A30-從專業(yè)人才走向管理

A30從專業(yè)人才走向管理★講師簡介

謝君☆森睿高級培訓師，美國富蘭克林·柯維公司授權導師，ACHIEVEGLOBAL授權導師，美國治理專業(yè)協(xié)會（ＡＭＡ）資深會員，香港培訓專業(yè)協(xié)會會員，美國人力資源治理協(xié)會會員，英國人事及培訓學會會員，香港零售專業(yè)協(xié)會會員。擁有多年的治理顧咨詢體會,常年擔任日立電梯、中國銀行﹑南方航空等多家公司的顧咨詢。

★課程對象——誰需要學習本課程★技術副總、總工程師、技術經理★研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)項目經理★其他具有一定治理職責的專業(yè)人員★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變

1.完成從技術人員到治理者心態(tài)的轉換2.完成從技術人員到治理者角色的轉換3.養(yǎng)成技術經理必備的六大好適應4.把握技術經理必備的四大差不多功★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？

第一講如何樣學習這門課程1.學與思的結合2.有容乃大3.投入的態(tài)度第二講課程綱要及結構1.課程要緊內容2.專業(yè)人員轉化為治理人員的背景3.專業(yè)人員與治理人員的特質區(qū)不4.專業(yè)人員轉化為治理人員的四大障礙第三講治理者的PODC（一）1.治理者的差不多概念2.不同治理層所具備的技能3.治理中的打算第四講治理者的PODC（二）1.治理中的目標與目的2.治理中的組織3.治理中的領導4.治理中的操縱第五講治理者的角色典范1.治理者扮演的角色2.治理中的心理因素第六講治理者的適應養(yǎng)成1.適應養(yǎng)成的三大要素2.GET的兩個特點3.專業(yè)經理六個適應概述第七講治理者須具備的個人適應（一）1.個人適應——關注結果2.個人適應——眼觀大圖3.傳統(tǒng)思維的缺點（上）第八講治理者須具備的個人適應（二）1.傳統(tǒng)思維的缺點（下）2.Y23理論3.個人適應——緊扣要事第九講治理者須具備的個人適應（三）1.緊扣要事的重要意義2.時刻治理矩陣的分類3.時刻治理矩陣的合理配置第十講治理者須具備的團隊適應（一）1.團隊適應——進展優(yōu)勢2.進展團隊優(yōu)勢的技巧第十一講治理者須具備的團隊適應（二）1.團隊適應——集思廣益2.五種行為交往模式3.面對差異的方法4.集思廣益的工具（上）第十二講治理者須具備的團隊適應（三）1.集思廣益的工具（下）2.團隊適應——制造信任3.組織信任的關鍵要素

★課程意義——什么緣故要學習本課程？（學習本課程的必要性）

☆技術以嚴謹求進，治理以藝術求精。從技術工程師到治理領頭人，這是一個充滿著痛楚與掙扎的歷練之旅！本課程以關心職業(yè)經理人“突破治理瓶頸”為核心，以“全面、易明白、有用”為原則，講授治理者應把握的差不多治理理念和方法，為學員提供關于如何處理實際工作的操作性建議，就治理者的角色定位、差不多職責進行探討和分析，引導您迅速踏上從技術能手到治理精英的轉變之路！第一講如何樣學習這門課程【本講重點】1.學與思的結合2.有容乃大3.投入的態(tài)度各位，我們參加了專門多的訓練，有沒有發(fā)覺一個特點，每次在開課之前，主辦方都會專門不厭其煩的，把那個老師抬出來，大伙兒明白什么緣故嗎,干嗎要這么做？什么緣故每一次要把那個老師不厭其煩的抬出來？什么緣故？您的看法是，我們覺得，交那個鈔票，上那個學比較有價值，比較有價值其他人呢？什么緣故要這么做，專門多緣故，我相信可能它有一個專門重要的目的。確實是告訴各位這兩天站在臺上的那個姓謝的，戴眼鏡的，他滿腹經綸，一肚子差不多上墨水，他有專門多東西會跟大伙兒分享。然而慢慢課程進行下去以后，你們會發(fā)覺在一天當中，如果你的收成更大，如果你的學習更深你要找到你周圍的三位老師，中國有一句古話叫，三人行必有我?guī)?，不忘了你周圍在座的各位同事。我們擁有同樣的工作氛圍，擁有同樣的工作經歷，從他們身上你將會學得更多。在課程開始之前，我想讓各位先區(qū)分兩個詞，知識和聰慧。有沒有人能夠告訴我，知識和聰慧有何分不。哪位能夠告訴我。知識和聰慧有什么分不，這位先生。這兩者之間有什么分不？我認為知識是自己把握。知識量比較大的時候?？赡芫统蔀橹R，聰慧能夠把各種知識融會貫穿起來。要融會，要貫穿。對，專門好。知識和聰慧還有什么分不，您的看法是，就您，應該跟他差不多吧？差不多，差多少，有什么不同之處，我覺得知識可能是。自己從學習以來的一種積存。然后聰慧可能是由知識得作為基礎。融會貫穿的方式，聰慧是以知識作為基礎。專門好，來您的看法，我認為知識可能要緊是要通過學習，要緊是在課堂上和通過自學，自己讀書來學，而聰慧我覺得更多可能是天生的。天生的。我們一生下來就有聰慧的。需要有天分。需要有天分的東西。再咨詢大伙兒一個咨詢題。知識如何樣轉化為聰慧。知識如何樣才能轉化為聰慧。知識轉化為聰慧需要如何做。您的看法。坐著講就能夠。我覺得聰慧是對知識的一個結晶。是知識的結晶。那么知識如何樣轉化為聰慧呢？我覺得確實是把知識的各種信息通過本人自己不同組合，不同的過濾吸取，吸取完了最終留下來最終的一部分。是關心我最大，最前進的一個東西。那么還有呢？知識如何樣轉化為聰慧，覺得確實是把現(xiàn)有的知識結構和體系在大腦當中通過實踐運用以后，然后會找到各種事物之間彼此聯(lián)系的，它的內在的規(guī)律。找到事物和事物之間內在的聯(lián)系。那么，各位都能夠去區(qū)不知識如何樣轉化為聰慧？知識和聰慧有什么樣的一個區(qū)不，事實上中國古代的老祖宗，老早就對如何把知識轉化為聰慧，給出了妙方了。中國古人講：“學而時習之，不亦講乎”，學習是在學什么？知識。然而你那個知識不加以運用不加以練習，不加以溫習，那么知識它永久只是知識，只有加以運用了，才能把它轉化為你自己所用的那個聰慧。如果講這兩個曲線的話，大伙兒有沒有發(fā)覺一個咨詢題，這兩者之間的距離會如何樣，越來越大，當兩者之間的距離越來越大的時候，對我們來講產生的咨詢題是什么，咨詢題越來越多，越來越困惑。我們越來越感受到我們如何樣？跟不上形勢和時代。我們是在時代光華，持續(xù)地總是在跟那個速度，然而我們跟會發(fā)覺，你剛剛學了那個知識。翌日又有人站起來反對那個知識，對嗎？我們這兩天是在談治理的，我們看看整個治理學的一個進展歷史，大伙兒就會發(fā)覺一個專門奇特的現(xiàn)象，我們從治理學的角度來講，事實上治理歸根到底是Focus（聚焦）在什么地點，關注在什么地點，人還有事。