真功夫案例分析

真功夫公司治理案例分析——

基于控制權(quán)下角度目錄理論概述公司簡(jiǎn)介內(nèi)亂始末內(nèi)斗造成的影響內(nèi)部控制存在的問(wèn)題改進(jìn)的建議

理論概述

控制權(quán)理論企業(yè)控制權(quán)就是排他性利用企業(yè)資產(chǎn)，特別是利用企業(yè)資產(chǎn)從事投資和市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)的決策權(quán)。特征：第一，公司控制權(quán)是可轉(zhuǎn)移的。第二，公司控制權(quán)具有一定的可收益性。第三，公司控制權(quán)的狀態(tài)依存性。（一）公司治理含義狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。廣義的公司治理則不局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡，而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。公司治理是通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。（二）公司治理原則

公司治理的原則包含著好幾個(gè)要素：誠(chéng)實(shí)、信任、正直開(kāi)放表現(xiàn)導(dǎo)向、責(zé)任感及可靠性、互相尊重及對(duì)組織有承諾。最重要的是董事與管理階層如何建立治理的典范，為其他公司參與者可以依據(jù)的價(jià)值，并且能夠有效地定期評(píng)估它的有效程度。特別是，高級(jí)行政人員表現(xiàn)得誠(chéng)實(shí)、有道德的，尤其是在面對(duì)利益沖突及透露財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候。公司簡(jiǎn)介前身：168甜品屋，由潘宇海1990年在東莞創(chuàng)立。1994年，蔡達(dá)標(biāo)夫婦出資4萬(wàn)元加入168甜品屋，潘宇海占股50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占股25%。組建：1997年擴(kuò)大規(guī)模，幾個(gè)股東共同注冊(cè)了“雙種子飲食公司”，股權(quán)結(jié)構(gòu)不變。擴(kuò)張：2004年重新進(jìn)行品牌策劃，啟用“真功夫”新品牌。如今的真功夫已經(jīng)遍布全國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)近四十個(gè)城市，成長(zhǎng)為中式快餐行業(yè)第一品牌，擁有570家直營(yíng)門(mén)店和近2萬(wàn)名員工。內(nèi)亂始末導(dǎo)火索：2006年9月,蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股權(quán)讓渡給了蔡達(dá)標(biāo),以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此,蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對(duì)等的股權(quán)比例。此后蔡達(dá)標(biāo)宣稱(chēng)上市計(jì)劃2007年開(kāi)始,蔡達(dá)標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始實(shí)施“去家族化”改革,推行標(biāo)準(zhǔn)化管理,并從肯德基、麥當(dāng)勞等引進(jìn)一批空降高管,比如CFO洪人剛、CMO張帆等。此舉使得周明、易偉正等真功夫早期的創(chuàng)業(yè)元老先后離去,這又進(jìn)一步削弱了潘宇海在公司內(nèi)部的勢(shì)力。2007年10月,真功夫引進(jìn)兩家風(fēng)投“今日資本”和“中山聯(lián)動(dòng)”各1.5億元,各占3%的股份,蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的股權(quán)就同時(shí)被稀釋到了47%2009年初蔡達(dá)標(biāo)拒絕給哈大師投資之前協(xié)商的3400萬(wàn)余款后，潘宇海向銀行表示真功夫申請(qǐng)1億元貸款存在風(fēng)險(xiǎn)，妄圖攪黃貸款，至此兩大股東徹底決裂。2009年3月,蔡達(dá)標(biāo)婚外情曝光,,并有一私生子。隨即潘敏峰起訴蔡達(dá)標(biāo)重婚,并欲索回25%的股權(quán)。2009年8月,潘宇海以大股東身份委派哥哥潘國(guó)良出任真功夫副總經(jīng)理,結(jié)果被蔡達(dá)標(biāo)拒之門(mén)外,雙方爆發(fā)沖突。此外,潘宇海要求清查真功夫財(cái)務(wù)賬目也被拒,潘宇海隨即起訴真功夫。2010年2月,法院判決真功夫拒絕大股東查賬違法,要求其將相關(guān)賬務(wù)信息交會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)。2011年3月17日,真功夫部分高管因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪,被警方帶走協(xié)助調(diào)查。蔡達(dá)標(biāo)與妹妹蔡春媚隨即也下落不明,蔡達(dá)標(biāo)離開(kāi)當(dāng)天任命了其小妹妹蔡春紅出任董事長(zhǎng)。但是,潘宇海對(duì)此任命不予認(rèn)可,雙方之間的控制權(quán)之爭(zhēng)從此進(jìn)入白熱化狀態(tài)。內(nèi)斗造成的影響1、IPO上市受阻延遲蔡達(dá)標(biāo)曾經(jīng)興致高昂的沖刺上市計(jì)劃被迫擱淺，很有可能無(wú)限期延遲。據(jù)了解，真功夫原計(jì)劃借殼港股的福記食品上市，但內(nèi)斗的影響已逐漸顯現(xiàn)，潘宇海和蔡春紅都表示上市計(jì)劃要推遲。其實(shí)，無(wú)論是蔡春紅還是潘宇海，都提出維護(hù)真功夫的品牌和不干擾公司正常的經(jīng)營(yíng)管理，但實(shí)際上，真功夫家族的內(nèi)斗對(duì)真功夫的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展已經(jīng)產(chǎn)生了不利影響。市場(chǎng)分析人士指出，真功夫家族的頻繁內(nèi)斗必然會(huì)影響PE機(jī)構(gòu)對(duì)真功夫的投資信心，真功夫借殼上市之路也必然受阻，IPO進(jìn)程將停頓。但從當(dāng)時(shí)情況來(lái)看，真功夫家族內(nèi)斗事件在短時(shí)間內(nèi)得到有效解決的可能性較小，真功夫上市之路或?qū)o(wú)限延期。2、項(xiàng)目擱淺風(fēng)投止步

