全面預(yù)算管理方案材料模板

全面預(yù)算管理實施案例*目錄 3(一)公司基本情況 3(二)公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題 41、內(nèi)部管理水平略低 42、管理會計在公司內(nèi)部應(yīng)用不足 4(三)選擇全面預(yù)算管理的主要原因 4二、總體設(shè)計 4(一)全面預(yù)算管理的目標(biāo) 4(二)全面預(yù)算管理應(yīng)用的總體思路 5(三)全面預(yù)算管理的內(nèi)容 51、制定戰(zhàn)略規(guī)劃 52、設(shè)定年度目標(biāo) 53、形成年度預(yù)算 64、預(yù)算監(jiān)控調(diào)整 65、預(yù)算評價 6(四)全面預(yù)算管理工作的創(chuàng)新 6 7(一)單位會計管理組織架構(gòu)基本情況 71、組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作方式 72、參與的部門和人員 7(二)應(yīng)用全面預(yù)算管理的部署要求 81、資源要求 82、環(huán)境要求 8(三)全面預(yù)算管理應(yīng)用流程 81、制定目標(biāo) 82、分解目標(biāo) 83、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行和監(jiān)控 9*4、預(yù)算評價 95、決策支持 9(四)實施過程中的主要問題和解決方法 91、在實施過程中遇到的主要問題 92、在實施過程中遇到問題的解決方法 9四、應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效 五、經(jīng)驗總結(jié) (一)全面預(yù)算管理應(yīng)用的基本條件 (二)全面預(yù)算管理成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素 (三)對改進(jìn)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的思考 1、做好全面預(yù)算管理的制度建設(shè) 2、掌握全面預(yù)算管理的重點和力度 3、克服各種全面預(yù)算管理模式的缺陷 (四)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的優(yōu)缺點 (五)對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理的建議 1、提高重視程度 2、成立專門的管理會計機(jī)構(gòu) (六)對推廣應(yīng)用全面預(yù)算管理的建議 _*一、背景描述(一)公司基本情況(二)公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題*競爭強(qiáng)烈，公司需要不斷提升內(nèi)部管理，需要不斷挖潛革新，狠抓內(nèi)部管理，不斷提高管理質(zhì)量和水平，增強(qiáng)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益，樹立先做精做細(xì)然后做強(qiáng)的發(fā)展在2016年12月份已經(jīng)成功上市，對于新的資本市場，公司面臨的是更大機(jī)遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法不能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的財務(wù)運(yùn)行情況、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題，更不能采取有效的方式解決問題，即使企業(yè)建立了相對完善的管理制度和財務(wù)制度，但是因為工作方式比較傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新，考慮問題(三)選擇全面預(yù)算管理的主要原因1、以財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的傳統(tǒng)預(yù)算模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)變化的環(huán)境。2、能夠以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定長期及短期目標(biāo)。3、更加突出全面性、全員性和全程性。(一)全面預(yù)算管理的目標(biāo)預(yù)算管理工具的實施運(yùn)營，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)作效率，通過實施內(nèi)部控制，防范企業(yè)風(fēng)險?？梢钥己烁鞑块T的業(yè)績，起到激勵作用，實現(xiàn)激勵全體員工參與的積極性；達(dá)到企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)與配合，從而實現(xiàn)綜合平衡的目的；可以更真實地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狠抓企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素；強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。*(二)全面預(yù)算管理應(yīng)用的總體思路公司將全面預(yù)算植入企業(yè)財務(wù)預(yù)算、內(nèi)部管控系統(tǒng)、扎根業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以扎實有效的預(yù)算編制、預(yù)算約束、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算考核，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實。通過對業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置真實地反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、(三)全面預(yù)算管理的內(nèi)容按照“目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃有效銜接，業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)執(zhí)行與預(yù)算控制高度協(xié)同。具體內(nèi)容如戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預(yù)算管理的起點，通過規(guī)劃未來指導(dǎo)當(dāng)前實踐，是對公司戰(zhàn)略的具體落實和進(jìn)一步量化。