事實上就在這兩個，然而我們有沒有注意到，治理學的理論，持續(xù)地在人事，事當中在搖擺。在七八十年代，全球人都在跟日本人學治理文化。日本的治理文化。強調的是什么，論資排輩，永久雇員。鼓舞你努力地去做，不隨意的去解雇，不鼓舞你制造，鼓舞你社會集體主義，這是關注人多一點依舊事多一點？人會多一點。后來又出來了一個人物，那個人物被全球稱之為是叫中子彈，有沒有人是研究中子彈的，沒有，那我能夠放心大膽的講了，中子彈它有一個專門奇特的現(xiàn)象，當一個中子彈扔下去以后，你會發(fā)覺所有的人全部都沒了。然而建筑物是如何樣，依舊存在的。它是只傷人員，不傷結構的。那么被稱之為中子彈的那個人，叫什么名字？確實是GE的前總裁，叫杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇一上任以后講不行。我們不能夠只是關注在人身上。我們應該把那個人他所制造的價值和結果，更多的去關注應該是以結果為導向。那個才是我們的一個重要要素。他提出來了專門有名的一些理論。例如講NO.1orNO.2原則、數(shù)一數(shù)二法則，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你如何樣？咔嚓干掉。關注哪個？結果、事。271法則什么叫271法則把公司里面所有的人排排隊，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司制造財寶的人，還有70%的人，那個70%的人堅持他差不多努力，那么一定有10%的人。那個10%的人是什么人？要被剔除的。杰克·韋爾奇沒你們講的那么難聽，他講一定有10%的人，這些人是因為在那個地點，沒有合適他的土壤，那我們什么緣故要阻攔他，不讓他去查找合適他的土壤呢？講的動聽吧？事實上確實是兩個字，剔除，而且杰克·韋爾奇要求他所有的部門經理、所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。所有的經理開始反彈了，不行，每年都這么做的話，我可能會把好人也給干掉了，可能那些人臨時沒有做出價值，然而他專門努力，但杰克·韋爾奇講，不我要讓我所有的經理們，我要讓我所有的職員都能夠明白，最終的價值奉獻，最終的結果才是我們最終想要的。有沒有發(fā)覺？在杰克·韋爾奇的時代。所有治理學的文化又往哪里走了？事這走了是不是？然后到了90年代，又有專門多人站起來講，讓我們忘了杰克·韋爾奇吧？差不多上杰克·韋爾奇惹的禍,講杰克·韋爾奇是一個破壞分子，專門多人持有專門多的一些觀點。例如講，我們拿專門簡單的一個例子來講，就拿271法則來講，如果在我們的公司，我們實行，271法則，事實上確實是我們中國人常常來講的，叫末位剔除，如果在我們的公司，在我們的機構當中實行了末位剔除，我們會如何樣？團隊當中會顯現(xiàn)什么咨詢題，如果實行了271這種法則，末位剔除這種法則，可能會顯現(xiàn)什么咨詢題？按照中國的文化來講，可能會顯現(xiàn)內部的爭斗，爭斗我要是想讓自己不要變成10%，我最有效的方法是什么，如何樣，講出來，一個確實是自己可能要，自己要上進一點。對，如果自己上進不了，同時要給不人的前進設置障礙，給不人的前進設置障礙，我把他如何樣，踩下去，他下去了我不就上去了嗎？有沒有發(fā)覺專門多的企業(yè)，一方面在搞這種文化，另外一方面又大力在倡導團隊建設，團隊文化，這是互相在背離的，還有我如果要實現(xiàn)271法則，搞這種末位剔除，除了把不人踩下去，我自己上去還能夠如何辦，我從10%進到20%難不難，然而我進入到70%呢？專門容易，那我如何辦呢？我如何幸免自己成為10%呢？什么人可能會成為10%呢？績效不行的，常常犯錯的，那我如何辦？如何幸免自己犯錯，少做事，對，多做多錯，少做少錯，不做不錯。專門多人講，讓我們忘了杰克·韋爾奇吧。正是因為杰克·韋爾奇他搞了如此的一種文化，反而導致每一個人不敢前進了，因此在90年代中后期的時候，所有治理學的文化又在倡導什么呢？以人為本。倡導信任與寬容。倡導你不要總是在找茬，你要去找對。這種文化它在強調什么呢？你如果在組織內部，你過度的關注一個人犯錯，就等因此在抹殺他的什么。制造能力，那個時候治理文化又往哪里走了？人那個地點走了，到了去年。去年我在全國各地到處去講課，每次到不同的企業(yè)去講課的時候，都有人跟我打電話講，Simon謝先生你不要跟我講不的，不要講大道理，你給我講三個字，去年最流行的三個字是什么？執(zhí)行力，你就給我講執(zhí)行力就行了，你不要講什么大道理，不要什么有制造力，他只要把信送給加西亞就能夠了。他只要如何樣呢？講Yes講No就能夠了，像西點軍校的軍人一樣就能夠了。到了去年的下半年，執(zhí)行力進一步擴張，變成了什么呢？以狼文化的執(zhí)行力，全部的導師都在那講狼文化，不管是執(zhí)行力也好，不管是狼文化也好，不管是西點軍校也好，不管是把信送給加西亞也好，所有的治理文化又往哪里走了？事這走了，那個地點面咨詢題來了，有沒有發(fā)覺，治理學的理論不停地在人、事、人、事這方面在搖擺，這些理論對我們而言，是知識依舊聰慧。對我們而言，知識，那么各位在我們自己的組織，在我們自己的機構當中，我們應該設置什么樣的，一種治理文化呢？什么樣的治理文化是我們想要的，我們所需要的呢？因人而異，具體咨詢題具體分析，八字真言，到哪都沒錯的，然而一句廢話，然而不管如何樣，我們差不多開始摸索，把知識轉化為聰慧了。因此在開始我們今天一天的課程之前。我對各位的倡導確實是。請你找到你周圍的三位老師。大伙兒如果樂意。用開放的心態(tài)。跟著我和我們的其他的同事去學，請記住，在這一天當中，如果你始終把你的雙手抱在胸前，一切跟你的方法不一致的時候，你的第一反應是排斥，不對，跟我往常想象不一樣，跟我往常學到的不一樣，那么一天下來，你擁有的只有你自己。記住，海之因此博大，海納百川是因為有容乃大，包容的去學習。第二個我的倡導確實是批判的去學習，請記?。翰灰皇前涯愕亩鋷砹耍涯愕哪X子留在家里了。我到專門多中國不同的企業(yè)去講課，我發(fā)覺我們中國企業(yè)的學員，有一個專門有意思的現(xiàn)象，在學習的時候，喜愛是觀光式學習，什么叫觀光式學習呢？跟中國人出去旅行一樣的，中國人出去旅行是如何旅行的，上車睡覺，下車尿尿，景點拍照，到此一游。我們中國專門多的學員喜愛的是什么，我坐在這，謝老師你給我多講點故事，你給我多講點道理，你給我講杰克·韋爾奇如何做的，你給我講郭士納如何做的，你給我講IBM如何做的，你給我講戴爾如何做的，他們如何做的對我們有何關心呢？