組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃

組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一組織設(shè)計(jì)的原則和方法（一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2）部門化和部門設(shè)計(jì)3）治理層次和治理幅度的分析和設(shè)計(jì)4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)5）橫向和諧和聯(lián)系的設(shè)計(jì)6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)7）操縱系統(tǒng)8）組織變革與組織進(jìn)展的規(guī)劃（二）組織設(shè)計(jì)時，需考慮和分析的權(quán)變因素阻礙和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。要緊包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)固性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)固性越高，越適合采納機(jī)械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采納有機(jī)式、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）4）治理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)固，越要求分權(quán)型的組織。（三）西方治理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)差不多原則治理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典治理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)1）目標(biāo)原則5）相符原則2）職責(zé)原則6）組織階層原則3）治理幅度原則7）專業(yè)化原則4）和諧原則8）明確性原則治理學(xué)家孔茨，在繼承古典治理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條差不多原則1）目標(biāo)一致的原則8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則9）職權(quán)等級的原則3）治理幅度原則10）分工原則4）分級原則11）職能明確性原則5）授權(quán)原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則6）職責(zé)的絕對性原則13）平穩(wěn)的原則7）職權(quán)和職責(zé)對等的原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實(shí)踐中,也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則:1）任務(wù)與目標(biāo)原則6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和和諧原則7）穩(wěn)固性和適應(yīng)性相結(jié)合原則3）指揮統(tǒng)一原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則4）有效治理原則9）精簡機(jī)構(gòu)的原則5）責(zé)權(quán)益相協(xié)結(jié)合的原則二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點(diǎn)1直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部和諧容易；信息溝通迅速，解決問題及時，治理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的治理分工，經(jīng)營治理事務(wù)依靠于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，治理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大問題。適用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)固的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線治理人員在職權(quán)范疇內(nèi)對直截了當(dāng)下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。職能治理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直截了當(dāng)指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用范疇：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可依照需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于治理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有專門大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和制造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)能夠容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有專門大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，治理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范疇：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了專門好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)固和治理任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合治理與專業(yè)治理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜5分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司操縱，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財(cái)產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情形下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。以關(guān)系為中心。只顯現(xiàn)在專門龐大的企業(yè)或項(xiàng)目中。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采納“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采納以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采納事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)固，宜采納職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度阻礙治理層次和幅度，間接阻礙組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)成員素養(yǎng)。素養(yǎng)高，宜采納以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以和諧的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地注意服務(wù)部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮打算系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)治理層4)操作層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，表達(dá)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一）組織系統(tǒng)圖的種類組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及治理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員要緊職責(zé)范疇的圖。組織功能圖：表示某個機(jī)構(gòu)或崗位要緊功能的圖。（二）繪制框圖時應(yīng)注意:明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個層次（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要則:命令治理系統(tǒng)一元化原則明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建治理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則分配職責(zé)的原則四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出緣故,提出可行的改進(jìn)方案,進(jìn)而關(guān)心指導(dǎo)實(shí)施的一種治理活動,它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、治理效率低下、職員士氣低落2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實(shí)施打算：明確方法、步驟、具體措施組織評判評判成效：成果和問題信息反饋：修正方案3)組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至全然性變革打算式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有打算、分時期地實(shí)施。（三）反對變革的要緊緣故:改革沖擊他們適應(yīng)了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能,擔(dān)憂變革會失去工作安全感一部門領(lǐng)導(dǎo)與職員有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)進(jìn)展的必定趨勢（四）保證變革應(yīng)采取的措施:讓職員參加組織變革的調(diào)查、診斷打算，使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)打算，使職員把握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:1)擬定目標(biāo)時期：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2)規(guī)劃時期：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。3)互動時期：執(zhí)行規(guī)劃時期操縱時期：對不合作的傾向進(jìn)行操縱第二部分、組織信息的采集和處理一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的時期步驟：第一時期：調(diào)研預(yù)備時期。通過對企業(yè)有關(guān)情形、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范疇。1初步情形分析2非正式調(diào)研3確定調(diào)研目標(biāo)第二時期：正式調(diào)研時期。這是最要緊和最關(guān)鍵的時期。