想清楚。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制1、什么是盈利模式？前提：追逐利潤(rùn)是作為贏利組織的企業(yè)根本存在方式和生存之道贏利模式：指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)整合資源，創(chuàng)造價(jià)值和獲得利益回報(bào)的模式簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)賺錢(qián)的方式業(yè)務(wù)范圍從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？客戶(hù)的選擇希望對(duì)哪些客戶(hù)提供服務(wù)？?jī)r(jià)值獲取如何獲得盈利？戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤(rùn)率？戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點(diǎn)《價(jià)值轉(zhuǎn)移》認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品一樣也會(huì)經(jīng)歷同樣一個(gè)由盛而衰的經(jīng)濟(jì)變化過(guò)程。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略中，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或的需求偏好是最重要的因素。這種需求偏好具有不斷求變的內(nèi)在屬性，而經(jīng)營(yíng)策略則趨于相對(duì)固定。因此，當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)策略與消費(fèi)者需求偏好的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)機(jī)制被打破了，價(jià)值便將開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)移?！栋l(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》認(rèn)為沒(méi)有清楚地認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)如何發(fā)生，以及如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)以捕抓住這些利潤(rùn)，公司將不會(huì)獲利。明確地表述和設(shè)計(jì)企業(yè)地盈利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能。盈利模式表明，有很多不同的方式可以獲取利潤(rùn)。只有你自己清楚地認(rèn)識(shí)到公司究竟怎樣賺錢(qián)，以及需要采取什么樣地相應(yīng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，才可以著手大型投資。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制亞德里安.J.斯萊沃斯基指出精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。每種行業(yè)都因?yàn)閼?zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式，這種變化能