江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告

江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告2024/3/26江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：本次項(xiàng)目旨在幫助江西移動(dòng)建立實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的組織能力管理層希望本次項(xiàng)目能為實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)長期發(fā)展目標(biāo)致力于將江西移動(dòng)發(fā)展成為先進(jìn)的，世界級(jí)的通信企業(yè)中期發(fā)展目標(biāo)積極應(yīng)對(duì)政策環(huán)境，市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的變化，為3G的發(fā)展和成為擁有全方位、多元化通信業(yè)務(wù)的運(yùn)營商做好準(zhǔn)備近期發(fā)展目標(biāo)貫徹落實(shí)集團(tuán)公司服務(wù)和業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略江西移動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)本次項(xiàng)目的作用詳細(xì)設(shè)計(jì)和理順核心流程，并根據(jù)需要相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，提升實(shí)施和貫徹雙領(lǐng)先戰(zhàn)略的能力為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，并且設(shè)定遠(yuǎn)期組織發(fā)展的路徑圖和主要原則制定將來組織調(diào)整的備選計(jì)劃，以適應(yīng)中期的市場變化江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：總體項(xiàng)目方法與國際和國內(nèi)最佳經(jīng)驗(yàn)作比照第一階段的研究成果第二階段的研究成果第一階段：診斷并提出初步推薦方案內(nèi)部審查江西移動(dòng)核心流程以及相關(guān)組織架構(gòu)綜合研究發(fā)現(xiàn)，提出最優(yōu)先需要改革的重點(diǎn)問題，并提出框架性的可選解決建議評(píng)估和診斷指出重點(diǎn)問題主要決策點(diǎn)、備選改進(jìn)方案框架和初步建議十月下旬項(xiàng)目啟動(dòng)十一月中旬中期報(bào)告十一月底終期報(bào)告4周2周將項(xiàng)目建議在組織內(nèi)進(jìn)行必要的溝通與江西移動(dòng)的項(xiàng)目組一起轉(zhuǎn)入實(shí)施工作的準(zhǔn)備第二階段：具體的設(shè)計(jì)（側(cè)重于重點(diǎn)問題的解決）和實(shí)施準(zhǔn)備工作對(duì)項(xiàng)目范圍和研究成果達(dá)成共識(shí)，并全面啟動(dòng)聯(lián)合項(xiàng)目組聽取江西移動(dòng)對(duì)公司戰(zhàn)略的考慮，并綜合管理層內(nèi)部和現(xiàn)有的外部市場信息以設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)對(duì)取得一致的重點(diǎn)問題進(jìn)行流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)方案的詳細(xì)設(shè)計(jì)指出對(duì)其他主要相關(guān)領(lǐng)域（資源配置、能力要求等）的影響為將來的階段性實(shí)施制定時(shí)段性方向?qū)⒅饕闹R(shí)轉(zhuǎn)移給江西移動(dòng)第三階段：工作轉(zhuǎn)換及知識(shí)交接轉(zhuǎn)移為將來的轉(zhuǎn)變制定方向時(shí)間表、路徑團(tuán)隊(duì)2周目前進(jìn)度江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告在整個(gè)項(xiàng)目中，我們完成了一系列分析和培訓(xùn)工作并就針對(duì)性的中間結(jié)果遞交了相關(guān)的文稿進(jìn)行的具體工作進(jìn)行的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移內(nèi)部和外部訪談進(jìn)行了近70次訪談，包括省公司各部門和典型地市所有相關(guān)人員，乃至部分基層人員和客戶理念調(diào)研發(fā)放了近200份問卷，包括幾乎所有省公司員工和3個(gè)典型地市的主要相關(guān)人員內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)分析參閱了大量移動(dòng)公司和BCG內(nèi)部資料，包括職責(zé)、流程和業(yè)務(wù)信息國際/國內(nèi)最佳經(jīng)驗(yàn)比照覆蓋了超過20家國際性公司和15個(gè)移動(dòng)集團(tuán)內(nèi)公司具體流程設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)了三項(xiàng)核心流程及相關(guān)工具模板和考核指標(biāo)遞交的文稿和附件項(xiàng)目內(nèi)容的知識(shí)轉(zhuǎn)移理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)國際最佳經(jīng)驗(yàn)比照結(jié)果集團(tuán)客戶戰(zhàn)略與營銷集團(tuán)客戶管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程固定資產(chǎn)投資管理流程價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)基本技能培訓(xùn)項(xiàng)目管理技能與工具“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維基本知識(shí)理念調(diào)研方法市場經(jīng)營數(shù)據(jù)挖掘分析方法延伸性培訓(xùn)與江西移動(dòng)的3G研討會(huì)江西移動(dòng)全球通品牌實(shí)施管理討論會(huì)及一線溝通培訓(xùn)示范階段性匯報(bào)材料所有訪談提綱和記錄初步診斷和發(fā)現(xiàn)討論初步方案框架及關(guān)鍵決策點(diǎn)項(xiàng)目中期報(bào)告、項(xiàng)目終期報(bào)告專題研究結(jié)果理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)總結(jié)國際/國內(nèi)最佳經(jīng)驗(yàn)比照結(jié)果詳細(xì)流程設(shè)計(jì)稿（集團(tuán)客戶、新產(chǎn)品開發(fā)和投資管理）輔助工具材料固定資產(chǎn)投資管理工具和模板相關(guān)培訓(xùn)材料“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維知識(shí)理念調(diào)研方法價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)市場經(jīng)營數(shù)據(jù)挖掘分析方法江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告1.適合發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進(jìn)而不斷發(fā)展日益滿足精細(xì)化管理對(duì)專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求2高效的管理流程和能力具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程通過責(zé)任落實(shí)到位和有效監(jiān)督機(jī)制形成流程閉環(huán)3合作運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略合作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益4優(yōu)秀的人力資源吸引培養(yǎng)并有效地激勵(lì)頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊(duì)伍的關(guān)鍵5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實(shí)和不斷進(jìn)取的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：