調(diào)研人員確定如何獵取有關(guān)情形、信息、情報和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法2設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法3實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。第三時期，結(jié)果處理時期。1整理分析調(diào)查資料2寫出調(diào)研報告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容決策機(jī)構(gòu)的效率決策效率和成效執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機(jī)構(gòu)之間的和諧程度各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的要緊方法1詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法2觀看法：直截了當(dāng)觀看法、行為記錄法組織信息調(diào)查研究的具體要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟(jì)性(五)組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大致的、關(guān)聯(lián)性反映。探干脆調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范疇還不太清晰時所采納的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研究緣故與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。推測性調(diào)研：估量和評估以后一定時期內(nèi)勞動力市場變化進(jìn)展的可能趨勢。二組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的儲備5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法1）專家調(diào)查法2）數(shù)理統(tǒng)計(jì)法3）財(cái)務(wù)報表分析法4）市場預(yù)告分析法5）態(tài)勢分析法（SWOT） 第三部分、聘請實(shí)施崗位變動與人員需求推測一崗位信息采集關(guān)于崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的差不多任務(wù)是什么？如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？此任務(wù)的目的是什么？那個崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？工作條件如何？關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件知識；技術(shù)，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應(yīng)性（主動性、靈活性）二崗位設(shè)置情形描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一樣說明。崗位要求：說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的職員所必須具有的資格條件，如體會閱歷、能力、技能、體格、愛好等方面的要求。三了解工作分析的要緊流程預(yù)備時期。預(yù)備時期是工作分析的第一時期，要緊任務(wù)是了解情形，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。調(diào)查時期。調(diào)查時期是工作分析的第二時期，要緊任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等要緊方面作一個全面的調(diào)查。分析時期。分析時期是工作分析的第三時期，要緊任務(wù)是對有關(guān)工作特點(diǎn)和工作人員特點(diǎn)的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。完成時期完成時期是工作分析的最后時期，前三個時期的工作差不多上以達(dá)到現(xiàn)在期為目標(biāo)的，現(xiàn)在期的任務(wù)確實(shí)是依照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。四崗位設(shè)置“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的差不多原則。職員從工作中得到的收益和酬勞包括外在酬勞和內(nèi)在酬勞。外在酬勞是指：工作、福利、晉升夸獎等外在酬勞形式。內(nèi)在酬勞是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等職員內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計(jì)差不多方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)治理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。了解能夠改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的幾個方面：擴(kuò)大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。工作滿負(fù)荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。五勞動組織相關(guān)知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范疇之內(nèi)。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額有兩種差不多的表現(xiàn)形式，即時刻定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還能夠采納看管定額或服務(wù)定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平穩(wěn)分析（一）人員補(bǔ)充需求量的運(yùn)算打算期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“打算期內(nèi)人員總需求量”－“報告期期末職員總?cè)藬?shù)”＋“打算期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對職員的補(bǔ)充需求量要緊包括兩部分：因各部門實(shí)際進(jìn)展需要而必須增加的人員原有職員因年老退休、退職、離休、辭職等緣故發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源治理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2）人力資源需求推測這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，要緊是依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇推測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行推測。人力資源需求推測的方法分兩類：即直覺推測方法（定性推測）和數(shù)學(xué)方法推測（定量推測）。3）人力資源供給推測人員供給推測也稱為人員擁有量推測，是人力推測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量推測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給推測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量推測，即是依照現(xiàn)有人力資源即其以后變動情形，推測除規(guī)劃各時刻點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行推測，確定在規(guī)劃時刻點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草打算匹配供需起草打算匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步要緊是把推測道的各規(guī)劃時刻點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時刻點(diǎn)上的匹配。要緊包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控6）評估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求推測阻礙因素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流淌率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對人力需求的阻礙生產(chǎn)技術(shù)或治理方式變化對人力需求的阻礙企業(yè)財(cái)力的約束八人力資源需求推測技術(shù)集體推測法、回來分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、運(yùn)算機(jī)模擬法第四部分、企業(yè)人力資源治理制度規(guī)劃一了解人力資源治理制度規(guī)范的類型企業(yè)差不多制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有全然性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的差不多制度。治理制度。是對企業(yè)治理各差不多方面規(guī)定活動框架，調(diào)劑集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)顯現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。二了解制度化治理的概念及實(shí)質(zhì)“制度化治理”以制度規(guī)范為差不多手段和諧企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的差不多約束機(jī)制，要緊依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行治理。第五部分、人力資源治理費(fèi)用預(yù)算一把握編寫工資項(xiàng)目預(yù)算的差不多程序和要求決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。二企業(yè)人力資源治理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成工資項(xiàng)目涉及到職員權(quán)益的社會保險費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目其他項(xiàng)目。如“其他社會費(fèi)用”“其他退休費(fèi)用”等。三人力資源治理成本核算的相關(guān)概念及注意事項(xiàng)人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列治理活動中所投入的經(jīng)費(fèi)和人力。人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)缺失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。第二講、招聘和人員配置制度第一部分聘請的需求分析一.聘請目標(biāo)與前提（一）聘請目標(biāo)。人員聘請的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)進(jìn)展的需要，補(bǔ)償崗位的空缺。最直截了當(dāng)?shù)哪康氖谦@得企業(yè)所需要的人，并降低聘請成本，規(guī)范聘請行為，確保人員質(zhì)量等。（二）聘請前提。人力資源規(guī)劃：要緊是進(jìn)行人員需求分析與推測，決定估量聘請的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。工作描述與工作說明書：為錄用提供了要緊參考依據(jù)。二．