聽完了專門多故事，我們能夠跟不人交流，我聽了這么多的故事，然而sowhat，接著如何樣呢？對我們產生了什么呢？因此請記住摸索的去學習。我最喜愛看到的情形是，我持續(xù)地在講著的過程當中，你有舉手，謝先生，我不同意你的觀點，謝先生，不符合我們中國國情；謝先生，不符合什么什么，我最喜愛聽到如此的一個東西。請記住，帶好摸索來學習，帶好練習，帶好回去加以運用的心情來學習，這才最佳。學習和摸索結合，包容的去學習，還有投入的態(tài)度，那個專門的關鍵和重要，我每次在不同企業(yè)講課的時候，我都帶一樣東西，那個東西我今天也帶來了，有沒有人見過那個東西，套娃，它是專門多年前，我一個哥們從俄羅斯給我?guī)淼?，它里面有個明顯的特點，當我把那個打開以后里面如何樣，還有一個，這兩個有什么相同之處嗎？這兩個相同之處是什么？外形一樣，顏色一樣，圖案一樣；不同之處呢？一個大，一個小，那個地點面還有沒有？還有，我們再打開里面還有，也是同樣的相同之處和不同之處，那個地點面還有沒有了，還有，再打開還有，那個地點面還有沒有了，還有。賭不賭，如果沒有了如何辦？200元，賭不賭，不是講北京男人專門有氣概的嗎？，賭不賭，賭博不太好，我們不賭了，那個地點面還有一個，那個地點面還有沒有了。沒了，敢不敢打賭，敢，我不敢。那個地點面沒有了。當我把那個東西一排擺在那個地點時候，大伙兒看到了什么？想到了什么？想到了一些什么？想到了一個目標分的不同時期，由小持續(xù)變大，這是大目標，這是中目標，小目標，不是，我覺得最終大的是一個目標，整個差不多上一個過程，是一個過程，對，只是把目標分成不同的過程，是目標一個分解的過程，對，其他人呢？你們看到了什么？想到了什么？旁邊這位女士，小姐，看到什么？我想到的是剛才您講的那張圖，一個是信息的產生速度是海量的，那么人的接收速度是比較小的，你想到了如此的一個關系，因此我期望能夠變成第二位的，確實是略微大一點的。OK，專門好，旁邊這位小姐您想到了什么？我看到了一個人學習的成長過程，看到一個人成長的過程，對，倒過來看的。專門好，本來可能我的知識專門少，我逐步地在成長，逐步在成長，OK專門好，我剛才講的，GE的前總裁叫什么名字，杰克·韋爾奇，杰克·韋爾奇，有個老部下跟了他十多年，有一天那個老部下要走了，對杰克·韋爾奇講，我要走了，我要另謀高就，杰克·韋爾奇講好，不錯專門好。你預備如何做呢？那個老部下講。我預備把這十幾年跟你學的東西。不折不扣的復制下去，我會要求我的每一個屬下，不折不扣的跟著我學，因為我的東西是跟你學的，而你的東西被實踐證明，是成功的，是有效的。杰克·韋爾奇講，好不錯，你走那天我送你一樣東西，走的那一天，杰克·韋爾奇就送給他一個小狗熊，他對那個老部下講，那個小狗熊專門奇異的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開，你會看到一個專門奇特的東西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉鏈拉開了，從里面又掏出來一個什么，小狗熊，那個小狗熊跟原先那個小狗熊是一模一樣的，只是個頭小了一號，屁股后面還有個拉鏈，再拉開又掏出來一個，一連掏出五個，像我一樣擺在那個地點，那個老部下想不明白了，他講杰克·韋爾奇那個老東西，送我那個東西是啥意思？各位他送那個是什么意思，他什么緣故要送那個，您的看法，他什么緣故要送那個東西，我覺得一層一層剝下去，他確信形式盡管是一樣了，然而它含量是不一樣，事實上杰克·韋爾奇想告訴他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以制造不加以摸索不加以運用，只是被動的，一成不變的，跟著我去復制，你最大只是跟我一樣大，你永久沒方法超過我。如果你要求你的屬下，只是被動的一成不變的，跟著你去復制，他最大只是跟你一樣大，他永久沒方法超過你，這種知識的傳遞是在遞減的，而要想知識轉化為聰慧，遞增的進展只有去制造的學習，只有去摸索的學習，只有去運用的學習，只有創(chuàng)新的學習，那個才真正的有效。第二講課程綱要及結構一、課程綱要與結構權威的統(tǒng)計報告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經理人65%以上的人曾經從事過營銷工作，而58%的人所學的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術工作。由此可見，專業(yè)人才如何走向治理已成為當今社會的一個專門嚴肅的咨詢題。本課程關于那個咨詢題的探討將圍繞以下的結構展開：圖1-1課程綱要與結構示意圖【圖解】最核心的一環(huán)是角色典范。專業(yè)人才要轉化為治理人員，第一要解決的咨詢題確實是明確自己的角色和職責后，克服往常所有專業(yè)人士的工作思維和適應。接下來要養(yǎng)成三種個人的適應：關注結果、眼觀大圖、緊扣要事以及三個團隊的適應：制造信任、集思廣益和進展優(yōu)勢。個人適應能夠自行修煉，而團隊的適應則需要與他人互動。最后一環(huán)則是要把握一些工具和方法，例如：分派與授權、領導與權威、打算與決策、操縱與糾紛等。這三者互相之間是進展的，因而學習這些內容必須帶著開放的心態(tài)、批判和摸索的方法來進行。二、技術人員轉化為治理人員的背景1.技而優(yōu)則管東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內部擢升人才到治理層，而選擇的標準除去資歷、人際關系等基礎之外往往確實是技術專業(yè)能力的高低，因為在東方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。2.IT業(yè)迅速進展、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速進展，規(guī)模日益壯大，知識化、網(wǎng)絡化、技術化的日趨明顯，少量的技術人員差不多解決不了客戶的所有咨詢題，這就需要更多的技術人員；同時也需要更多的技術人員參與到治理決策中來以順應趨勢，滿足當今客戶的多元化和深層次需求。3.客戶需求多元化客戶的需求日趨多元化，這時就更需要有技術的治理者來帶領整個技術隊伍，使專業(yè)技術多元化，滿足客戶的需求。