世界一流的電信運(yùn)營商成功的五大關(guān)鍵因素世界一流運(yùn)營商我們在整體組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計(jì)中全面考慮了這些關(guān)鍵因素江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)任何一個(gè)先進(jìn)的通信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是在發(fā)展的過程中不斷演化的一成不變的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)在移動(dòng)市場上客戶需求與技術(shù)的迅猛發(fā)展隨著市場成熟程度的提高，市場部門、技術(shù)部門和支撐部門的設(shè)置都需改變優(yōu)秀公司建立以品牌為導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)以及獨(dú)立的集團(tuán)客戶部門隨著市場的日益成熟以及競爭的日益激烈，“精細(xì)管理”的重要性也越來也高；同樣對(duì)組織結(jié)構(gòu)也提出了更高的要求組織內(nèi)的專業(yè)化分工越來越強(qiáng);同時(shí)也要求將相關(guān)性高的職能有效組合到部門中組織快速反應(yīng)的機(jī)制越來越重要;同時(shí)也有制衡和控制的考慮成功的經(jīng)驗(yàn)同樣表明：不管采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須具備明確的職責(zé)分工在新的環(huán)境下,對(duì)員工也會(huì)有越來越高的綜合技能要求和團(tuán)隊(duì)合作的要求同時(shí)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)也具有相當(dāng)?shù)娜钟^念在不同的組織結(jié)構(gòu)下，必須對(duì)流程做相應(yīng)的調(diào)整來配合和適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循市場發(fā)展周期的演進(jìn)而發(fā)展起步期快速增長期成熟期業(yè)務(wù)重點(diǎn)爭奪市場份額爭奪高端市場份額在控制成本和投資的基礎(chǔ)上保持市場份額開發(fā)在網(wǎng)客戶的價(jià)值整合資源以加強(qiáng)防守能力控制成本組織結(jié)構(gòu)核心能力技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場研究/分析能力市場細(xì)分營銷能力渠道整合管理能力網(wǎng)絡(luò)成本控制數(shù)據(jù)庫研究能力深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540資料來源:香港市場運(yùn)營商訪談1.適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)總裁網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場營銷總裁網(wǎng)絡(luò)市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)客戶發(fā)展客戶挽留總裁新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡(luò)客戶發(fā)展客戶挽留客服客服江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：高效的管理流程和能力先進(jìn)的通信企業(yè)都具備一系列成熟的核心流程，涵蓋了戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等多個(gè)層面優(yōu)秀運(yùn)營商在投資計(jì)劃過程中采用了“自上而下，自下而上“的W流程以加強(qiáng)溝通一流運(yùn)營商應(yīng)該制定具有一體化的能反映業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程部分企業(yè)還擁有針對(duì)集團(tuán)客戶的解決方案管理和實(shí)施流程一個(gè)完善的核心流程必須考慮跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與合作,從而不斷建立和擴(kuò)大"客戶資產(chǎn)",并實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)的最大化僅從本部門的角度出發(fā)設(shè)計(jì)的流程必定是不全面的、低效率的核心流程的使命是能在多變的環(huán)境下有效地潤滑各個(gè)部門之間在的有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)從而解決關(guān)鍵的問題在流程中的每一個(gè)步驟，必須明確落實(shí)職責(zé)及負(fù)責(zé)人員在職責(zé)的分配上體現(xiàn)相關(guān)能力的集合度,控制的范圍,以及有效制約的平衡需要通過監(jiān)督、評(píng)估的機(jī)制建立一個(gè)閉環(huán)，以確保流程的有效實(shí)施流程應(yīng)該體現(xiàn)彈性的特征，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展例如：投資規(guī)劃流程應(yīng)該考慮階段性的調(diào)整機(jī)制江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告前期準(zhǔn)備制定公司戰(zhàn)略制定各部門年度預(yù)算修改討論確立年度預(yù)算規(guī)劃委員會(huì)各職能部門總裁副總裁部門主管企業(yè)發(fā)展部市場部營銷部產(chǎn)品開發(fā)部企業(yè)發(fā)展部客戶服務(wù)部工程部IT人力資源部財(cái)務(wù)部2天收集市場，技術(shù)和競爭對(duì)手的信息對(duì)市場的發(fā)展情況和公司的競爭地位達(dá)成共識(shí);明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則制定部門的年度預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略相吻合必須能夠真正的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值對(duì)部門的投資預(yù)算提出建議和修改修改部門年度預(yù)算匯總各部門的年度預(yù)算申請(qǐng)，確立年度預(yù)算總額；制定各部門的KPI多次協(xié)商討論（2-3輪）1~2周公司戰(zhàn)略發(fā)展草案公司戰(zhàn)略行動(dòng)文件部門年度預(yù)算草案每年10月份部門年度預(yù)算6~8周戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的制訂是一個(gè)自上而下

自下而上的反復(fù)溝通過程資料來源:BCG外部訪談2.成熟的管理流程江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：合作運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展在價(jià)值鏈上的合作對(duì)許多電信運(yùn)營商而言是一項(xiàng)全新的工作，需要建立許多新的能力如何選擇合作伙伴如何管理合作伙伴建立什么樣的合作關(guān)系同樣在價(jià)值鏈上的合作是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程往往牽涉到多方利益的平衡，必須以“雙贏”的態(tài)度建立合作關(guān)系以彩鈴的開發(fā)和營銷為例，需要運(yùn)營商在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)的合作伙伴管理技術(shù)并非是在價(jià)值鏈上的合作成功的唯一決定因素在價(jià)值鏈上的合作對(duì)電信運(yùn)營商競爭優(yōu)勢和將來的成功起到十分關(guān)鍵的作用NTTDoCoMo的成功在于其整體價(jià)值鏈：技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷通過合作，對(duì)重要的客戶和技術(shù)資源進(jìn)行鎖定江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告DoCoMo的成功是整體價(jià)值鏈的成功：

技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷市場營銷：基于使用模式采用相應(yīng)的方式提高服務(wù)水平不僅是語音的工具，還有其它多種功能預(yù)訂チケットチケット咨訊交易娛樂數(shù)據(jù)庫...消磨時(shí)間銀行儲(chǔ)蓄\！內(nèi)容供應(yīng)商的內(nèi)容費(fèi)系統(tǒng)供應(yīng)商的軟件費(fèi)運(yùn)營商的訪問量收入軟件供應(yīng)商的許可費(fèi)設(shè)備生產(chǎn)商的設(shè)備收入由運(yùn)營商收取經(jīng)營模式：“雙贏“iHTMLGIF小型MIDIGRIMM服務(wù)器PDCPi-模式瀏覽器技術(shù)：“端到端”i-模式手機(jī)<BODYBGCOLOR="#fffff"><CENTER><IMGSRC="logo01.gif"

WIDTH="100"><BR><CENTER><NOBR><AHREF="url.htm">

<IMGBORDER="0">適當(dāng)?shù)芈?lián)系這些要素是關(guān)鍵所在10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円使用費(fèi)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容平臺(tái)服務(wù)器軟件服務(wù)器集成設(shè)備瀏覽器手機(jī)3.與價(jià)值鏈的緊密合作內(nèi)容組合使用模式江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：優(yōu)秀的人力資源管理先進(jìn)的人力資源管理是所有世界一流企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本在戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)確定的過程中就明確對(duì)人力資源的需求人力資源管理必須涵蓋對(duì)人力資源需求的定義、人員招聘、績效考核、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃/員工挽留六個(gè)方面的工作雖然不同的企業(yè)各有所側(cè)重，但卻存在著一定的共性人力資源管理絕非一個(gè)完全獨(dú)立、割裂的工作，必須與公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合或提升到戰(zhàn)略的層面與公司戰(zhàn)略相一致職業(yè)發(fā)展計(jì)劃在許多先進(jìn)企業(yè)中已成為一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，對(duì)員工挽留以及管理、技術(shù)核心人員后備隊(duì)伍建設(shè)起到了關(guān)鍵作用沃達(dá)豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量多數(shù)公司都創(chuàng)造了途徑幫助員工理解他們的職責(zé)，并幫助員工對(duì)這一流程施加影響江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告職業(yè)發(fā)展計(jì)劃已成為一項(xiàng)至關(guān)重要的工作