聘請?jiān)瓌t的確定··效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公平原則·確保質(zhì)量原則三．人員配置的差不多原理要素有用原理任何要素（人員）差不多上有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。>實(shí)際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用制造條件。能位對應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa(bǔ)增值原理通過個體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值動態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四.聘請需求分析(一)聘請需求產(chǎn)生的可能情形。組織人力資源自然裁員。即因職員的調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長進(jìn)展導(dǎo)致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)聘請需求分析維度。1.聘請環(huán)境分析。外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟(jì)條件。市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動力市場。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素養(yǎng)構(gòu)成，阻礙到組織能否聘請到適合的人員。（3）法律法規(guī)。組織聘請應(yīng)遵循我國《勞動法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，幸免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的缺失。內(nèi)部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。進(jìn)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期聘請策略不同，不同職位人員的聘請策略也不同。（2）組織生命周期。擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)阻礙到工資總量及不同職位職種職員的工資水平，從而阻礙到打算聘請的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及治理風(fēng)格。組織的價值觀，治理風(fēng)格要求職員的認(rèn)可及價值觀的趨同，阻礙著組織打算聘請的職員應(yīng)具備哪些性格特點(diǎn)。2.組織人力資源配置狀況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的和諧合作，充分開發(fā)利用職員，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判定組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是聘請工作的核心。分析維度：五個維度。（1）人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的進(jìn)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。實(shí)際中三種情形：·人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時刻，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提早退休，下崗，辭退，不再須簽合同等?！と肆Y源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，聘請，任務(wù)外包等。·人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：單位崗位與人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟練工W2-技工M-治理者（3）人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情形：·人員素養(yǎng)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職。·人員素養(yǎng)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。如何樣看待人才高消費(fèi)？負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用的白費(fèi)2/高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。表達(dá)在事的數(shù)量是否與人的承擔(dān)能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用成效分析。它是指治理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高職員的能力，并與職員共同制定改進(jìn)績效的措施。工具：人員使用成效分析能力能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三.聘請需求推測。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終能夠確定聘請需求了。人事需求推測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流淌比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定。（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與治理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。2．確定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢分析(trendanalysis)確實(shí)是第一通過分析企業(yè)在過去五年左右時刻中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來推測企業(yè)以后人事需求的技術(shù)。局限：趨勢分析作為一種初步推測是專門有價值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩綄ｉT少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將阻礙你以后的人事需要。比率分析（ratioanalysis）是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的某些緣故性因素（如銷售額）所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，假如生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事推測就不太準(zhǔn)確了。散點(diǎn)分析(scatterpoint)通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來推測企業(yè)以后人事需求的技術(shù)。假如兩者是相關(guān)的，那么一旦你能推測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能推測出企業(yè)的人事需要量。運(yùn)用運(yùn)算機(jī)推測人事需求(computerizedforecast)在建立人事需求的運(yùn)算機(jī)推測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直截了當(dāng)勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額打算－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。治理人員的判定可能會對你的初始人事需求推測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。技術(shù)和治理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.可能獲得的財(cái)力資源。四.聘請需求信息的收集、整理、公布。（一）聘請需求信息的收集。來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。聘請信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)聘請需求信息的整理。分類→記錄儲存→打印→報送審批聘請需求信息的公布。公布范疇—由招募對象的范疇決定。公布時刻—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。聘請對象的層次—依照崗位要求，向特定層次的人公布特定的信息。第二部分、聘請預(yù)備一．工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1．目標(biāo)。工作分析工作分析培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬治理職業(yè)安全衛(wèi)生人員聘請結(jié)果形成時期應(yīng)用反饋時期實(shí)施時期聘請預(yù)備結(jié)果形成時期應(yīng)用反饋時期實(shí)施時期聘請預(yù)備 （1）預(yù)備時期?！舸_定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)?！糁贫傮w實(shí)施方案?！羰占治鱿嚓P(guān)背景資料。（2）實(shí)施時期。◆與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通?！糁贫ň唧w，可操作的實(shí)施打算?！羰占治龉ぷ餍畔?。（3）結(jié)果形成時期。◆與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息?！粜纬晒ぷ髡f明書和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋時期?！魧β殕T進(jìn)行工作說明書的使用培訓(xùn)。◆對工作說明書的反饋與調(diào)整。3．方法的選擇。依照目標(biāo)選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：用于聘請—選用關(guān)注任職者特點(diǎn)的方法。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。依照崗位特點(diǎn)選擇。選擇何種分析方法與崗位特點(diǎn)有關(guān)。依照實(shí)際條件選擇。時刻，財(cái)力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書。內(nèi)容：工作標(biāo)識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。編寫要求：清晰，具體，簡短，通俗易明白。按邏輯順序編寫工作職責(zé)。說明各項(xiàng)職責(zé)顯現(xiàn)的頻率，常用完成各項(xiàng)職責(zé)的時刻所占比重來表示。任職資格的確立。1．關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在以后工作中取得成功的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵勝任能力因素關(guān)鍵勝任能力因素必要的任職資格理想的任職資格必要的任職資格是任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的專門需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2．勝任特點(diǎn)分析。