公司提出要在未來3--5年內(nèi)成為國內(nèi)環(huán)保裝備制造業(yè)的領(lǐng)跑者，完成銷售收入5億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，爭取3年之內(nèi)完成主板圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃以單位成本、利潤總額、基礎(chǔ)投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等關(guān)鍵績效指標(biāo)為載體，通過目標(biāo)分解，將總體規(guī)劃分解至各部門，形成各部門的年度*基于年度預(yù)算目標(biāo)，各部門按照“創(chuàng)新、專注、突公司各級管理層利用統(tǒng)一的管理報告體系，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)果與工資掛鉤。副總以上人員按年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，月度工資按70%發(fā)放。(四)全面預(yù)算管理工作的創(chuàng)新*業(yè)未來的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)協(xié)同方案卻是多樣化的，因此基于傳統(tǒng)決策支持體系得出的結(jié)論，無法適用于企業(yè)當(dāng)前以及未來的場景要求。我們的方案是通過業(yè)務(wù)模型化工作和全面預(yù)算管理工具的整合和聯(lián)結(jié)，來解決決策支持的問題。三、應(yīng)用過程(一)單位會計管理組織架構(gòu)基本情況XXZ公司整體上是按照自上而下的預(yù)算指標(biāo)分解程序，預(yù)算委員會是決策機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算目標(biāo)及對各部門的分解依據(jù)，是公司預(yù)算的編制者和下達(dá)者。公司設(shè)級匯總。全面預(yù)算具有全面控制的約束力，是管理涉及全方位、全過程、全員的一種整合性管理系統(tǒng)，不僅僅是財務(wù)部門的事情，它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于公司內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，的指導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，全面預(yù)算管理小組指定財務(wù)部為全面預(yù)算常設(shè)*1、資源要求2、環(huán)境要求(3)內(nèi)部環(huán)境。1、制定目標(biāo)2、分解目標(biāo)3、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行和監(jiān)控*(四)實施過程中的主要問題和解決方法(1)管理者認(rèn)識不夠，僅停留在財務(wù)預(yù)算的階段；(3)預(yù)算管理的導(dǎo)向不明確，價值管理主線不突出，不重視過程控(4)預(yù)算與業(yè)績評價結(jié)合不緊密，缺乏應(yīng)有的績效評價。(1)需要領(lǐng)導(dǎo)重視并親自參與，同時，通過各種手段宣傳、鼓勵廣大職工學(xué)(2)建立健全高效的全面預(yù)算管理組織，保證全面預(yù)算管理工作開展。成立由(3)堅持以企業(yè)戰(zhàn)略和市場為導(dǎo)向，充分重視過程控制。只有密切聯(lián)系市場動*(4)建立預(yù)算考核機(jī)制，實現(xiàn)業(yè)績與職務(wù)互動。將預(yù)算結(jié)果納入考核體系，做四、應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效4、一定程度上幫助提升公司的業(yè)務(wù)工作效率和工作績效。全面預(yù)算管理實施兩年來，公司的主要預(yù)算指標(biāo)和實際的差異率基本控制在全面預(yù)算管理工具成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素是預(yù)算的編*(三)對改進(jìn)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的思考制定全面預(yù)算管理體系綱領(lǐng)性文件，規(guī)范全面預(yù)財務(wù)控制型公司重在結(jié)果導(dǎo)向和結(jié)果控制，不同(四)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的優(yōu)缺點(1)形成了一套全面預(yù)算的指標(biāo)體系。公司將大家關(guān)注的各項目標(biāo)量化為數(shù)字指標(biāo)并進(jìn)行逐級分解，形成年度、季度和月度指標(biāo)，并且分解到公司的最小業(yè)務(wù)單元，讓每個車間、班組和個人都有指標(biāo)。(2)實現(xiàn)了從管理模型到價值優(yōu)化。公司根據(jù)自身特點，把財務(wù)人員的工作從信息整理與核算中解放到數(shù)據(jù)分析、決策與管理支持中去，也讓各部門的人員可以將更多的精力運(yùn)用到價值創(chuàng)造，從而帶來價值的優(yōu)化提升。2、缺點(1)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化分解到各部門的難度較大，從而影響預(yù)算的編制和(2)管理層如果重視程度不夠或者沒有強(qiáng)有力的組織保障很容易流于形式而得(3)如果公司的業(yè)務(wù)范圍較廣，很難形成一套財務(wù)和業(yè)務(wù)一致的管理體系。(五)對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理的建議管理會計作為一個交織崗位，涉及企業(yè)各個方面，需要公司各個部門相互協(xié)調(diào)、緊密配合完成相關(guān)工作。企業(yè)中的管理層和會計部門是與管理會計聯(lián)系最為緊密的部門，然而從全面預(yù)算管理發(fā)展過程分析，企業(yè)始終存在著缺乏對管理會計有足夠重視的現(xiàn)象，使管理會計長期游離在管理層和會計部門交織的邊緣，存在全面成立專門的管理會計機(jī)構(gòu)，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理工作。同時，應(yīng)對會計人員加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高他們的綜合素質(zhì)，使之在提供準(zhǔn)確財?shù)呢攧?wù)信息基礎(chǔ)上，能夠運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、市場營銷學(xué)的方法對企業(yè)財務(wù)有關(guān)信息進(jìn)行全面分析和評價，為管理層決策提供有價值的信息。*1、調(diào)整和完善管理會計工作內(nèi)容，促進(jìn)管理會計理論和實踐接軌。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展需求和特點，靈活制定本公司管理會計的工作內(nèi)容。將管理會計從傳統(tǒng)會計工作中抽離出來，讓管理會計重點負(fù)責(zé)對已經(jīng)整理好的財務(wù)信息進(jìn)行分析和評估，篩選其中有用的信息，