沃達(dá)豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量識(shí)別/提名過程選拔過程在本國和本職位1年工作經(jīng)驗(yàn)(第1年/或第2年)資深崗位工作(第1年/或第2年)資深崗位工作(第1年/或第2年)得到由最高董事會(huì)、區(qū)域董事會(huì)或控股子公司董事會(huì)贊助和教導(dǎo)在本國和本職位1年工作經(jīng)驗(yàn)(第1年/或第2年)作為全職MBA參與“業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目”MBA課程個(gè)性化定制的工作經(jīng)歷在其他國家本職崗位1年工作經(jīng)驗(yàn)在其他國家其他崗位1年工作經(jīng)驗(yàn)國家/區(qū)域?qū)煒I(yè)務(wù)職能導(dǎo)師一年綜合管理經(jīng)驗(yàn)第1年第2年第3年第5年第4年核心結(jié)構(gòu)支持經(jīng)歷新加入第0年"我加入沃達(dá)豐的一個(gè)原因就是我被告知的關(guān)于個(gè)人和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。‘全球領(lǐng)導(dǎo)能力課程'項(xiàng)目是使我能更快地進(jìn)步和成長的難得機(jī)會(huì)?！啊澳切└呒?jí)管理層人員對(duì)于職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的密切關(guān)心非常深刻地激勵(lì)著我?！百Y料來源:BCG外部訪談4.優(yōu)秀的人力資源江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：優(yōu)秀的企業(yè)文化具有的共同特征表現(xiàn)出以客戶為中心的傾向性真正了解"客戶資產(chǎn)"是比網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)對(duì)公司更為重要對(duì)變革和改善有非常積極的追求和永不停歇的進(jìn)取精神能夠排除組織機(jī)構(gòu)內(nèi)存在的惰性,實(shí)現(xiàn)改革的目標(biāo)管理層與雇員間有著高度的信任,創(chuàng)造"以人為本"的強(qiáng)大向心力有效的從上至下，及從下至上的溝通,體現(xiàn)高度的員工參與性各級(jí)管理人員能夠做判斷,勇于承擔(dān)責(zé)任,愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)既有開明的討論氣氛,有具備強(qiáng)大的執(zhí)行力和紀(jì)律性具有主人翁的精神,以公司對(duì)客戶的承諾和對(duì)股東的長期回報(bào)為己任而不僅著眼于完成指標(biāo)任務(wù)或"錦標(biāo)主義"各部門的高度協(xié)同體現(xiàn)大局觀和團(tuán)隊(duì)精神,排除"本位主義"對(duì)企業(yè)的目標(biāo),挑戰(zhàn)和需要作出的努力有清晰一致的認(rèn)識(shí),和堅(jiān)定的信念"從我做起","從現(xiàn)在做起",不屈不撓,堅(jiān)持不懈客戶文化進(jìn)取文化真誠文化執(zhí)行文化績效文化團(tuán)隊(duì)文化信念文化江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告要建立真正“客戶文化”有三個(gè)方面的主要工作調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使其與客戶的需求相一致建立部門/職能之間跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制以更有效地為客戶服務(wù)將績效考評(píng)以及激勵(lì)機(jī)制與客戶管理目標(biāo)相結(jié)合通過有針對(duì)性的產(chǎn)品的提供有效地管理與客戶的關(guān)系與員工進(jìn)行充分的溝通，使他們明確應(yīng)該有什么樣的態(tài)度以及行為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)待客戶真誠地幫助客戶的態(tài)度對(duì)客戶服務(wù)追求完美的精神將客戶的困難視為自己的困難的意識(shí)持續(xù)地對(duì)是否能成功執(zhí)行客戶為中心的戰(zhàn)略所要求的能力與技巧進(jìn)行評(píng)估并不斷地對(duì)不足之處進(jìn)行提高客戶關(guān)系管理技巧咨詢式銷售能力交叉銷售能力產(chǎn)品計(jì)劃能力客戶調(diào)研能力客戶服務(wù)能力以客戶為中心設(shè)立組織結(jié)構(gòu)以客戶為中心驅(qū)動(dòng)員工的態(tài)度與行為彌補(bǔ)實(shí)現(xiàn)客戶為中心在技能上的不足江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告客戶文化需要面向客戶的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來支撐

產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織和客戶驅(qū)動(dòng)型組織的區(qū)別產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織產(chǎn)品由專人負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品為產(chǎn)品尋求客戶獨(dú)立的買賣交易獨(dú)立的產(chǎn)品市場占有率產(chǎn)品收益率客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度客戶驅(qū)動(dòng)型組織最有價(jià)值的客戶由專人負(fù)責(zé)特定客戶群(客戶品牌)為目標(biāo)客戶選擇合適的產(chǎn)品持續(xù)性的客戶關(guān)系大規(guī)模定制，整合的產(chǎn)品組合客戶市場份額關(guān)鍵客戶及客戶群的收益率客戶的整體忠誠度工作側(cè)重點(diǎn)組織特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn)客戶接觸面衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)提供的產(chǎn)品客戶驅(qū)動(dòng)型組織將帶來更高的客戶挽留水平，并由此獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織向客戶驅(qū)動(dòng)型組織變遷需要提升員工對(duì)待目標(biāo)客戶群的服務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)A(自負(fù)盈虧)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)B(自負(fù)盈虧)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)支撐部門（人力資源、財(cái)務(wù)等）業(yè)務(wù)A產(chǎn)品研發(fā)支撐部門（人力資源、財(cái)務(wù)等）業(yè)務(wù)B產(chǎn)品研發(fā)客戶群A(自負(fù)盈虧)銷售客戶群B(自負(fù)盈虧)銷售客戶群C(自負(fù)盈虧)銷售渠道管理客戶服務(wù)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型組織機(jī)構(gòu)客戶驅(qū)動(dòng)型組織機(jī)構(gòu)要求員工對(duì)待客戶的態(tài)度以客戶為導(dǎo)向并與公司價(jià)值保持一致將員工對(duì)待客戶的態(tài)度及客戶滿意度與個(gè)人個(gè)人薪酬績效掛鉤由原來的以業(yè)務(wù)劃分考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向以客戶群劃分模式轉(zhuǎn)變123轉(zhuǎn)變步驟江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告過去20年中,日本電信業(yè)經(jīng)歷了開放和資本化的過程

市場開放之后NTT管理層面對(duì)的戰(zhàn)略問題利用差異化的定價(jià)和按價(jià)值定價(jià)以及高質(zhì)量的服務(wù)來鎖定用戶積極保護(hù)語音市場開發(fā)和采用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)（IP電話和移動(dòng)電話）建立新的業(yè)務(wù)比如：咨詢以及系統(tǒng)集成方案積極開發(fā)增值服務(wù)“防御”戰(zhàn)略“進(jìn)攻”戰(zhàn)略NTT必須同時(shí)進(jìn)行有效的進(jìn)攻和防御江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告* 國內(nèi)電話收費(fèi)以1985為100確定指數(shù)；移動(dòng)電話以1990年為100確定指數(shù)。