具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)覺勝任特點(diǎn)通通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的緣故—常是關(guān)鍵勝任特點(diǎn)查閱現(xiàn)有資料發(fā)覺勝任特點(diǎn)關(guān)鍵事件分析關(guān)鍵事件分析界定勝任特點(diǎn)常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。界定勝任特點(diǎn)評估勝任特點(diǎn)水平運(yùn)用圖形對勝任能力水平界定，得出聘請依據(jù)。評估勝任特點(diǎn)水平二．聘請程序。（一）含義?！V義：聘請包括聘請預(yù)備，聘請實(shí)施，聘請?jiān)u估三個時期?！おM義：只指聘請的實(shí)施時期，包括招募，選擇，錄用三個步驟。（在此，取聘請程序的廣義定義。）聘請程序。結(jié)果形成時期實(shí)施時期預(yù)備時期段 結(jié)果形成時期實(shí)施時期預(yù)備時期段（1）預(yù)備時期。聘請需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將聘請與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析聘請的必要性。對聘請工作進(jìn)行勝任特點(diǎn)分析。制定聘請打算和聘請策略。（2）實(shí)施時期三個步驟：招募時期：采納適宜的聘請渠道和聘請方法。選擇時期：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用時期：聘請雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。（3）結(jié)果形成時期兩項(xiàng)工作：評估聘請結(jié)果：對比聘請打算，依照數(shù)量和質(zhì)量對實(shí)際聘請錄用的結(jié)果進(jìn)行評判總結(jié)。評估聘請本身：評估聘請工作的經(jīng)濟(jì)效率，時刻效率。三．聘請策略。（一）聘請打算（1）人員需求清單（2）聘請信息公布時刻，渠道（3）聘請團(tuán)人選（1）人員需求清單（2）聘請信息公布時刻，渠道（3）聘請團(tuán)人選（4）聘請者選擇方案（5）聘請截止日期（6）新職員上崗時刻（7）聘請費(fèi)用預(yù)算（8）聘請工作時刻表（9）聘請廣告（二）聘請人員策略。主管的積極參與。聘請人員的勝任特點(diǎn)。熱情，公平，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）聘請地點(diǎn)策略。1．聘請范疇的確定：依照打算聘請人員的數(shù)量，能力要求圈定聘請范疇。2．成本的考慮：比較不同聘請地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才能節(jié)約成本。（四）聘請時刻策略。1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上聘請，可節(jié)約成本，提高聘請效率。2．制定聘請時刻打算。依照工作體會，打算好聘請各時期的時刻。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。四．聘請渠道分析（一）聘請渠道選擇程序。1．分析聘請要求。2．分析聘請人員特點(diǎn)。3．確定聘請來源。4．選擇聘請方法。5．選擇公布信息的大眾傳媒。6．收集應(yīng)聘者資料。（二）聘請來源分析。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部聘請·對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高?！ち私獗窘M織，適應(yīng)更快?！す奈枋繗?，鼓舞性強(qiáng)?！べM(fèi)用較低。·來源少，難以保證聘請質(zhì)量，造成“近親繁育”?！た赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。外部聘請·來源廣，有利于聘請高質(zhì)量人員?！び欣诮M織創(chuàng)新·選擇難度大，時刻長?！みM(jìn)入角色慢。·了解少，決策風(fēng)險大·聘請成本大?！ぷ璧K內(nèi)部職員積極性。（三）聘請渠道分析1．依照聘請對象選擇聘請方法適用對象不太適用對象公布廣告中下級人員————一樣中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門聘請初級專業(yè)人員有體會的人員熟人舉薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．依照單位和崗位特點(diǎn)選擇內(nèi)部提升——辦公室職員，單位經(jīng)理或主管外部聘請——生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類3．獵頭公司使用對獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察約定雙方權(quán)益，義務(wù)選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù)（四）聘請媒體選擇1．依照媒體特點(diǎn)選擇報紙——在某個特點(diǎn)地區(qū)聘請，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充，且地區(qū)分布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴(kuò)大阻礙，聘請大量人員2．依照受眾特點(diǎn)選擇3．依照媒體的廣告定位選擇第三部分、招聘實(shí)施依照對應(yīng)聘者的分析，運(yùn)用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能要求〉常用選擇方法及其特點(diǎn)類型特點(diǎn)筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后依照顧聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判定其對崗位的適應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直截了當(dāng)交談，面試考官依照顧聘者在面試中的回答情形和行為表現(xiàn)來判定應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。情形模擬測試將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)到一個“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為成效來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素養(yǎng)。心理測試通過一系列的手段，、將人的某些心理特點(diǎn)數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特點(diǎn)和進(jìn)展?jié)摿Φ囊环N評定?？陀^性、確定性、可比較性（二）依照崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法，好的崗位描述能夠正確反映出期待職員所作的工作過去：“為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？”現(xiàn)在：“在那個崗位上要取得成功，需要哪些才能？”才能是指相關(guān)知識、技能、能力、動力的“組合”經(jīng)營治理能力情形模擬中的文件筐方法等人際關(guān)系治理能力情形模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等智力狀況心理測試中的筆試等工作動機(jī)心理測試、情境模擬、面試等心理素養(yǎng)心理測驗(yàn)中的投射測驗(yàn)等工作體會資歷審核、面試中的行為描述法等軀體素養(yǎng)體檢等（相關(guān)知識）心理測驗(yàn)知識（1）心理測驗(yàn)的類型能力測試：用于測定從事某項(xiàng)專門工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．一般能力傾向試驗(yàn)2．專門職業(yè)能力測驗(yàn)3．心理運(yùn)動機(jī)能測驗(yàn)（心理運(yùn)動能力+軀體能力）人格測試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問卷(16PF)愛好測驗(yàn)：工作與愛好相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效Holland式中國職業(yè)愛好量表：把人的愛好劃分為六種類型：現(xiàn)實(shí)型(Realistic)、聰慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。（2）心理測試應(yīng)注意的問題注意應(yīng)對應(yīng)聘者的隱私加以愛護(hù)要有嚴(yán)格的程序心理測量的結(jié)果不能作為唯獨(dú)的評定依據(jù)面試應(yīng)聘者面試者制造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平又從分的時刻向面世考官說明自己具備的條件期望被明白得、被尊重、受到公平對待充分了解自己所關(guān)懷的問題決定是否情愿來該單位工作等制造一個融洽的會談氣氛，是應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平讓應(yīng)聘者更加清晰了解應(yīng)聘單位的進(jìn)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等面試的步驟與方法面試前的預(yù)備時期面試前的預(yù)備時期面試開始時期正式面試時期面試評判時期終止面試時期面試的目標(biāo)(三)面試中的常見錯誤及改進(jìn)面試目的不明確不清晰合格者應(yīng)具備的條件面試缺少整體結(jié)構(gòu)偏見阻礙面試第一印象也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依照開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評判對比效應(yīng)即面試考官相關(guān)于前一個同意面試的應(yīng)聘者來評判目前正在同意的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷動身去評判應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力當(dāng)上級對聘請結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評判就會偏高?；蛴捎跁r刻緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成行為描述面試的運(yùn)用（BT）假設(shè)前提：A.一個人過去的行為能與時期以后的行為B.說合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解兩方面的信息：應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判定他選擇本單位進(jìn)展的緣故，推測他以后在本組織中進(jìn)展所采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。結(jié)構(gòu)化面試知識*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，差不多有一個固定的框架或問題清單，面試考官依照框架操縱整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照那個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，能夠提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少缺點(diǎn)：談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范疇受到限制。人員選擇時應(yīng)注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個性特點(diǎn)讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會注意不忠誠和欠缺誠心的應(yīng)聘者關(guān)注專門人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）慎重做出決定考官要注重自身的形象聘請應(yīng)變方案〈技能要求〉聘請是必要的嗎？