對(duì)于當(dāng)時(shí)的真功夫來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)和發(fā)展項(xiàng)目都已經(jīng)顧不上了。據(jù)相關(guān)資料顯示，由于潘宇海方面在爭(zhēng)奪真功夫控制權(quán)時(shí)，強(qiáng)行封堵存放公司公章的保險(xiǎn)柜鎖眼，導(dǎo)致公司合同和文件無(wú)法蓋章，真功夫因此被迫放棄福州機(jī)場(chǎng)投標(biāo)、廈門(mén)湖里萬(wàn)達(dá)進(jìn)駐等重要市場(chǎng)拓展項(xiàng)目。此外，內(nèi)斗也使那些一直看好真功夫的風(fēng)投們止住了腳步。有風(fēng)投人士表示，拋除目前存在的訴訟與內(nèi)部分歧問(wèn)題，真功夫在投資界一直被眾人看好，但頻繁內(nèi)斗會(huì)影響PE機(jī)構(gòu)對(duì)真功夫的投資信心。蔡春紅方面也公開(kāi)表示，在目前的情形下，相信短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有新的PE敢進(jìn)入真功夫。3、品牌信譽(yù)大跌據(jù)相關(guān)網(wǎng)絡(luò)投票調(diào)查顯示，截至3月24日，有35.3%的網(wǎng)民表示自己將不會(huì)再購(gòu)買(mǎi)真功夫的食品。66.4%的網(wǎng)民認(rèn)為，兩大股東內(nèi)訌將使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能倒閉”，只有20.8%的網(wǎng)民認(rèn)為“對(duì)公司影響不大”。廣東省餐飲服務(wù)行業(yè)協(xié)會(huì)一位人士認(rèn)為，本土連鎖不斷在供應(yīng)和管理上暴露問(wèn)題，難免會(huì)打擊消費(fèi)者對(duì)這些品牌的信心。相比起公司管理權(quán)，真功夫的品牌信譽(yù)其實(shí)才是最重要的。如果真功夫失去了市場(chǎng)和用戶(hù)，不管蔡潘哪一方獲得了公司控制權(quán)，都已經(jīng)意義不大了，畢竟品牌才是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。4、管理層流失蔡達(dá)標(biāo)刑事案尚未宣判時(shí)，真功夫受到創(chuàng)始人家族內(nèi)斗影響，管理層流失嚴(yán)重，獲公司期權(quán)的高管多數(shù)已離職。在獲得公司期權(quán)的30個(gè)高管中，未離職的僅剩七八個(gè)名。5、公司業(yè)績(jī)據(jù)網(wǎng)易新聞報(bào)道：2011年3月份以前，真功夫每個(gè)月的凈利潤(rùn)基本保持在800萬(wàn)左右，真功夫內(nèi)亂已波及公司經(jīng)營(yíng)，在蔡達(dá)標(biāo)出事以后的兩個(gè)月公司凈利潤(rùn)一落千丈，4月份的凈利潤(rùn)僅60多萬(wàn)元，5月份更跌至6萬(wàn)多元。真功夫內(nèi)部控制存在的問(wèn)題1.真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