三、技術人員與治理人員的特質區(qū)不專業(yè)技術人員與治理人員的特質存在著如下區(qū)不：表1-1技術人員與治理人員特質的區(qū)不技術人員治理人員管事管人細粗非黑即白非黑非白對事不對人對事又對人關懷過程關懷結果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學藝術量化概念古板靈活【表析】專業(yè)技術人員更多關注的是事，關注工作是否完成；而治理人員更關注的是每個人的潛力是否都得到了發(fā)揮，團隊成員是否差不多盡了自己最大的努力。專業(yè)技術人員在工作上常常在深處、細微處著眼；而治理人員并不追求事事均備，而是進行宏觀把握。專業(yè)技術人員的觀念是非黑即白，由于長期以來從事專業(yè)技術，更相信通過反復驗證的情況，是非分明；而治理人員認為在治理當中沒有絕對的正確或錯誤，而只有一些原則性是固定的，因此他們在觀念上是非黑非白的，認為應因人、因事而異，具體咨詢題具體分析。專業(yè)技術人員對事不對人，只要認為應當如何樣，就不管對方的身份和感受，直白地加以糾正；而治理人員則是對事也對人，會視具體情形和具體對象作出相應的適宜反應。專業(yè)技術人員更多的享受制造過程的樂趣，關于制造的價值卻并不大重視；而治理人員則更強調工作的價值、結果。專業(yè)技術人員在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；治理人員則是算乘法，關于所有關鍵要素都要齊頭并進，缺少其中一個要素沒有配合完成都被認為是失敗。專業(yè)技術人員傾向于收斂思維，在摸索咨詢題時思維模式較為單一、模式化；而治理人員則是發(fā)散思維，強調變通。專業(yè)技術人員更崇尚科學，而治理人員則更看重治理中的哲學和藝術。專業(yè)技術人員做每件事都有量化的指標，而治理人員更多依靠的是概念性的理念。綜合以上特點，專業(yè)技術人員相對更古板、刻板，而治理人員則更靈活、更富有彈性。四、技術人員轉化為治理人員的四大障礙專業(yè)技術人員轉型為治理人員需要克服以下四個思維適應和角色認知上的障礙：1．強將手下無弱兵由專業(yè)技術人員轉型為治理人員的治理者，常常因為自身的技術能力強，而永久以一個強者的姿勢顯現(xiàn)在下屬面前，下屬的一切咨詢題都代為解決，認為強將手下無弱兵，如此就能夠領導好團隊。實際上這種作法卻在無形中阻礙了下屬的健康成長，使他們不能在實際工作中獨當一面，因而治理學中有句名言：強將手下必弱兵。2．不打無預備之仗由于專業(yè)技術人員崇尚科學，因此在專門多情形下，如果認為還沒有預備充分，就專門難做出科學、正確的決定；而作為治理人才，有時候就需要在預備尚未充足的情形下做出決定。3．親力親為專業(yè)轉型的治理人員喜愛凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應該解決的咨詢題，結果往往在這方面花費過多的精力，而沒有更好地通過有效治理措施，提升整個團隊的績效。4．追求技術完美專業(yè)轉型的治理人員往往過度追求技術上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對最終結果的認定。【自檢1-1】如果您是一名專業(yè)轉型的治理人員，請檢查一下自己是否存在以上四個思維適應和角色認知上的障礙，并為自己列出改進意見。第三講治理者的PODC（一）治理的差不多概念1．治理的差不多概念所謂治理，確實是治理者通過不人來完成任務。治理者作決策，分配資源，指導不人的行為以達到工作目標。工作目標是他們關注的最終目標。治理者在組織中完成他們的所有工作。2．治理者的差不多工作治理者所需要做的差不多工作確實是決策、分配、指導和操縱。不同治理層所需要的有關治理技能1．不同治理層側重的治理技能不同治理層的治理者所需要的有關治理技能是存在差不的：圖2-1不同治理層所需的有關治理技能示意圖【圖解】不同的治理層所側重需要的有關治理技能不同。越往高層，治理者就更需要理論傾向的操縱技能，也確實是從宏觀大局、概念、文化上把握事務的能力。而越接近一線，就越側重于對技術性技能的需要。但不管是在高層、中層依舊前線，都需要的技能是人性傾向的操縱技能，也確實是與人溝通、交往的能力。2不同治理層側重的工作有治理學家認為做一個治理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），講（talk）。前線治理者作為一線治理者，最側重的工作是do——執(zhí)行，其次是talk——與人交往，最后才是think——摸索。因此一線治理者要緊的工作確實是執(zhí)行力，將任務不折不扣地貫徹和完成。中層治理者關于中層治理者，最重要的工作是think，因為他們要負責將高層交付的任務，進行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是talk，因為他們同時也需要將高層的意見有機、有效地傳達給一線。最后是do，執(zhí)行要緊由一線完成，中層參與相對較少。高層治理者關于高層治理者而言，talk和think在某種意義上是同等重要的，然而更重要的依舊talk，因為專門多時候是由專業(yè)人士提供各種意見，高層治理者傾聽，然后做出決定，并下達命令，這才是高層治理者工作的最明確體現(xiàn)。真正高超的領導需要善于摸索他人的方法，做到博采眾長，因而think也相當重要。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層治理者最少涉及。治理中的打算治理者的職責也是差不多功，要緊有四個：打算（plan）、組織(organise)、領導(direction)和操縱(control)，也確實是常講的PODC。（一）打算（P）所謂打確實是指為了達到一個切實可行的目的，通過對資源的有效運用、整合，設定檢測標準，預估風險的過程。做打算時必須考慮的要緊因素有：1.資源資源包括人員、時刻、資金、信息、原材料、設備、環(huán)境等。以下著重強調三種資源：時刻資源時刻資源不僅指完成任務所需的時刻跨度，還指對時機性的把握，例如經營企業(yè)既不能步調太快，因為專門容易成為后人汲取體會教訓的犧牲品，又不能太慢，否則無法占取先機。信息資源信息資源的特點是：有風險、需要投資、無形性、可復制性以及去偽存真性。環(huán)境資源環(huán)境又能夠分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。軟環(huán)境要緊指政策支持等無形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則要緊指地理位置、公共設施、交通便利狀況等。第四講治理者的PODC（二）目的和目標打算包括目的和目標。