** 1991年起，在通話接入總量中包含了移動(dòng)業(yè)務(wù)。資料來源：通訊白皮書。NTT民營化之后交易量增加，而價(jià)格一路下跌0204060801001201985'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99200002004006008001,0001,200（指數(shù)）交易量（億次）（年）自1996年起因受移動(dòng)電話的影響，固定線路電話的通話量一路下跌。主要事件民營化重組NTT東部NTT西部NTT通訊電話（國內(nèi)）話費(fèi)*移動(dòng)話費(fèi)*固定線路通話量總通話量**江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告NTT** NTT顯示1985,1992,2000資料來源：通訊白皮書；波士頓顧問公司數(shù)據(jù)庫和估算然而，在民營化之后既有競爭者可以有機(jī)會(huì)大幅度地改善業(yè)績…接線數(shù)（百萬）05101520253035404550生產(chǎn)率（每個(gè)員工的電話接線數(shù)）450Telstra050100150200250300350400GTETelefónicaBritish

TelecomFrance

TelecomDeutsche

TelekomRoyalPTT

TelecomTelmex19931998圖注整個(gè)時(shí)期內(nèi)國家持有整個(gè)或部分時(shí)期內(nèi)民營化55601989江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告* 1999年銷售額。** 與上一年相比。由合而分,再由分而合銷售額*(￥T)增長率**(%)1999年7月的重組(分拆)2002年的情形(跨越業(yè)務(wù)領(lǐng)域)0.72.16.1

2.93.719.3系統(tǒng)集成移動(dòng)（無線）系統(tǒng)集成移動(dòng)（無線）NTT數(shù)據(jù)NTTDoCoMo本地西部：NTT西部本地東部：NTT東部長途：NTT電訊固定線路NTT數(shù)據(jù)NTTDoCoMoNTT西部NTT東部長途:NTT電訊固定線路平臺(tái)IP-VPN數(shù)據(jù)中心主機(jī)服務(wù)無線局域網(wǎng)無線局域網(wǎng)系統(tǒng)/網(wǎng)絡(luò)集成方案><0.89.87.11.44.925.4江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告NTTDoCoMo1999年的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)總裁研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶終端開發(fā)多媒體開發(fā)運(yùn)營開發(fā)研發(fā)規(guī)劃無線連接開發(fā)多媒體業(yè)務(wù)PHS業(yè)務(wù)尋呼業(yè)務(wù)商業(yè)通信全球業(yè)務(wù)衛(wèi)星業(yè)務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)建設(shè)系統(tǒng)技術(shù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)采購供應(yīng)服務(wù)和運(yùn)營中心公共關(guān)系綜合事務(wù)人力發(fā)展會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃移動(dòng)計(jì)算網(wǎng)關(guān)業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)規(guī)劃營銷業(yè)務(wù)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃營銷1營銷2系統(tǒng)服務(wù)東京呼叫中心東京網(wǎng)絡(luò)維護(hù)地區(qū)公司1地區(qū)公司2........地區(qū)公司16市場營銷營銷戰(zhàn)略移動(dòng)業(yè)務(wù)代理商管理計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)室待調(diào)整部門江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告NTTDoCoMo在其后對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整在最高的層面成立了幾個(gè)新的本部i-Mode(鎖定數(shù)據(jù)用戶群,目前包括對(duì)FOMA(3G)用戶的整體管理)網(wǎng)絡(luò)管理(整合規(guī)劃,建設(shè)和維護(hù)的職能)和全球業(yè)務(wù)(拓展和協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù))加強(qiáng)了原有的一些本部市場營銷(統(tǒng)一管理規(guī)劃,客服和計(jì)費(fèi)等功能)多媒體業(yè)務(wù)(適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的全新的機(jī)構(gòu)設(shè)置)研發(fā)本部(突出網(wǎng)絡(luò)管理和全球網(wǎng)絡(luò)的研究)集團(tuán)營銷(強(qiáng)調(diào)解決方案和系統(tǒng)集成)淡化了某些產(chǎn)品的地位PHS和尋呼業(yè)務(wù)不再是事業(yè)部對(duì)公司的職能部門也做了調(diào)整(通過整合減少了職能部門的設(shè)置)突出戰(zhàn)略管理,信息管理和集中的采購供應(yīng)增加了知識(shí)產(chǎn)權(quán)等新的職能江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告NTTDoCoMo目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)總裁研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶終端開發(fā)多媒體開發(fā)全球網(wǎng)絡(luò)開發(fā)研發(fā)規(guī)劃無線連接開發(fā)多媒體業(yè)務(wù)集團(tuán)營銷公共關(guān)系綜合事務(wù)人力發(fā)展會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃多媒體規(guī)劃跨傳媒業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)營銷規(guī)劃營銷1解決方案地區(qū)公司1地區(qū)公司2........地區(qū)公司13市場營銷營銷規(guī)劃PHS業(yè)務(wù)客戶服務(wù)計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理開發(fā)網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營維護(hù)全球業(yè)務(wù)全球業(yè)務(wù)全球協(xié)調(diào)i-modei-mode規(guī)劃i-mode業(yè)務(wù)平臺(tái)開發(fā)運(yùn)作新興業(yè)務(wù)多媒體技術(shù)應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)集成營銷2營銷3營銷戰(zhàn)略促銷信息系統(tǒng)采構(gòu)供應(yīng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)實(shí)驗(yàn)室新設(shè)立部門調(diào)整部門客戶滿意江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告1.適合發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進(jìn)而不斷發(fā)展日益滿足精細(xì)化管理對(duì)專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求2高效的管理流程和能力具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃,市場營銷,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程通過責(zé)任落實(shí)到位和有效監(jiān)督機(jī)制形成流程閉環(huán)3合作運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略合作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益4優(yōu)秀的人力資源吸引培養(yǎng)并有效地激勵(lì)頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊(duì)伍的關(guān)鍵5健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實(shí)和不斷進(jìn)取的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征最佳經(jīng)驗(yàn)比照回顧：

世界一流的電信運(yùn)營商成功的五大關(guān)鍵因素世界一流運(yùn)營商我們在整體組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計(jì)中全面考慮了這些關(guān)鍵因素江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告然而比照一流企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，江西移動(dòng)仍在各方面存在著一系列問題江西移動(dòng)在管理層的帶領(lǐng)下已經(jīng)取得了卓越成績江西移動(dòng)成功譜寫了“起步、發(fā)展、騰飛”的發(fā)展三步曲，完成了從無到有、從小到大的歷史性飛躍從1999年到2002年，客戶數(shù)增加到5倍，收入增加到3倍,同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率顯著改善2002年，江西移動(dòng)業(yè)績考核總分位居新上市八省移動(dòng)公司第一名從租賃的辦公室到擁有了自己的獨(dú)立大樓歷經(jīng)風(fēng)雨，飽經(jīng)磨練，江西移動(dòng)成為一家具有高度凝聚力的公司吸引了包括MBA、博士、海外學(xué)子等在內(nèi)的眾多優(yōu)秀人才的加盟公司上下對(duì)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度認(rèn)同，充分相信公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和對(duì)總體方向的把握“江西移動(dòng)通過上市，業(yè)務(wù)和服務(wù)雙領(lǐng)先戰(zhàn)略深得人心”（理念調(diào)研）員工具有非常強(qiáng)的責(zé)任感和主人翁精神例如在理念調(diào)研中，60％以上的員工都給出了非常中肯的建議，真切希望能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展貢獻(xiàn)一份力量艱難困苦，玉汝于成。江西移動(dòng)企業(yè)能力不斷提升，在不少領(lǐng)域具有了成熟的管理能力從一家政府所有的公共事業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑虡I(yè)化運(yùn)作的海外上市公眾公司創(chuàng)新能力突出，從移動(dòng)電話繳費(fèi)卡、移動(dòng)聲訊臺(tái)(1868)、基于CAMELPhase2的虛擬專用移動(dòng)網(wǎng)(VPMN)到省級(jí)寬帶互聯(lián)網(wǎng)等，在全國創(chuàng)下了八個(gè)“第一”客服的Web工作流系統(tǒng)日趨完善，營業(yè)廳和1860整體滿意度全國領(lǐng)先江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告可以預(yù)見幾年以后,隨著更多執(zhí)照的發(fā)放,