在2007年引入外部投資者之前，真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)是蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海兩家各持50%，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)從管理和決策角度可說(shuō)是企業(yè)的硬傷，猶如定時(shí)炸彈會(huì)隨時(shí)引爆。這種勢(shì)均力敵的股權(quán)結(jié)構(gòu)很容易引起股東之間的糾紛，因?yàn)檎l(shuí)也沒(méi)有占優(yōu)勢(shì)的表決權(quán)，而股東則是按股權(quán)比例行使權(quán)利。一旦家族內(nèi)部生變，例如蔡、潘兩家的姻親關(guān)系破裂，合作基礎(chǔ)將出現(xiàn)大裂痕。一旦股東之間出現(xiàn)利益分歧，沒(méi)有控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)大大增加了談判的難度。而后蔡達(dá)標(biāo)通過(guò)控股真功夫股東之一的中山聯(lián)動(dòng)創(chuàng)業(yè)投資公司，股權(quán)比例反超潘宇海，而這也成了真功夫家族內(nèi)斗的主要原因。2.合作協(xié)議效力的不合理《合作協(xié)議效力》約定總經(jīng)理人選和副總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)方和潘國(guó)良方分別委派，如果單純依據(jù)《公司法》來(lái)進(jìn)行判斷，這一《合作框架協(xié)議》是不符合程序的，但由于其本身也具有一定程度的法律效力，這說(shuō)明真功夫在最初的制度設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有考慮周到，為現(xiàn)在一系列矛盾的發(fā)生埋下了隱患。3.公司章程不合法

《中外合資真功夫餐飲管理公司章程》中規(guī)定，其一“除非各方另有書(shū)面協(xié)議，否則董事長(zhǎng)應(yīng)由甲方（蔡達(dá)標(biāo)）任命”；其二“當(dāng)董事長(zhǎng)不能履行其職責(zé)時(shí)，董事長(zhǎng)應(yīng)授權(quán)副董事長(zhǎng)或者另一位董事代表合營(yíng)公司”。這兩項(xiàng)規(guī)定違反了《中外合資企業(yè)法》關(guān)于“董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由合營(yíng)各方協(xié)商確定或由董事會(huì)選舉產(chǎn)生”的規(guī)定，和《中華人民共和國(guó)企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例施行細(xì)則》規(guī)定“外商投資企業(yè)變更法定代表人，應(yīng)經(jīng)董事會(huì)決議半數(shù)通過(guò)，合營(yíng)各方同樣不可單方直接任命”。因此真功夫章程中關(guān)于董事長(zhǎng)任命和變更是違反了國(guó)家法律的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)由各股東協(xié)商重新制定。

真功夫章程中規(guī)定，管理機(jī)構(gòu)由一名總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)提名。

此條賦予了董事長(zhǎng)過(guò)大的權(quán)利，總經(jīng)理的提名應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)根據(jù)平等互利原則來(lái)決定。由此延伸，章程賦予大股東過(guò)高的權(quán)利，缺乏了對(duì)中小股東的權(quán)益保護(hù)。4.家族治理模式的弊端

真功夫股東之間、關(guān)鍵管理人員之間都有著密切的關(guān)系。企業(yè)做大后，任人唯親等缺陷極大的影響企業(yè)的發(fā)展。在真功夫中，會(huì)導(dǎo)致公司在管理上比較傾向人性化，而非專(zhuān)業(yè)化的管理。而當(dāng)利益發(fā)生沖突時(shí)，往往因?yàn)橹饕煞菡莆赵谏贁?shù)幾個(gè)人手里，沒(méi)有可以用來(lái)協(xié)調(diào)的第三方而造成親友反目，管理層發(fā)生重大變革等事件。真功夫在公司前期采用的是“家族治理模式”，在它2007年引入風(fēng)投之前，一直是采用自有資金運(yùn)營(yíng)的。后來(lái)因?yàn)楣疽^續(xù)向前發(fā)展，于2010年請(qǐng)來(lái)了企業(yè)現(xiàn)代化治理金牌培訓(xùn)師洪人剛，按照洪人剛的計(jì)劃，公司將按照建立董事會(huì)———建立法人治理結(jié)構(gòu)———構(gòu)建完善流程的三部曲來(lái)走，這說(shuō)明真功夫在10年之前，公司治理方面一直采用的是家族會(huì)議模式，這當(dāng)然不符合COSO體系的專(zhuān)業(yè)性要求。而在引進(jìn)洪人剛的科學(xué)思想模式后，又過(guò)于急于求成，在處理好家族人員利益問(wèn)題前就采用“去家族化”的方式改進(jìn)，有欠考慮。5.人力資源管理的局限性和不合理性