所有目標都具備清晰、量化、時刻限制性、可衡量性及可行性的特點，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和動機，即什么緣故要做這項工作的咨詢題。關于一個治理人員而言，目的是更為重要的，也正是經常被專門多治理者忽視的，專門是前線和中層的治理者，在將高層治理者交待的任務轉化為目標去工作的過程中，往往忽略了關于目的的摸索。組織（O）組織確實是按照打算和諧機構內部資源，對人力、資金、時刻、環(huán)境、信息等有關資源進行有效配置、安排分工及工作程序細節(jié)的過程。領導（D）領導即通過監(jiān)督、指揮、培訓和鼓舞下屬帶領單位完成任務的過程。監(jiān)督按照心理學，所有人的本性都傾向于在他心目中認為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會屬性的一面，而在重要的人不在場時則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨的人鳳毛麟角。因此如果在工作過程中缺少必要的監(jiān)督，就不能保證職員會保持治理者在場時的工作熱情。指揮實際工作中總會存在打算時沒有預估到的風險，專門有可能顯現(xiàn)超出職員職責范疇的情形；同時，實際評估的標準也并非都能夠量化，而且不同的人關于標準的明白得也可能不一致。這就需要治理者的指揮工作，對風險進行和諧，對實際操作做出指導。培訓治理者還需要對職員進行培訓、教育工作，以使他們把握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術知識，從而建立一支具有斗爭力的職員隊伍。鼓舞在治理工作中持續(xù)地對職員進行必要的鼓舞，對其工作能力、價值加以充分的確信，并做出適當?shù)莫剟钚袨?，從而起到有效的推動作用，增加職員努力完成任務、制造績效的動力。操縱（C）操縱是指定期按照事先制定的打算，檢討工作的質量和進度，采取適當?shù)男拚袨?。通常有兩種操縱方案：一種是拖延完成，另一種則是通過追加資源以保證按時完成。關于這兩種方案的選擇要具體咨詢題具體分析。要緊確實是對風險與追加資源進行權衡，如果風險過大，投入過小，那就選擇后者；反之如果風險專門小，在可承擔的范疇內，就選擇前者。應注意的是，優(yōu)先選擇的應當是通過追加資源以保證按時完成的方案。因為按照帕金森法則，如果為工作安排了充足的時刻，工作就會自動膨脹，占滿所有的工作時刻；此外如果一個時刻點無法完成的工作，拖到下一個時刻點，那么90％以上的可能是，下一個時刻點的工作也同樣無法完成。第五講治理者的角色典范治理者扮演的角色專業(yè)轉型的治理人員應當扮演何種角色，是一個首要的咨詢題。關于一個治理者而言，是否扮演好了治理者角色，是由被治理者，也確實是職員來定義的。治理者角色這一概念是由治理學家亨利·明茲伯格提出的，他按照對治理者的實際研究，認為作為一個優(yōu)秀的治理者，需要扮演好以下幾種角色：1.人際關系角色所謂人際關系角色，確實是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。要緊有三種：傀儡屬于象征性首腦，并非真正的決策人，也確實是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務，要緊的活動是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位。身教重于言傳，因此傀儡型治理者在審慎自己的言行時，專門要注意自己的行為可能會對下屬、外界所造成的阻礙?！咀詸z2-1】請閱讀下面的材料，然后回答咨詢題：某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友咨詢他所在企業(yè)經營的最終目的是否確實是盈利。可這位人力資源總監(jiān)卻回答講，關于他的企業(yè)而言，企業(yè)經營的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結果，不是追求的目的。朋友認為他的回答過于虛偽，以為是因為有外人在場的緣故，便在私下里只有他們兩人時再次提出那個咨詢題，不想得到的回答仍舊是為滿足客戶的需要。請咨詢這位人力資源總監(jiān)什么緣故對好友講他們企業(yè)經營的目的是為滿足客戶的需要？見參考答案2-1領導者要緊負責鼓舞下屬，擔當人員配備、培訓、交流、鼓舞的職責，需要從事所有上下級參與的活動。因而領導者在接管一個單位時，第一要展開的工作確實是熟悉內部的人員。身為領導者，一方面要考慮到企業(yè)目標，另一方面也要顧及職員個人利益，設法使職員的需求和企業(yè)的目標一致，盡力克服壓力和困難，使企業(yè)和職員共同成長。聯(lián)絡者治理者的任務不只是和諧部屬的工作，更要與公司內部及外部的人保持良好的關系，因為透過聯(lián)絡能夠得到專門多重要的外界消息，同時使治理者了解外界情形而適時順應新形勢。因此聯(lián)絡者型治理者需要愛護外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息，其要緊活動為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。2.資訊性角色當今社會是信息時代的社會，治理者專門要負責進行信息的治理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色要緊有：監(jiān)察者治理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢，持續(xù)關注外界的信息，通過各種渠道主動地收集與工作有關的資料及情報，這些信息中有些是關于事實的信息，有些是講明和綜合組織的有阻礙人物的各種價值觀點。其日?；顒影ㄩ喿x期刊和報告，與有關人員保持私人接觸等。傳播者治理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關主管或職員，使有關人員能夠透徹地了解企業(yè)內部及外部環(huán)境，以推動工作的順利進行。其日?；顒右o有舉行信息交流會，用電話的方式傳達信息等。技術人才轉型的治理人員專門要幸免顯現(xiàn)截留信息的情形顯現(xiàn)。發(fā)言者治理者因其職務的關系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、打算、行動、結果等信息，并回答有關的詢咨詢。