江西移動(dòng)的競爭環(huán)境會(huì)進(jìn)一步惡化集團(tuán)客戶個(gè)人客戶低端高端低端高端能否形成世界一流的運(yùn)營商能力對(duì)江西移動(dòng)可能是關(guān)系到生存成敗的問題移動(dòng)聯(lián)通小靈通小靈通移動(dòng)?聯(lián)通/SkT電信3G外資1外資2網(wǎng)通3G虛擬運(yùn)營商目前的態(tài)勢如何應(yīng)對(duì)五年以后的競爭水平?江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：整體而言,大家對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)很認(rèn)同，

但對(duì)現(xiàn)狀的總體評(píng)價(jià)相對(duì)比較低實(shí)現(xiàn)”服務(wù)“”業(yè)務(wù)“雙領(lǐng)先成為先進(jìn)的，世界級(jí)的通信企業(yè)迎接3G挑戰(zhàn)成為擁有全方位，多元化的運(yùn)營商江西移動(dòng)愿意進(jìn)行改革江西移動(dòng)也有能力進(jìn)行改革江西移動(dòng)已經(jīng)為改革做好了準(zhǔn)備江西移動(dòng)的整體組織/運(yùn)作能夠很好地配合江西移動(dòng)未來的挑戰(zhàn)及市場發(fā)展江西移動(dòng)的人員和文化能夠很好的滿足和促進(jìn)江西移動(dòng)的發(fā)展企業(yè)整體流程及溝通順暢組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確并符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同對(duì)改革的看法對(duì)現(xiàn)狀的總體評(píng)價(jià)尤其對(duì)于流程順暢、組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)清晰方面評(píng)價(jià)比較低江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：對(duì)大部分領(lǐng)域而言,相比于職責(zé)和人員

能力,目前影響整體表現(xiàn)的第一因素是流程和溝通決策以及貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略發(fā)展渠道服務(wù)營銷市場策劃帳務(wù)產(chǎn)品開發(fā)與管理網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃管理投資項(xiàng)目采購、建設(shè)和安裝投資項(xiàng)目評(píng)估與審批基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理IT基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)人力資源和行政管理整體表現(xiàn)流程和溝通的得分普遍最低普遍認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)與管理的流程不順,并存在人員能力缺乏以及職責(zé)不清的問題3.123.032.903.063.053.053.042.952.913.203.183.173.073.152.972.93管理市場網(wǎng)絡(luò)后臺(tái)人員能力職責(zé)劃分流程與溝通投資規(guī)劃和審批職責(zé)的是清晰的,然而流程需要進(jìn)一步改進(jìn)0.250.300.35江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：經(jīng)過初步的診斷，江西移動(dòng)組織流程方面主要存在三個(gè)層面的十一個(gè)問題總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀(jì)檢組長工會(huì)主席綜合辦公室市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)部計(jì)劃建設(shè)部財(cái)務(wù)部人力資源部數(shù)據(jù)通信部機(jī)關(guān)基建辦公室安全保衛(wèi)部信息化推進(jìn)辦公室發(fā)展戰(zhàn)略研究室工會(huì)監(jiān)察審計(jì)部黨務(wù)工作部計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心南昌營銷中心南昌運(yùn)維中心分公司1分公司10.....I、公司整體層面公司文化人力資源管理II、省公司層面跨業(yè)務(wù)范疇計(jì)劃建設(shè)在規(guī)劃時(shí)與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)各業(yè)務(wù)的指導(dǎo)跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程集團(tuán)用戶發(fā)展流程計(jì)建與網(wǎng)絡(luò)對(duì)工程的割接部門內(nèi)市場經(jīng)營部內(nèi)部的職責(zé)分工與流程III、地市公司層面南昌營銷與運(yùn)維之間以及運(yùn)維與地市之間的協(xié)調(diào)機(jī)制地市市場部接受的多頭管理網(wǎng)絡(luò)的集中化管理134567891011規(guī)劃設(shè)計(jì)所機(jī)關(guān)服務(wù)中心總經(jīng)理助理2在本項(xiàng)目中考慮解決的具體方案或框架性想法江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（一）公司文化人力資源管理計(jì)劃建設(shè)在規(guī)劃時(shí)與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)各業(yè)務(wù)的指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)流程集團(tuán)用戶發(fā)展流程描述公司整體層面省公司層面存在推諉責(zé)任、指標(biāo)驅(qū)動(dòng)、會(huì)多決策慢以及長官意識(shí)等四大機(jī)關(guān)文化在培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、用人機(jī)制等方面上機(jī)制不夠完善、系統(tǒng)和規(guī)范管理尚未形成投資計(jì)劃的職能沒有足夠的明確化，缺乏嚴(yán)密完整的計(jì)劃評(píng)估體系和流程，沒有確保關(guān)鍵部門對(duì)最終計(jì)劃提供足夠、必要的信息戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)行機(jī)制與流程尚未完全建立，對(duì)整體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性作用尚未明確新產(chǎn)品開發(fā)的部門職責(zé)劃分不清，產(chǎn)品開發(fā)和管理流程的若干環(huán)節(jié)薄弱或者缺失集團(tuán)客戶發(fā)展的部門職責(zé)劃分不清，使得集團(tuán)客戶對(duì)于客戶沒有統(tǒng)一的服務(wù)界面，很難利用交叉銷售的機(jī)會(huì)，并且集團(tuán)客戶的開發(fā)力度不夠134562主要問題在本項(xiàng)目中考慮解決的具體方案或框架性想法江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（二）計(jì)建與網(wǎng)絡(luò)對(duì)工程的割接市場經(jīng)營部內(nèi)部的職責(zé)分工與流程南昌營銷與運(yùn)維之間以及運(yùn)維與地市之間的協(xié)調(diào)機(jī)制地市市場部接受的多頭管理網(wǎng)絡(luò)的集中化管理省公司層面地市公司層面計(jì)建和網(wǎng)絡(luò)部門在割接過程中職責(zé)分工定義不明確，并且割接過程中缺乏相應(yīng)正規(guī)化的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移部門組織結(jié)構(gòu)過于扁平化，各個(gè)崗位之間的合作不夠充分，策劃性崗位少，一些重要職能目前尚未形成南昌營銷和運(yùn)維在網(wǎng)絡(luò)支持的跨部門協(xié)調(diào)方面存在諸多矛盾；地市公司與南昌運(yùn)維中心業(yè)務(wù)溝通必須經(jīng)過省網(wǎng)絡(luò)部協(xié)調(diào)并且維護(hù)費(fèi)用劃分不明確地市公司對(duì)于省公司市場部和數(shù)據(jù)部的指令應(yīng)接不暇，各個(gè)指令之間缺乏協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的過度分散到各個(gè)地市，語音與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)分離，使得整體工作效率較低，并且直屬關(guān)系和審批權(quán)限不清7891011描述主要問題在本項(xiàng)目中考慮解決的具體方案或框架性想法江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：江西移動(dòng)存在四大“機(jī)關(guān)文化”推諉責(zé)任“推事不干事”，“不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情不管”“如果有利可圖的，大家都會(huì)干，如果比較難又得罪人的，就讓領(lǐng)導(dǎo)決策或者別的部門干”“許多管理人員本位主義比較強(qiáng)”“說話不明朗”，“事后解釋往往比彌補(bǔ)要多”會(huì)多決策慢“為了安全起見，會(huì)議往往拖上即使相關(guān)性不是很大的部門”“會(huì)議的效率往往不高”，“好像總也沒有辦法避免‘文山會(huì)?！薄拔以谝痪€戰(zhàn)場，前面打槍沒有子彈了，省公司說會(huì)去進(jìn)子彈，會(huì)上報(bào)，會(huì)批經(jīng)費(fèi)，可是我都犧牲了子彈也沒有來”I、II、IV、III、指標(biāo)驅(qū)動(dòng)“一件事情過來，首先看與自己的指標(biāo)有沒有關(guān)系，如果沒有關(guān)系就放在后面做，或者不做”“如果對(duì)于自己的指標(biāo)考核有損害，即使對(duì)整體或者其他部門有好處也不做”“近視，主要看今年的指標(biāo)能不能完成”長官意識(shí)“跨部門的事情一般都需要打著領(lǐng)導(dǎo)的牌子”“部門之間能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要副總解決，副總能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要老總解決，主要是不肯承擔(dān)責(zé)任”“什么事情等領(lǐng)導(dǎo)批了再做，黃總是最辛苦的，什么事都要操勞”“有些管理人員認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)前的表現(xiàn)十分重要，所以借匯報(bào)機(jī)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)”補(bǔ)充材料江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：市場部和數(shù)據(jù)部產(chǎn)品責(zé)任劃分不適當(dāng)