——聘請備選方案從其他部門調(diào)配加班（潛在問題：加班工資、疲勞）轉(zhuǎn)包查找大學(xué)生等兼職人員租賃職員工作從新設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化，工作豐富化，工作滿負(fù)荷）當(dāng)聘請需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，聘請工作產(chǎn)生。類型特點(diǎn)內(nèi)部聘請當(dāng)組織顯現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內(nèi)部職員調(diào)整到該職務(wù)的方法外部聘請當(dāng)組織人力資源總量缺乏時采納，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等打算。內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次的職位顯現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使職員職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技能培訓(xùn)對公司現(xiàn)有職員進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作聘請需求為負(fù)值時：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，顯現(xiàn)人力過剩。聘請凍結(jié)提早退休增加無薪假期（或者縮短工作時刻）裁員裁減主動期望離職的職員裁減工作考評成績低下的職員制定優(yōu)厚的裁員政策裁減主動期望離職的職員裁減工作考評成績低下的職員制定優(yōu)厚的裁員政策針對專門群體的聘請政策〈技能要求〉禁止未成年人就業(yè)的法律1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》《勞動法》第15條照管專門群體就業(yè)的政策《勞動法》第13條——婦女《殘疾人保證法》第4章《勞動就業(yè)》——?dú)埣踩恕睹褡鍏^(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族《兵役法》第56條——退伍軍人（義務(wù)兵）聘請臺、港、澳居民及外籍職員的法律規(guī)定1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)治理規(guī)定》第9條1996年1月，《外國人在中國就業(yè)治理規(guī)定》第四部分、勞務(wù)外派與引進(jìn)外派勞務(wù)工作的差不多程序個人填寫《勞務(wù)人員申請表》進(jìn)行預(yù)約登記外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲舜媪舻膫€人資料舉薦給雇主外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料勞務(wù)人員同意出境培訓(xùn)勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國際履行《健康證明書》《預(yù)防接種證書》外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報批、護(hù)照、簽證等手續(xù)離境前繳納相關(guān)費(fèi)用外派勞務(wù)的治理外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，還必須提供填寫完整、準(zhǔn)確的《外派勞務(wù)項(xiàng)目審查表》與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同及外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同項(xiàng)目所在國政府批準(zhǔn)的工作許可證證明勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證外派勞務(wù)人員的選擇《中華人民共和國公民出境入境治理法》第8條，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動教養(yǎng)的國務(wù)院有關(guān)主管機(jī)關(guān)認(rèn)為出境后會對國家安全造成危害或國家利益造成重大缺失的。外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》勞務(wù)引進(jìn)的治理聘用外國人的審批1996年1月，《外國人在中國就業(yè)治理規(guī)定》，填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》，并提供：擬聘用的外國人履歷證明聘用意向書擬聘用外國人緣故的報告擬聘用的外國人從事該項(xiàng)工作的資格證明擬聘用的外國人健康狀況證明法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件聘用外國人就業(yè)的差不多條件除滿足聘用單位的具體標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿足：年滿18周歲，軀體健康具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷無犯罪記錄有確定的聘用單位持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國際旅行證件入境后的工作申請就業(yè)證申請居留證（參見《外國人在中國就業(yè)治理規(guī)定》和各地當(dāng)?shù)卣撸┑谖宀糠?、離職面談離職面談職員離職的程序1．職員向所在單位人力資源部門提出書面申請2．所在單位按照有關(guān)規(guī)定對申請進(jìn)行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報4．對審批同意離職的，同志所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)5．人事部門進(jìn)行離職面談6．離職人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)職員離職的緣故分析個人緣故〈內(nèi)因〉組織內(nèi)部緣故〈外因-推力〉組織外部緣故〈外因-拉力〉離職面談的內(nèi)容和技巧離職面談的內(nèi)容：一樣包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原先工作的意見，探究離職的緣故，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。離職面談的技巧：離職面談的預(yù)備：注意表達(dá)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中的方法（制造輕松氣氛，用心傾聽，重點(diǎn)記錄）離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正緣故，提出改善建議。有效的離職面談既能夠關(guān)心組織發(fā)覺潛在的問題，又有助于保持與職員的良好關(guān)系，愛護(hù)組織形象。處理職員辭職申請的注意事項(xiàng)快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)職員的重要性）保密（為職員改變主意留有余地）為職員解決困難把他爭取回來降低職員流失的措施降低職員流失的物質(zhì)鼓舞措施支付高工資改善福利措施降低職員流失的精神鼓舞措施滿足職員對事業(yè)進(jìn)展的需要強(qiáng)化情感投入（直截了當(dāng)溝通，鼓舞社交，使工作變成樂趣）以誠留人引入時期引入時期關(guān)心職員盡快適應(yīng)環(huán)境。成長時期適度安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，加深其專業(yè)程度飽和時期適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會衰落時期適當(dāng)以福利等方法疏導(dǎo)面臨的問題困難組織的留人措施既要加強(qiáng)鼓舞，又要鼓舞競爭既要加強(qiáng)鼓舞，又要鼓舞競爭既要關(guān)懷愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)既要充分放手，又要有效制約既要講人情，又要有制度保證第三講、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)第一部分基礎(chǔ)知識一、培訓(xùn)與開發(fā)的定義確實(shí)是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高職員的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使職員的個人素養(yǎng)與工作要求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)職員現(xiàn)在和今后的工作績效提高。二、培訓(xùn)與開發(fā)的要緊目的：1、提高工作績效水平，提高職員的工作能力2、增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)職員對組織的認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)的差不多原則：1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學(xué)以致用的原則4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則5、主動參與原則6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則7、投資效益原則四、培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性1、培訓(xùn)的經(jīng)常性；2、培訓(xùn)的超前性；3、培訓(xùn)成效的后延性五、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析組織分析，包括：組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析《人力資源治理》：美國馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）第一提出組織分析的過程。組織分析確實(shí)是對所要培訓(xùn)的組織的目標(biāo)、資源和環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)的過程。組織分析一樣包括技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。還有一個要考慮的因素是企業(yè)人力資源狀況的分析。工作任務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完成某項(xiàng)崗位職責(zé)所需的知識、技能及態(tài)度人員分析，包括：（1）人員的能力、素養(yǎng)和技能分析（2）績效分析能夠從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析職員的表現(xiàn)?！度肆Y源治理》：兩種人需要培訓(xùn)：在職者與立即任職者，除了以上這三種需求分析，還包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量分析（在培訓(xùn)前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓(xùn)打算的設(shè)計(jì)和和培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施更具針對性）。第二部分建立培訓(xùn)制度什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即能夠直截了當(dāng)阻礙與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。