其日常活動包括舉行董事會議，向媒體公布信息等。3.決策性角色治理者與專業(yè)技術人員最大的不同在于要做決策，決策性角色要緊包括：企業(yè)家在企業(yè)家的角色上，治理者要洞悉整個組織的難題，并提出有創(chuàng)意的進展觀念，改善組織的績效，還要設法適應新的觀念或環(huán)境，也須隨時發(fā)覺咨詢題及把握機會，并親自制定革新打算及應變措施，開發(fā)新項目，監(jiān)督某些方案的策劃，并檢查執(zhí)行情形。危機處理者而當組織面臨重大、意外的動亂時，治理者就要負責采取補救行動，迅速處理及化解危機。這時治理者的要緊活動確實是制定戰(zhàn)略，應對并化解危機，同時也要深究陷入危機的緣故，以杜絕同類咨詢題再次顯現(xiàn)。資源分配者治理者要負責分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。其要緊活動內容是調度、詢咨詢、授權、從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。談判者治理者在對職員及外界的要緊的談判活動中，需要作為企業(yè)的代表，負責調停企業(yè)內部的咨詢題，或是與外部進行交流、協(xié)商、合同談判。這就需要治理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運作，并與外界保持正常的商務關系。第六講治理者的適應養(yǎng)成適應的養(yǎng)成（一）思維的層次人一輩子的命運是由品行決定的，而品行又是由每個人的適應決定的。因此關于一個治理人員來講，養(yǎng)成良好的適應，才有利于在企業(yè)治理活動中取得成功。適應取決于行為，而行為最終是由思維決定的。因此播種思維，收成行動；播種行動，收成適應；播種適應，收成品行；播種品行，收成命運?？梢娙艘惠呑拥拿\，最終是由思維決定的。適應產生的根源，從心理學的角度來講是思維的操縱，而如果認真剖析思維，要緊包括以下三個層面：1.意識意識是指當前注意到的，正在進行的心理活動。其特點是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實的各種刺激，能覺察到自己的思想、感情和行動的目的，能夠認識到行動之后可能產生的后果。2.前意識前意識，也稱之為“埋伏的無意識”，它介于意識和無意識之間。前意識里的心理活動是在一個人出生后成長發(fā)育過程中形成的，處于前意識里面的心理活動平常不能意識到，例如睡夢中，難以察覺的感官刺激、阻礙等造成的心理活動，它需要靠集中精力努力回憶或通過提醒，才能進入意識。前意識能夠保持對欲望和需求的操縱以及按照現(xiàn)實要求或個人的道德標準來調劑心理活動，并最終阻礙到人們的實際行為。3.潛意識人們的心理活動不能被意識層面意識到稱為潛意識，也稱無意識，人們的大部分的心理活動是在潛意識里進行的，大部分的日常行為也受潛意識所驅動。潛意識中有以下幾種會阻礙到行為：探究欲望也確實是一探怎么講的好奇心。服從欲望即內心中關于重要人物、權威的服從意識。社會集體主義又稱跟從，也確實是從眾心理，容易同意群體的阻礙。（二）適應的養(yǎng)成1.意識層面改變行為前意識和潛意識對人的阻礙差不多上短暫的，不能持久的。只有從意識的層面上使人認同事物或行為的改變才是正確有利的，才會對人的行為構成持久的阻礙。2.適應的形成當每次進行某一行為都能夠有所回報，利益得到了一定滿足時，這一行為就會得到正強化，如此持續(xù)循環(huán)多次后，該行為就會固化下來，成為他的適應；如果每次重復一個行為都沒有所得，利益得不到滿足確實是負強化。按照行為學家的研究，大致七次之后一樣就會舍棄這一行為了。這一規(guī)律在兩種情形下可能會例外：智商太高或者太低行為需要付出的努力足夠小，而回報足夠大3.主觀能動性的作用人和動物的區(qū)不正在于人在遇到外界刺激時，除了本能的條件反射外，還會進行價值摸索，考慮應如何回應，什么緣故如此回應。也確實是講人的主觀能動性對人的行為變化具有相當?shù)淖璧K，不同的人對事物的反應可不能是單一的。4.利益回報點從意識上、主觀能動性上阻礙人，實際上都需要從利益回報點入手，有了回報點才可能產生動機和動力。回報點有兩個重要的特點：回報要足夠大，但也要通過個人的價值思索要求回報要及時，及時性的獎勵和懲處才更具效用第七講治理者須具備的個人適應（一）作為一個專業(yè)轉型的治理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人適應：（一）關注結果1.組織目標是工作的核心在專業(yè)轉型過程中，治理人員第一要從原先的關注過程轉為養(yǎng)成關注結果的思維適應，因為作為一個治理者，他所帶領的隊伍是在完成整個組織、企業(yè)的目標，這才是他所有工作中最核心的內容。2.價值奉獻點通用前任總裁杰克·韋爾奇有一個聞名的理論，稱為數(shù)一數(shù)二法則，即要求下屬的經理、分公司都必須在自己的領域、行業(yè)當中做到第一第二，否則就將之辭退。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經理人都養(yǎng)成一個適應，始終把目光聚焦于關注最終的結果、價值奉獻上，決定一個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值奉獻點是什么。【自檢3-1】請閱讀下面的材料并回答咨詢題：某全球跨國公司要建立分公司，需要聘請大批人才，面試現(xiàn)場秩序略顯紛亂，有位月薪一萬的中層治理者看到這種情形，擔憂損害公司形象，便出于主人翁精神上前對現(xiàn)場秩序進行指揮。不想助理總經理看到后，不但沒有夸獎他，反而將其斥責了一番，講這是聘請文員應當做的工作，付給他高薪水不是讓他來做這種事的。請咨詢助理總經理責備這位中層治理者的話是否有道理？見參考答案3-13.關注成果的要求關注成果的適應對治理人員的要求是：更關注產出，而非投入不要過多地強調自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定治理人員價值所在的，是工作的產出怎么講是什么。成果是指有成效的結果結果必須是具有價值和成效的結果，這是最關鍵的，否則確實是無效的。享受工作成果的歡樂，而非享受工作的歡樂作為一個治理人員，目標導向要直截了當切入到公司的最高價值，因此需要摸索的咨詢題是自己的工作是否能夠為企業(yè)、組織、機構帶來價值，這才是最重要的。治理者也要同樣要求屬下的每一位職員從結果、價值奉獻導一直摸索咨詢題。