從技術(shù)而非客戶群角度信息定制語音信箱1258/1259娛音在線位置服務(wù)...手機(jī)郵箱隨e行手機(jī)錢包...機(jī)會(huì)判斷測試試點(diǎn)開發(fā)策劃運(yùn)營維護(hù)銷售推廣反饋改進(jìn)數(shù)據(jù)部市場部市場部市場部部門功能重疊對(duì)于基于數(shù)據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)品，數(shù)據(jù)部履行一個(gè)獨(dú)立的“小市場部”職責(zé)“對(duì)于隨身郵，數(shù)據(jù)部管，市場部也管一點(diǎn)”“隨著技術(shù)的發(fā)展，兩類產(chǎn)品之間的技術(shù)區(qū)隔也越來越模糊”部門之間可能指令相左“市場部和數(shù)據(jù)部對(duì)于地市公司的指令有時(shí)相左。比如對(duì)于隨e行，一開始兩個(gè)部門都管，對(duì)開不開語音意見不一樣”不利于對(duì)面向同一個(gè)用戶群的產(chǎn)品進(jìn)行整合營銷“用戶不會(huì)管你是什么產(chǎn)品”“我們地市是不管他們怎么分工，所有的新業(yè)務(wù)都攏在一起做”產(chǎn)品（以個(gè)人產(chǎn)品為例）分工方式問題補(bǔ)充材料江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：在與集團(tuán)客戶訪談的過程中

發(fā)現(xiàn)了集團(tuán)客戶發(fā)展流程中的其他諸多問題客戶界面省市分工和交叉銷售集團(tuán)產(chǎn)品市場力度集團(tuán)產(chǎn)品服務(wù)與投訴“整個(gè)移動(dòng)都和中行合作，有些散，各個(gè)部門的想法不一樣。目前中行在和市場部合作繳費(fèi)終端、數(shù)據(jù)部合作移動(dòng)支付，和南昌營銷中心合作VPMN。所有的合作我這邊一個(gè)人就可以拍板，移動(dòng)要好多部門”“我們既要與集團(tuán)客戶經(jīng)理聯(lián)系，又要與數(shù)據(jù)室聯(lián)系，還要找財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)帳單的事情”“在VPMN方面，目前我們是在省行和東湖行做了。沒有人站在省的角度盯這個(gè)事情，其實(shí)這是很好的產(chǎn)品，我們?nèi)?000多名員工都可以做?！薄岸绦磐ń榻B過，但是打市場的力度好像弱一點(diǎn)，沒有找行長辦公室，缺少一點(diǎn)鍥而不舍的精神。我們的會(huì)議通知主要是通過電子郵件發(fā)的，但是短信可以作為一個(gè)很好的補(bǔ)充”“計(jì)費(fèi)好像不太過關(guān)。我的司機(jī)在這方面較真，經(jīng)常會(huì)說優(yōu)惠錯(cuò)了?！薄癡PMN有問題，服務(wù)小姐的態(tài)度無可挑剔，但就是不解決問題。我們要找熟人，或者說我們是XX老總辦的，才給真正解決。”“我們有20幾個(gè)托收的用戶，每次都是過來20幾張帳單，每張都要領(lǐng)導(dǎo)分別簽字，難道不能做成一張帳單寄來嗎？這個(gè)問題我們已經(jīng)反應(yīng)過兩年了，還是沒有解決““（短信通等產(chǎn)品）客戶經(jīng)理好像也說不清楚。應(yīng)該有一些高端的客戶經(jīng)理”集團(tuán)客戶經(jīng)理素質(zhì)補(bǔ)充材料江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告產(chǎn)生這些問題四個(gè)方面的主要根源跨部門以及省公司與地市分公司之間的職責(zé)分工不夠清晰存在職能交叉重疊以及在某些領(lǐng)域"真空"的現(xiàn)象關(guān)鍵流程的缺失對(duì)某些關(guān)鍵工作的流程尚待形成或定義不夠完整，缺乏全局通盤的考慮整體計(jì)劃、制衡和控制機(jī)制不夠完善管理力度有待加強(qiáng)人力資源和企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的支撐作用需要進(jìn)一步發(fā)展如何招聘、培養(yǎng)和保留適合企業(yè)未來發(fā)展的人才如何建立更健康、更具有深度的企業(yè)文化江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：創(chuàng)世界一流對(duì)江西移動(dòng)意味著什么樣的要求對(duì)于顧客：贏得較高的客戶忠誠度和滿意度對(duì)于股東：創(chuàng)造最大的股東價(jià)值對(duì)于員工：網(wǎng)羅頂尖人才并培養(yǎng)員工對(duì)于社會(huì)：協(xié)助提高國家和地區(qū)的競爭性并促進(jìn)發(fā)展世界一流運(yùn)營商的定義在客戶滿意度、忠誠度方面保持著市場第一的地位不斷創(chuàng)新對(duì)客戶的產(chǎn)品和服務(wù),和價(jià)值鏈中的商業(yè)模式,體現(xiàn)對(duì)目標(biāo)客戶生活和事業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)市場份額在經(jīng)受激烈競爭下穩(wěn)定保持市場領(lǐng)先者的主導(dǎo)地位離網(wǎng)率保持在比整個(gè)市場平均水平明顯為低繼續(xù)擁有高價(jià)值用戶，整體用戶ARPU保持著比競爭對(duì)手具有顯著的優(yōu)勢高效的決策,運(yùn)營,投資管理和資產(chǎn)效率管理，使資本收益率明顯高于同類公司繼續(xù)在股市上有出色的表現(xiàn)，體現(xiàn)優(yōu)異的股東回報(bào)成為眾多人才向往的公司（不僅是本地人才，甚至是國際性人才);并能成功抵御國際運(yùn)營商對(duì)人才的爭奪穩(wěn)定、健康的人才流動(dòng)率（招聘與淘汰并舉），每年保持在一定的合理比率繼續(xù)發(fā)揚(yáng)作為的支柱型企業(yè)進(jìn)一步鞏固良好的社會(huì)聲譽(yù)對(duì)江西移動(dòng)的要求而所有這些都是在多個(gè)電信運(yùn)營商并存，國際知名電信企業(yè)完全加入到市場競爭的條件下取得江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：中期報(bào)告所建議的關(guān)鍵調(diào)整決策市場口技術(shù)口戰(zhàn)略、人力資源及企業(yè)文化集團(tuán)客戶：按流程環(huán)節(jié)分工，市場部統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的營銷，數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持；市場部成立與客服中心并列的專門集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)：按流程環(huán)節(jié)分工，市場部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的創(chuàng)意決策和營銷；數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)市場部內(nèi)部：按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)進(jìn)行分工，并在策劃團(tuán)隊(duì)設(shè)置品牌管理專門人員投資管理：引入W流程加強(qiáng)各部門和地市的參與；在計(jì)劃建設(shè)部之下設(shè)立專職的投資管理辦公室采購職能：設(shè)立獨(dú)立的采購中心，負(fù)責(zé)非核心設(shè)備的集中采購及省公司和分公司采購合同在商務(wù)、技術(shù)角度的審查、管理網(wǎng)絡(luò)集中化管理：整合數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)網(wǎng)的維護(hù)管理職能到網(wǎng)絡(luò)部，整合南昌運(yùn)維省級(jí)設(shè)備的維護(hù)職能到省網(wǎng)絡(luò)部戰(zhàn)略部門：從專項(xiàng)課題研究開始，逐步過渡到整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源：深化用人機(jī)制改革，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，建立常規(guī)績效衡量系統(tǒng)，設(shè)立專業(yè)化培訓(xùn)中心企業(yè)文化：著手制定計(jì)劃,建設(shè)健康的企業(yè)文化123456789江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告回顧：建議循序漸進(jìn),既有所側(cè)重,又保持改革的延續(xù)性