要緊包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最差不多和最重要的組成部分，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為動身點(diǎn)，使其達(dá)到本崗位要求，事實(shí)上質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素養(yǎng)。崗位培訓(xùn)制度的核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。二、起草具體培訓(xùn)制度時的內(nèi)容要求：制定職員培訓(xùn)制度的依據(jù)實(shí)施職員培訓(xùn)的宗旨與目的職員培訓(xùn)制度的實(shí)施方法培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行培訓(xùn)制度的說明與修訂三、具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？培訓(xùn)服務(wù)制度；入職培訓(xùn)制度；培訓(xùn)鼓舞制度；培訓(xùn)考核評估制度；培訓(xùn)獎懲制度；培訓(xùn)風(fēng)險治理制度第三部分培訓(xùn)的差不多過程培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對培訓(xùn)成效進(jìn)行評估。圖表如下：需求評估需求評估培訓(xùn)實(shí)施組織分析任務(wù)分析人員分析確定培訓(xùn)目標(biāo)選擇和進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施建立效標(biāo)評判模式實(shí)驗(yàn)、內(nèi)容分析培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)效度遷移效度組織間效度組織內(nèi)效度培訓(xùn)評估下面我們分四節(jié)對這幾個方面進(jìn)行介紹。培訓(xùn)評估第一節(jié)培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)打算的制定第一單元培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的動身點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直截了當(dāng)決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。簡單的說，培訓(xùn)需求分析，確實(shí)是了解與把握企業(yè)什么緣故培訓(xùn)（Why），誰需要培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列的分析過程。標(biāo)準(zhǔn)：確實(shí)是判定企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。企業(yè)依照組織進(jìn)展和職員個人進(jìn)展需要，通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。—《人力資源治理》具體表現(xiàn)為：確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識、技能、能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么；二是必須對現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中缺少的知識、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進(jìn)行比較分析。前瞻性分析保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性選擇培訓(xùn)方法，制定多樣性的培訓(xùn)策略。分析培訓(xùn)的價值及成本。獵取內(nèi)部與外部的多方支持二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容當(dāng)我們把培訓(xùn)需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對象分析以及時期分析。（一）培訓(xùn)需求的層次分析組織層次分析。要緊是確定組織范疇內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)打算符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。工作崗位層次分析。要緊是確定各個工作崗位的職員達(dá)到理想的工作業(yè)績所必須把握的技能和能力。工作分析、績效評判、質(zhì)量操縱報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。職員個人層次分析。查找績效差距，為今后評判培訓(xùn)結(jié)果和評估以后培訓(xùn)的需要。（二）培訓(xùn)需求的對象分析新職員培訓(xùn)需求分析。要緊產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務(wù)分析法決定其在工作中需要的技能。在職職員培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，在職職員的技能不能滿足工作需要等方面的緣故而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采納績效分析法評估在職職員的培訓(xùn)需求。（三）培訓(xùn)需求的時期分析目前培訓(xùn)需求分析。針對企業(yè)當(dāng)前存在的問題而提出的培訓(xùn)要求，要緊是分析企業(yè)現(xiàn)時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，未能實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運(yùn)行中存在的問題等方面，指出緣故，確認(rèn)培訓(xùn)是解決問題的有效途徑。以后培訓(xùn)需求分析。要緊是滿足企業(yè)以后進(jìn)展過程中的需要而提出的培訓(xùn)需求。采納前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，推測企業(yè)以后工作變化、職工調(diào)動情形、新工作職位對職員的要求及職員知識技能方面的缺陷部分。培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容層次分析組織層次分析工作崗位層次分析職員個人層次分析對象分析新職員老職員時期分析三、培訓(xùn)需求分析的流程1、前期預(yù)備工作如，建立職員背景檔案，原始培訓(xùn)需求回憶2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查打算（1）制定調(diào)查行動打算；（2）確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；（3）選擇調(diào)查方法；（4）確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（1）.提出培訓(xùn)需求動議或愿望；（2）調(diào)查、申報、匯總動意；（3）分析培訓(xùn)需求；（4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求4．分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（1）對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整理。進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和公布進(jìn)行形象化處理。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，注意個別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和以后需求之間的關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)展需要，依照任務(wù)的重要程度和緊迫程度進(jìn)行排序。（3）撰寫培訓(xùn)需求分析報告。依照處理結(jié)果撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報告。要緊包括調(diào)查背景、概述需求分析實(shí)施的要緊方法和過程、闡明分析結(jié)果、要緊建議與說明、附錄、報告提要。四、培訓(xùn)需求信息收集的方法：1、面談法：面談法能夠進(jìn)行面對面的交流，充分了解相關(guān)方面的信息，相互了解，建立信任關(guān)系，但需要花費(fèi)較長的時刻，而且對面談技巧要求高，但它依舊一種專門有效的需求分析方法2、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法：指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的職員作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。小組成員不宜太多，通常由8～12人組成一個小組，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。要求確實(shí)是成員必須能代表所培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，成員要熟悉需求調(diào)查中討論的問題。3、工作任務(wù)分析法：以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定職員任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和職員現(xiàn)狀進(jìn)行對比，查找職員的素養(yǎng)差距。是一種專門正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計(jì)，工作盤點(diǎn)（助理師級）。4、觀看法：最原始、最差不多的需求調(diào)查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷售人員，通常要設(shè)計(jì)一份觀看記錄表。5、問卷調(diào)查法：調(diào)查結(jié)果間接取得，問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大。應(yīng)注意的問題：（1）問題清晰明了，不產(chǎn)生歧義（2）語言簡潔（3）問卷盡量采納匿名方式（4）多采納客觀問題方式，易于填寫（5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定職員進(jìn)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標(biāo)一、確定職員進(jìn)展區(qū)域職員進(jìn)展區(qū)域職員進(jìn)展區(qū)域確定培養(yǎng)區(qū)域確定培訓(xùn)領(lǐng)域確定培訓(xùn)對象治理型人員技能型人員服務(wù)型人員技能完善性培訓(xùn)技能提高性培訓(xùn)前瞻性培訓(xùn)新職員培訓(xùn)骨干職員培訓(xùn)經(jīng)營者培訓(xùn)二、職員進(jìn)展規(guī)劃包括的要緊項(xiàng)目有哪些完善教育培訓(xùn)的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的職員培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標(biāo)明確職員培養(yǎng)活動的基礎(chǔ)和任務(wù)分擔(dān)完善職員培養(yǎng)與人力資源治理各項(xiàng)職能的配套措施設(shè)計(jì)有效的職員培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開發(fā)系統(tǒng)建立運(yùn)行良好的職員培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制實(shí)施規(guī)范化、制度化的職員培訓(xùn)活動三、制定職員進(jìn)展規(guī)劃的步驟人員需求分析設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案和進(jìn)展打算設(shè)計(jì)行動方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估四、職員進(jìn)展規(guī)劃的層次按職員進(jìn)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：整體進(jìn)展打算；培訓(xùn)治理打算；部門培訓(xùn)打算從規(guī)劃的時刻長短來劃分，可分為三個部分：長期進(jìn)展規(guī)劃中期培訓(xùn)規(guī)劃；短期培訓(xùn)打算五、確定職員培養(yǎng)目標(biāo)的著眼點(diǎn)兩個著眼點(diǎn)：企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài)度為目標(biāo)；另一方面，以提高職員具備的知識、修養(yǎng)為目的。