4最有價值的成果最有價值的成果一定是與組織的最終目標相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標相一致的價值點的工作，它也一定是奉獻最大的工作。（二）眼觀大圖【案例】三個泥水匠的故事有三個泥水匠在砌墻。有人咨詢他們在做什么，第一泥水匠回答講，我在砌墻。第二個泥水匠回答講，我在砌一堵精妙絕倫、技術含量專門高的墻。第三個泥水匠講，我在和我的團隊伙伴一起建筑一個雄壯的教堂，它能夠供人們在禮拜天做禮拜用。若干年后，第一個泥水匠仍舊是泥水匠；第二個泥水匠成了泥水工藝師；第三個泥水匠成了建筑公司的老總。因為只有第三個泥水匠清晰地意識到他所做的情況對整個組織和團隊的價值是什么。眼觀大圖的要求眼觀大圖的適應關于治理者的要求是：關注自己的價值奉獻，而非工作本身改變專才成通才明白得自己在整體中的位置及奉獻整體的摸索咨詢題動態(tài)及系統(tǒng)摸索咨詢題第八講治理者須具備的個人適應（二）傳統(tǒng)思維的缺點傳統(tǒng)的專業(yè)技術人才的思維具有以下缺點：局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地摸索咨詢題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地摸索以后。慣性受以往體會、價值的阻礙，過分依靠以往的成功體會，形成了固化的慣性思維，不能按照實際情形加以變通。強加于人喜愛把自己固有的摸索方法、行為方式強加給自己的下屬，認為以自己優(yōu)質的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對方不能同意還往往認為是辜負了自己的苦心。Y23理論11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000000圖3-1Y23理論示意圖【圖解】Y23理論是彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到的聞名理論。當1.0000001的數(shù)字中最后那個“1”被持續(xù)翻番至第23次時，結果是1.52，可當被翻番至第30次時，結果卻是幾百兆億。這種現(xiàn)象能夠從正反兩個角度來解析。從負面角度看，當企業(yè)顯現(xiàn)一些小咨詢題時，往往得不到足夠的重視。隨著咨詢題的慢慢進展，到23往常，它仍舊沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，但是一旦超過23，危機顯現(xiàn)時差不多專門難挽回了。這正是許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要緣故之一。而從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當長的一段時刻內都不能體現(xiàn)出成效，然而只要持續(xù)地堅持，就可能會收成一個龐大的成果。因此治理人員應整體、動態(tài)、系統(tǒng)地摸索咨詢題，用進展的眼光看待咨詢題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。緊扣要事時刻治理的進展歷程緊扣要事事實上強調的確實是時刻治理，它要緊經歷了以下四個進展歷程：備忘錄立即所有需要做的情況都記錄下來，每完成一件就勾銷一件。這要緊盛行于上個世紀二三十年代。打算安排即在每件需要完成的情況之前都分配、安排一個預定的時刻段，將每個時段內需要完成的工作都列成一個時刻表。這要緊盛行于上個世紀四十年代。排列優(yōu)先順序如果要完成的工作過多，在規(guī)定的時刻內可能會無法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時候就要按照輕重緩急，對工作任務進行時刻排序以提升工作效率。這要緊盛行于上個世紀七八十年代。成效治理以治理學家科維為代表，他強調時刻治理實際治理的不是時刻，而應當是價值和成效，因而時刻治理更應當稱之為成效治理。第九講治理者須具備的個人適應（三）緊扣要事重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進行了第二次賽跑?？蛇@次烏龜耍了個小花招，它把方向標全部給撥反了。結果這一次兔子盡管專門努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅烁傎?。在實際工作中，方向大于時刻。做正確的情況大于正確的做事，效能大于效率。因此所做的情況是否有價值，比做事的速度更重要?？凭S區(qū)不重要性和緊急性時認為，個人覺得有價值，或對自己的使命、價值觀及優(yōu)先目標有奉獻的活動是具有重要性的，這類工作一旦去做就會產生龐大回報。而緊急性工作是自己或不人認為它是需要趕忙行動的事項?？凭S強調，重要性要優(yōu)于緊急性。時刻治理的四個象限科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。圖3-2四個象限示意圖【圖解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的情況上，人可能會累垮。如果每天都做緊急但不重要的事，會因沒有價值而備感失落。如果總在做不緊急又不重要的事，因此輕閑，可作為治理者難免不夠稱職。只有更多地做重要但不緊急的事，才是感受最好的。合理分配時刻應按照重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費的時刻，專門應將關注點和最多的時刻花費在重要但不緊急的工作上。【圖解】重要而又緊急的事應當由治理者本人親自、趕忙處理，但這種工作一樣屬于突發(fā)事件，在所有工作中如何講是占據(jù)少數(shù)，不必花費最多的時刻。重要而不緊急的工作，才是治理者本人應花最多的時刻去進行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類咨詢題同時也是預防它轉變?yōu)橹匾志o急的事件，因此四類事件如果同時需要治理者處理，在處理完第一類后就應當解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作盡管有待快速解決，但這類工作往往是日常工作中最多的，如果治理者花費太多時刻在那個地點，就必定會阻礙整個治理工作的效能，因而要盡量減少對其花費的時刻，可酌情托付給下屬去處理。