一直以來(lái)真功夫所有的IT業(yè)務(wù)被蔡達(dá)標(biāo)之弟全部壟斷，妹妹負(fù)責(zé)全面采購(gòu)，02年開(kāi)始小妹夫則逐步壟斷了公司的家禽業(yè)務(wù)，04年強(qiáng)行引進(jìn)其大妹夫成為公司的籌建供應(yīng)商。家族成員在企業(yè)中多數(shù)擔(dān)任非常重要的崗位，難以讓家族以外的員工發(fā)揮才能，為企業(yè)注入新鮮的血液和思想，這是局限性。一旦要求家族成員變更崗位或回避該崗位，往往執(zhí)行上受到困難。家族成員常常受到區(qū)別對(duì)待，使非家族員工常常有挫敗感和歸屬感的喪失，這是不合理性。身為家族成員的這種身份的性質(zhì)，注定在工作崗位上出差錯(cuò)之后受到包容，這種包容弱化了績(jī)效管理的作用，難以對(duì)非家族成員的企業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的激勵(lì)。6.監(jiān)督機(jī)制沒(méi)發(fā)揮效用

在蔡達(dá)標(biāo)的運(yùn)籌下，其親屬先后控制了真功夫內(nèi)部的重要的崗位，然后借“去家族化”改革，打壓和排擠其他股東，最后實(shí)施“脫殼”計(jì)劃。表面上看，真功夫的治理結(jié)構(gòu)是有“兩會(huì)四權(quán)”的機(jī)制，即監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)，最終決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)。但事實(shí)上，真功夫的股權(quán)高度集中，董事之間職責(zé)不清，越權(quán)等行為嚴(yán)重。

改進(jìn)建議（一）建立科學(xué)的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式在家族企業(yè)中，股東往往都有這個(gè)公司是屬于我的想法。從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，其社會(huì)性也就越大，也就是說(shuō)企業(yè)是屬于社會(huì)這個(gè)“大我”的概念的。如果企業(yè)家過(guò)于執(zhí)著于“小我”的概念，便必然會(huì)被社會(huì)這個(gè)大舞臺(tái)拋棄。因此首先需要稀釋家族股權(quán)，當(dāng)然這只是理論，實(shí)踐起來(lái)很難，這就必須要求企業(yè)家有一定的犧牲精神，才能將企業(yè)繼續(xù)做大。真功夫應(yīng)該設(shè)置為擁有較大的相對(duì)控股股東，同時(shí)還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間，以此來(lái)既均衡勢(shì)力，又能相互牽制。（二）完善公司內(nèi)部法律體系

首先應(yīng)該暫緩“去家族化”進(jìn)程，調(diào)節(jié)外部投資者與創(chuàng)始者股東之間的厲害關(guān)系。董事會(huì)成員應(yīng)該了解與公司上市有關(guān)的法律內(nèi)容。如果企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初就有法律養(yǎng)生的理念，具備較好的法律素養(yǎng)和規(guī)則意識(shí)，那么企業(yè)發(fā)展過(guò)程中很多法律問(wèn)題可以避免。如果蔡達(dá)標(biāo)對(duì)重婚行為的法律后果有足夠認(rèn)識(shí)，如果蔡、潘兩家更明白公司具有獨(dú)立人格而不是股東手中的玩物，如果兩家在與行政權(quán)力交往的時(shí)候能夠了解背后可能的法律風(fēng)險(xiǎn)，也許真功夫不會(huì)如此慘痛。（三）建立良好的公司內(nèi)部控制制度和流程經(jīng)理人以身作則，才能緩解以致解決轉(zhuǎn)型中的種種困難?？傮w來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型期間建立的制度要避免“個(gè)人專(zhuān)制”，既然轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是在保護(hù)股東利益的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，社會(huì)化，那么順暢的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)去除家族化，就要以明確的制度和流程，對(duì)所有的員工一視同仁。

a.財(cái)務(wù)，人事任命這種比較敏感的崗位要加強(qiáng)職務(wù)分離，建立明確的審批權(quán)限。