通過培訓(xùn)，將企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略滲透到整個組織內(nèi)。職員方面，通過培訓(xùn)提高職員的知識水平和工作能力，從而提高職員的能動性，達(dá)到職員自我實(shí)現(xiàn)的目的。第三單元確定培訓(xùn)對象用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象（績效分析）步驟如下：通過績效考評明確績效現(xiàn)狀：能夠提供職員現(xiàn)有績效水平的有關(guān)證據(jù)，能夠運(yùn)用從純粹主觀判定到客觀的定量分析之間的各種方法。依照工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距分析績效差距的成因及績效差距的重要性：要緊是分析這種差距對個人的后果是什么，對部門的后果是什么，對組織的后果是什么。依照績效差距緣故分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象：什么緣故培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，培訓(xùn)多少，培訓(xùn)誰針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)打算二、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象（任務(wù)分析）依照任務(wù)分析獵取相關(guān)信息每個工作所包含的任務(wù)（工作描述中的差不多信息）每個工作所包含的任務(wù)（工作描述中的差不多信息）完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）每個工作所包含的任務(wù)（工作描述中的差不多信息）完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）衡量完成該工作的最低績效標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)水平分析能夠提供的信息（2）對工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析:以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定職員任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和職員現(xiàn)狀進(jìn)行對比，查找職員的素養(yǎng)差距。是一種專門正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。（3）依照工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象：重復(fù)性需求，短期性需求，長期性需求。三、依照組織進(jìn)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象（組織層次需求分析）要緊步驟如下：確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：問題需求，準(zhǔn)確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。確認(rèn)培訓(xùn)能夠解決的問題確認(rèn)培訓(xùn)資源確定培訓(xùn)對象：依照組織需要確定培訓(xùn)對象應(yīng)考慮的因素有：反映組織以后要求的人事打算；營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的組織培訓(xùn)氣候；改善組織氣氛與個體中意度四、確定培訓(xùn)對象的差不多原則：當(dāng)其需，當(dāng)其時：在最需要的時候選擇最需要培訓(xùn)的人進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)其位：針對具體的崗位或職位及其在組織運(yùn)營中的重要程度選員。當(dāng)其愿：充分表達(dá)職員個人進(jìn)展愿望與組織需要的結(jié)合。第四單元常用的培訓(xùn)方法一、培訓(xùn)方法的定義：培訓(xùn)方法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而確定的手段和技法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，它的選擇必須結(jié)合培訓(xùn)對象的特點(diǎn)。二、常用的培訓(xùn)方法差不多的培訓(xùn)方法：有五類：直截了當(dāng)傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時代的培訓(xùn)方式。下面分別介紹這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、直截了當(dāng)傳授法：適宜知識類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對象的被動性。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最差不多的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以把握工作中所需要的知識、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直截了當(dāng)相結(jié)合，具有有用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）專門任務(wù)法，此法常用于治理培訓(xùn)。（4）個別指導(dǎo)法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏銳性訓(xùn)練法、治理者訓(xùn)練法。自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓職員學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時必須具備三個特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)；案例中應(yīng)包含一定的治理問題；案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評判型和分析決策型兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實(shí)際解決的計(jì)策④得出的體會教訓(xùn)。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費(fèi)用）。頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓(xùn)法”、“治理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，相互啟發(fā)思想、激發(fā)制造性思維、最大限度地發(fā)揮制造能力、提供解決問題更多更佳的方案。模擬訓(xùn)練法,以工作中的實(shí)際情形為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情形中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。敏銳性訓(xùn)練法，又稱T小組法。簡稱ST(SensitivityTraining)法,適用于組織進(jìn)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年治理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等治理者訓(xùn)練法，簡稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對治理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地明白得治理的差不多原理和知識，從而提高其治理能力。4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法（1）角色扮演法（2）行為仿照法（3）拓展訓(xùn)練5、一些專門的培訓(xùn)方法（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）運(yùn)算機(jī)輔助教學(xué)，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓(xùn)心智技能模擬培訓(xùn)法：隨著高科技的進(jìn)展，生產(chǎn)設(shè)備自動化的程度越來越高，在職員技術(shù)能力的各要素中，心智技能也越來越占據(jù)主導(dǎo)地位。所謂的心智技能是在活動過程中積存起來的一種調(diào)劑智能活動方面的體會，它是技術(shù)能力的核心內(nèi)容。心智技能的形成要經(jīng)歷三個時期，一是模式定向時期，第二，模式操作時期，第三，模式內(nèi)化時期。心智技能培訓(xùn)法確實(shí)是通過系統(tǒng)分析的方法查明人機(jī)交互作用的要緊特點(diǎn)，研制出心理教學(xué)模擬器，然后讓模擬器有序地出現(xiàn)生產(chǎn)活動中顯現(xiàn)的問題，分析專家解決問題的思維過程，建立心理模型，依據(jù)職員現(xiàn)有的同意水平，編寫出能反映專家體會的培訓(xùn)教材，從而完成專家體會外化的過程。成就動機(jī)培訓(xùn)法：最早由美國心理學(xué)家麥克米蘭（Mcclelland）提出，認(rèn)為，一個企業(yè)的成功取決于成就需要的人的多寡，企業(yè)家的責(zé)任確實(shí)是將成就需要轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的動力，這種培訓(xùn)確實(shí)是教給參加者如何象成就需要者那樣摸索和行動，進(jìn)展適合自己的打算，并在工作中學(xué)會推陳出新。第五單元制定培訓(xùn)規(guī)劃、打算與經(jīng)費(fèi)預(yù)算一、制定培訓(xùn)規(guī)劃的原則和要緊內(nèi)容原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)、務(wù)求實(shí)效內(nèi)容：1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)3、實(shí)施過程的設(shè)計(jì)4、評估手段的選擇5、培訓(xùn)資源的籌備6、培訓(xùn)成本的預(yù)算二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法1、培訓(xùn)需求分析：決定職員現(xiàn)有績效是否需要提高的機(jī)制。2、工作說明：用來判定某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)的專門要求的機(jī)制。4、排序：排序依靠于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析5、陳述目標(biāo)6、設(shè)計(jì)測驗(yàn)：判定：測驗(yàn)僅用于培訓(xùn)終止時，以便對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評判。7、制定培訓(xùn)策略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)：判定,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好以后，能夠通過實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來判定培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點(diǎn)并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。三、制定年度培訓(xùn)打算的步驟和內(nèi)容步驟：1、依照培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步打算。依照意見、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)打算和培訓(xùn)預(yù)算。2、治理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門對與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門依照確認(rèn)的培訓(xùn)時刻編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。內(nèi)容：背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析：培訓(xùn)的目的與原則培訓(xùn)需求：問題需求，培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定培訓(xùn)對象的設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容：行動打算：培訓(xùn)的課程安排，培訓(xùn)的時刻、地點(diǎn)、培訓(xùn)的形式和方式，培訓(xùn)教師的選擇考評方式：預(yù)期成效與評判方法預(yù)算四、培訓(xùn)打算的經(jīng)費(fèi)預(yù)算對培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行成本——收益分析，要緊通過會計(jì)方法決定培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益，需從成本、收益兩個方面的信息加以考慮1、培訓(xùn)成本預(yù)算：培訓(xùn)成本包括直截了當(dāng)成本和間接成本。直截了當(dāng)成本包括培訓(xùn)材料、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)師的師資費(fèi)、教室的租金、學(xué)員的差旅費(fèi)等。間接成本是指培訓(xùn)期間受訓(xùn)者的工資、福利、時刻等的支付以及由誤工所造成的缺失。運(yùn)算培訓(xùn)成本的方法有兩種：利用資源需求模型運(yùn)算；利用會計(jì)方法運(yùn)算。培訓(xùn)的收益：培訓(xùn)收益一樣為潛在收益。用來確定收益的方法：(1)、運(yùn)用技術(shù)、研究及實(shí)踐證實(shí)與特定培訓(xùn)打算有關(guān)的收益(2)、在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前通過實(shí)驗(yàn)性培訓(xùn)，評判一小部分受訓(xùn)者所獲得的收益(3)、通過對成功者的觀看，可關(guān)心企業(yè)確定成功者與不成功者的績效差別培訓(xùn)資源的進(jìn)展與治理一、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇知識點(diǎn)：1、培訓(xùn)供應(yīng)商包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或研究所。企業(yè)通過征詢建議書來選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商，它提供了評判咨詢的一整套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。2、企業(yè)為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的方法來考核哪些人屬于培訓(xùn)的目標(biāo)人選3、選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，受設(shè)計(jì)者對資源依據(jù)的選擇或?qū)χ攸c(diǎn)選擇的阻礙。有三種差不多的資源依據(jù)被用來作為進(jìn)行培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇決策的基礎(chǔ)：培訓(xùn)內(nèi)容；同意課程培訓(xùn)的學(xué)員；企業(yè)本身的特點(diǎn)。4、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題：該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的體會；該公司人員構(gòu)成及對職員的任職資格要求；曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；可說明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；該公司對本行業(yè)、本企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r的了解程度；咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；該供應(yīng)商往常的顧客及專業(yè)組織對其聲譽(yù)、服務(wù)和體會的評判；二、培訓(xùn)課程的設(shè)置1、設(shè)置培訓(xùn)課程的差不多環(huán)節(jié)課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次注重策略：充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法進(jìn)行評判：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到。2、設(shè)置培訓(xùn)課程的原則符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律,這是課程設(shè)計(jì)的要緊原則；表達(dá)企業(yè)培訓(xùn)功能的差不多目標(biāo)；3、課程模塊設(shè)計(jì)：課程內(nèi)容設(shè)計(jì)；課程教材設(shè)計(jì)；教學(xué)模式設(shè)計(jì)；教學(xué)活動設(shè)計(jì)；課程實(shí)施設(shè)計(jì)；課程評估設(shè)計(jì)4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的流程前期的預(yù)備工作；設(shè)定課程目標(biāo)；收集信息和資料；課程模塊設(shè)計(jì)；課程預(yù)演；信息反饋與課程修訂課程實(shí)施是整個課程設(shè)計(jì)過程中的一個實(shí)質(zhì)性的時期。三、教材的開發(fā)與教師的選配1、在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測樣試卷在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)中教師能力的高低、教師的能力結(jié)構(gòu)、教師的授課技巧對培訓(xùn)成效起著至關(guān)重要的阻礙。培訓(xùn)教師有兩大來源：來源類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)企業(yè)外部聘請選擇范疇大，可獵取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓(xùn)對象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進(jìn)培訓(xùn)成效。企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險；對企業(yè)及其培訓(xùn)對象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作體會，導(dǎo)致“紙上談兵”，成本高；企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對各方面情形比較了解，更加有針對性，提高成效；與培訓(xùn)對象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對易于操縱；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低不易于樹立威望；可能阻礙培訓(xùn)對象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范疇較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度第三節(jié)培訓(xùn)成效評估一、培訓(xùn)成效與培訓(xùn)評估的含義培訓(xùn)評估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程；培訓(xùn)成效是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得的收益。培訓(xùn)評估技術(shù)通過培訓(xùn)成效評估指標(biāo)及評估體系，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、培訓(xùn)是否具有成效進(jìn)行檢查與評判。二、培訓(xùn)評估使用的成果培訓(xùn)成果是培訓(xùn)者和企業(yè)用來評判培訓(xùn)項(xiàng)目的尺度，分為認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率三、培訓(xùn)評估的層次在對培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評估時，第一應(yīng)該考慮的是選取什么樣的效標(biāo)來評判培訓(xùn)成效。1、反應(yīng)評估，測量的是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的印象或態(tài)度。如，培訓(xùn)是否有價值？職員是否從培訓(xùn)中學(xué)習(xí)了專門多內(nèi)容？學(xué)員是否感受到培訓(xùn)帶來的關(guān)心？這些數(shù)據(jù)通常通過問卷調(diào)查、面談觀看、綜合面談來獲得。2、學(xué)習(xí)評估，要緊測量學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)了多少內(nèi)容，常用的方法有測試法、角色扮演法、模擬練習(xí)法等3、行為評估，關(guān)注的的受訓(xùn)人員行為改變的程度，那個問題就牽涉到培訓(xùn)遷移的問題。培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員在工作中的行為方式有多大程度的提高？績效考核的結(jié)果是否較受訓(xùn)前有所提高？要緊方法有問卷調(diào)查法、行為觀看法、訪談法、績效評估法、任務(wù)項(xiàng)目法等。4、結(jié)果評估，要緊從組織績效方面來考察培訓(xùn)成效。培訓(xùn)后，企業(yè)的業(yè)績是否有明顯的好轉(zhuǎn)？要緊通過個人與組織績效指標(biāo)、成本效益分析、投資回報率、客戶與市場調(diào)查等指標(biāo)來考察。投資回報率＝項(xiàng)目凈利潤/項(xiàng)目成本×100％四、培訓(xùn)評估的一樣流程一樣說來，培訓(xùn)評估包括以下六個步驟：1、分析培訓(xùn)需求，暫定評估目標(biāo)進(jìn)培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的第一步，也是培訓(xùn)評估的第一步。在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前，必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情形下，培訓(xùn)評估的實(shí)施有助于對培訓(xùn)項(xiàng)目的前景做出決定，重要的是，培訓(xùn)評估的目