關于不緊急也不重要的工作只需花最少的時刻處理即可，有些能夠不去處理?！咀詸z3-2】請您回想自己在過去的一周當中，各在四個象限上花費了多少時刻，比較一下在哪一個象限的時刻最多，并對自己的時刻治理進行評估，提出改進打算。第十講治理者須具備的團隊適應（一）除去三個治理自身的個人適應外，專業(yè)轉型治理人員需要具備的還有三個團隊適應用來帶領團隊：進展優(yōu)勢、集思廣益和制造信任。進展優(yōu)勢1．兩種訓練方式治理者治理職員的方式有兩種：一種是訓練海豚式的，也確實是持續(xù)進行鼓舞、獎勵的，使職員始終處于愉快的心境中，歡樂的工作；另一種則是訓猴式的，也確實是持續(xù)地鞭策、懲處，迫使職員在被動情形下工作。專業(yè)隊伍中擢升的治理人員，所帶領團隊的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的制造能力，才能制造高績效，因此應更多地使用訓練海豚式的治理方法，對職員更多地進行正確的鼓舞，才能更好地調動其主觀能動性，為組織、企業(yè)制造更大的價值。表4-1各國治理風格分數(shù)比較【表析】東方治理者更傾向于使用訓猴的治理方式，他們管事的能力優(yōu)于理人能力，更多的相信人性本惡，天性懶惰，必須進行監(jiān)督、強迫、威逼才能完成任務的X理論。這要緊源于生存環(huán)境和資源相當匱乏的狀況所帶來的民族性中安全感的缺乏和對人的普遍懷疑態(tài)度，他們往往在思維適應上就更多地著眼于缺點。而西方國家在民族性中大多普遍具有安全感，關于人的設想也是傾向于認為人性本善，能夠自覺主動地追求進步的Y理論，認為應對人的優(yōu)點、成就多加確信，不需要過多地監(jiān)督、鞭策。因此西方治理者更多使用訓練海豚的治理方法，管事和理人的能力都較為均衡。東方治理者應轉變這種過分強調短板效應，著眼缺點的思維方式，對職員的成就、優(yōu)點多做確信，才能使你所帶領的團隊成為高績效的團隊。2．進展優(yōu)勢的要求進展優(yōu)勢關于治理者的要求是：安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作，不必要求下屬面面俱到關注下屬的優(yōu)點，充分利用下屬的優(yōu)點而非克服缺點不要嘗試改造下屬的個性與特點以夸獎職員的成績作為工作重點，而非批判其工作中過失按照人們關注點在后的適應，評估時將職員優(yōu)勢放在“然而”之后，使舒服區(qū)置后第十一講治理者須具備的團隊適應（二）集思廣益1．優(yōu)勢的整合當今社會，專業(yè)化分工越來越強，對技術的要求越來越高，靠一個人的力量，無法解決所有的咨詢題，這時就需要集合一個團隊的力量，將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，并將這些優(yōu)勢整合起來，形成一加一大于二的結果。它有不于以下的結果：一加一等于一即只以一個人的方案為準，其他人則要舍棄自己的立場。一加一結果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動的最高境域，也確實是在最后的解決方案中，同時包含了雙方的方案，保留了各自的需求點和優(yōu)勢，平等觀賞，共同制造。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進行把握，而應抱有雙贏的思維態(tài)度。2．行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。勇氣是指敢于爭取自己的權益、利益，敢于表達自己的感受、意見。而體諒是指認真摸索他人的感受，能夠從他人的角度來摸索咨詢題。以勇氣和體諒為兩個差不多坐標軸，能夠演化出五種不同的行為交往模式圖4-1行為交往的五種方式示意圖【圖解】當勇氣不高，體諒不足時，既不能堅持自己的主張，也不能認真考慮情況如何演變成現(xiàn)在的模樣，往往就會選擇躲避，如此對雙方都沒有任何好處。當勇氣專門高但體諒不足時，會據(jù)理力爭，盡力表明自己的主張，但卻不能認真考慮情況進展的緣故及對方的立場，這種競爭的行為模式是輸贏的關系。當勇氣專門低但體諒較足時，稱之為順應，即更多地考慮對方立場，贊同對方的主張而不再力爭自己的權益，或是申明自己的主張，這種行為模式對自己有時又會造成損害，事實上也并不真正利于雙方的交往。當勇氣和體諒都有但又都不足時，稱之為妥協(xié)，也確實是雙方各自退讓一步，這是一種低層次的雙贏。只有高勇氣高體諒的集思廣益，才是最理想的狀態(tài)，既能爭取自己的利益，堅持自己的主張，又能認真顧及他人的感受，站在他人的角度上摸索咨詢題，提出雙贏的方案，使雙方都能夠得到更大的價值。3．集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：雙方的配合，合作的態(tài)度雙方的需要有所差異，各有所長圖4-2差異的層次示意圖【圖解】在進行集思廣益時，一定要第一勇敢地面對雙方的差異，對待差異有不同的層次。最低層次的面對差異稱之為容忍，即容忍對方的不同觀點，而不是排斥。次高一級稱之為同意，即明白人和人之間本來就會有不同，因而接納對方的不同觀點。較高一級是重視，即看重與自己不同的觀點。最高級稱之為慶祝，即為找到與自己不同的觀點而感到快樂，認為如此才有機會制造一加一大于二的結果，這才是最適合集思廣益的面對差異的心態(tài)。4．集思廣益的要求集思廣益的要求是：在討論中讓所有人參與鼓舞不同意見幸免太快作決定認真傾聽及勇于表達不預設置場5．集思廣益的方法集思廣益的方法有專門多，包括以下三種：頭腦風暴法差不多原則有：①有主持人②共同討論一個話題③參與者依次發(fā)表自己的意見，發(fā)言時主持人和其他人不作評判④主持人將所有提案排列出來，不做任何點評⑤最后進行評估德爾菲法又稱專家法，或背靠背法。當要決定一件情況時，由一個主持人分不與三位專家或三個內部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點和理由，然后交給主持人將三方意見交叉匯總。再將匯總意見分不交給三方，告知已有不人的意見加入其中，但并不告知另外的人是誰，并請他們分不對匯總意見做出補充或修改。隨后再交叉匯總，如此進行三輪以上，最終得出相對共識的意見。如此有利于排除人際關系因素的干擾，也能夠使平常性格內向的人敢于發(fā)表自己的觀點，具體而言，有利于排除以下在現(xiàn)場開會討論中可能發(fā)生的情形：①由于意見不同從爭辯演變成爭吵②由于平常相處愉快而舍棄自己的觀點③高層