組織和流程優(yōu)化的整體變革路徑集團(tuán)客戶職責(zé)分工與流程新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)分工與流程市場部內(nèi)部分工品牌/市場細(xì)分管理投資管理流程采購職能的調(diào)整網(wǎng)絡(luò)集中化管理2004年1季度2004年底持續(xù)專項(xiàng)的戰(zhàn)略課題研究人力資源管理的策略性改變和企業(yè)文化的改善整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程市場技術(shù)戰(zhàn)略整體管理結(jié)合其他方面改革的人力資源管理配套準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備全面預(yù)算管理IT/企業(yè)信息化管理第一階段啟動(dòng)轉(zhuǎn)型第二階段全面推進(jìn)第三階段跨越臺(tái)階高效的市場管理高效的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)管理價(jià)值鏈/合作伙伴管理基于江西移動(dòng)現(xiàn)在的實(shí)際情況，我們將集團(tuán)客戶職責(zé)分工與流程、新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)與流程、投資管理流程及相關(guān)部門的職責(zé)調(diào)整作為設(shè)計(jì)的重點(diǎn)江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告具體設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目的主要工作對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行流程改進(jìn)以及組織結(jié)構(gòu)方案的進(jìn)一步詳細(xì)設(shè)計(jì)：突出跨部門之間協(xié)作的流程；明確相關(guān)的職責(zé)；指出對(duì)考核指標(biāo)的影響；考慮對(duì)資源配置、文化及能力的影響與需求集團(tuán)客戶管理流程（包括對(duì)現(xiàn)階段數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)置的考慮)新產(chǎn)品開發(fā)流程投資管理流程及其相關(guān)問題（物流、全面預(yù)算管理）指出江西移動(dòng)未來對(duì)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)、3G業(yè)務(wù)的運(yùn)作在組織架構(gòu)方面的設(shè)想就相關(guān)組織、流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)與相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人以及主要人員進(jìn)行溝通介紹設(shè)計(jì)的主要思想聽取他們的意見進(jìn)行必要的修正與完善舉行了一系列培訓(xùn)，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移針對(duì)項(xiàng)目組核心成員的基本技能與知識(shí)的培訓(xùn)基于項(xiàng)目內(nèi)容以及詳細(xì)設(shè)計(jì)對(duì)相關(guān)部門人員的培訓(xùn)延伸性的培訓(xùn)與講座詳細(xì)設(shè)計(jì)溝通交流培訓(xùn)江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶流程改進(jìn)設(shè)計(jì)綜述市場部和數(shù)據(jù)部按照新的職責(zé)在集團(tuán)客戶不同的流程環(huán)節(jié)中明確分工對(duì)于集團(tuán)客戶成熟產(chǎn)品和非成熟產(chǎn)品確定不同的流程路線設(shè)立集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議協(xié)調(diào)跨部門的關(guān)鍵決策明確集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品開發(fā)過程中的兩個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)決策和產(chǎn)品推出決策強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的機(jī)會(huì)判斷和效益分析在產(chǎn)品開發(fā)決策中的重要性強(qiáng)調(diào)在非成熟產(chǎn)品的開發(fā)過程中同時(shí)考慮對(duì)于非成熟產(chǎn)品的營銷方案強(qiáng)化對(duì)于產(chǎn)品的測試和試點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對(duì)于產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)和測指出了新的集團(tuán)客戶流程對(duì)于KPI的影響江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向?qū)瘓F(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計(jì)對(duì)集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告戰(zhàn)略是決定集團(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)和流程的首要因素組織結(jié)構(gòu)流程戰(zhàn)略市場部整體管理客服產(chǎn)品策劃營銷及管理集團(tuán)客戶個(gè)人大客戶客服監(jiān)督合作伙伴溝通及管理業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通機(jī)會(huì)判斷效益分析優(yōu)先排序運(yùn)營維護(hù)集團(tuán)業(yè)務(wù)解決方案管理委員會(huì)–總體決策、計(jì)劃及協(xié)調(diào)反饋改進(jìn)開發(fā)策劃測試試點(diǎn)銷售推廣橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)前）橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)后）縱向產(chǎn)品橫向化的過程始終無法橫向化的部分縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列多少多需要投入的滿足特殊需要的工作和準(zhǔn)備江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶的產(chǎn)品發(fā)展可以分為橫向產(chǎn)品和縱向產(chǎn)品橫向產(chǎn)品面向所有行業(yè)的應(yīng)用解決方案通常情況下客戶化需求較低縱向產(chǎn)品面向某一具體行業(yè)的解決方案通常情況下客戶化需求較高縱向產(chǎn)品和橫向產(chǎn)品的劃分標(biāo)準(zhǔn)并不是絕對(duì)的，隨著工作的投入和環(huán)境的變化，縱向產(chǎn)品或者是橫向產(chǎn)品是可以互相轉(zhuǎn)化的橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)前）橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)后）縱向產(chǎn)品橫向化的過程始終無法橫向化的部分縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列多少多需要投入的滿足特殊需要的工作和準(zhǔn)備江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告重點(diǎn)為橫向產(chǎn)品有選擇性的行業(yè)平臺(tái)產(chǎn)品，側(cè)重于潛力大的銀行、政府等行業(yè)只對(duì)極少數(shù)的客戶提供非常顧客化的解決方案主要在于決定橫向產(chǎn)品的產(chǎn)品線組合以及對(duì)于哪些行業(yè)開發(fā)行業(yè)平臺(tái)，日常產(chǎn)品決策少重點(diǎn)在于保證已選定開發(fā)產(chǎn)品的穩(wěn)定性和后續(xù)服務(wù)的到位主要是產(chǎn)品開發(fā)的合作伙伴，共同營銷的合作伙伴少合作伙伴數(shù)量少，合作關(guān)系簡單集團(tuán)客戶發(fā)展重點(diǎn)的階段演進(jìn)第一階段拳頭產(chǎn)品第二階段百花齊放產(chǎn)品選擇重點(diǎn)轉(zhuǎn)向縱向產(chǎn)品，橫向產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的滲透率產(chǎn)品的種類大量增加重視客戶的顧客化需求需要對(duì)于很多顧客化產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，作出是否開發(fā)的決策，日常產(chǎn)品決策多重點(diǎn)在于開發(fā)具有一定成功率的新產(chǎn)品，滿足客戶化需求既有產(chǎn)品開發(fā)的合作伙伴，又有很多共同營銷的合作伙伴合作伙伴數(shù)量多，合作關(guān)系更加復(fù)雜產(chǎn)品決策產(chǎn)品開發(fā)合作伙伴江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告目前階段，集團(tuán)客戶的組織結(jié)構(gòu)和流程側(cè)重于對(duì)于拳頭產(chǎn)品的支持以盡量標(biāo)準(zhǔn)化的拳頭產(chǎn)品增加集團(tuán)客戶產(chǎn)品的覆蓋率組織結(jié)構(gòu)整合的集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)（在市場部下）為集團(tuán)客戶提供統(tǒng)一的界面主要由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（在數(shù)據(jù)部下）進(jìn)行產(chǎn)品支撐和相關(guān)的合作伙伴管理流程市場部集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)提出產(chǎn)品線規(guī)劃包括橫向產(chǎn)品和重點(diǎn)的行業(yè)平臺(tái)和客戶化產(chǎn)品數(shù)據(jù)部產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)參與意見，但是一旦決定產(chǎn)品線，則主要側(cè)重于對(duì)所確定的產(chǎn)品線進(jìn)行開發(fā)集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)定期會(huì)議決策有限的需要進(jìn)一步客戶化的產(chǎn)品營銷和服務(wù)由市場部集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)給予支持目前階段戰(zhàn)略江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向?qū)瘓F(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計(jì)對(duì)集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶其它團(tuán)隊(duì)市場部由數(shù)據(jù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的產(chǎn)品開發(fā)、銷售以及售后服務(wù)統(tǒng)一的集團(tuán)客戶服務(wù)界面和集團(tuán)客戶戰(zhàn)略數(shù)據(jù)部的技術(shù)背景有利于集團(tuán)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)由于集團(tuán)用戶VPMN產(chǎn)品與個(gè)人語音產(chǎn)品的強(qiáng)相關(guān)性，容易造成與市場部的政策沖突數(shù)據(jù)部和地市數(shù)據(jù)中心缺乏管理銷售和售后服務(wù)的能力目前的狀態(tài)。由數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和售后服務(wù)，市場部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶語音產(chǎn)品以及短信產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和售后服務(wù)各自對(duì)于所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品比較了解對(duì)客戶沒有統(tǒng)一界面很難充分利用交叉銷售的機(jī)會(huì)為集團(tuán)客戶提供統(tǒng)一解決方案由于數(shù)據(jù)部或地市數(shù)據(jù)中心人手很少，并缺乏銷售和服務(wù)的必要能力由市場負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的統(tǒng)一銷售（包括產(chǎn)品需求的提出）和服務(wù)，數(shù)據(jù)部根據(jù)市場部需求進(jìn)行技術(shù)支持和相應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)一的客戶服務(wù)界面和集團(tuán)客戶戰(zhàn)略容易與個(gè)人產(chǎn)品相協(xié)調(diào)市場部需要與數(shù)據(jù)部進(jìn)行跨部門團(tuán)隊(duì)合作必須在數(shù)據(jù)部設(shè)立專門的技術(shù)支持崗位由單獨(dú)的集團(tuán)客戶部門負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶，集團(tuán)產(chǎn)品的技術(shù)支撐和產(chǎn)品開發(fā)可以由該部門進(jìn)行，也可以由數(shù)據(jù)部支持對(duì)集團(tuán)客戶的發(fā)展力度最大與市場部、數(shù)據(jù)部的個(gè)人產(chǎn)品之間大量的協(xié)調(diào)工作和可能的政策沖突在目前市場發(fā)展階段，建議使用第三種方案，隨著集團(tuán)客戶重要性的進(jìn)一步提高，將來可以考慮第四種方案數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶與數(shù)據(jù)有關(guān)的產(chǎn)品其它團(tuán)隊(duì)集團(tuán)客戶與語音有關(guān)的產(chǎn)品其它團(tuán)隊(duì)選擇一：數(shù)據(jù)部統(tǒng)管選擇二：數(shù)據(jù)部和市場部分管選擇三：市場部統(tǒng)管選擇四：獨(dú)立部門數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持集團(tuán)客戶其它團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶建議的方案江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告如果在市場部，集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)的位置選擇一：掛靠客服選擇二：與客服并列市場部整體管理客服說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)個(gè)人大客戶集團(tuán)客戶客服監(jiān)督產(chǎn)品策劃營銷及管理集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)掛靠客服中心部門較少集團(tuán)客戶的發(fā)展力度不夠沒有突出集團(tuán)客戶的整體策劃和營銷職能集團(tuán)客戶團(tuán)隊(duì)與客服并列，可以考慮將集團(tuán)客戶的重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)客戶生產(chǎn)職能單列為集團(tuán)客戶中心管理分工和層次清晰，策劃職能統(tǒng)一需要再設(shè)置一個(gè)子部門地市的客戶服務(wù)中心要對(duì)省公司集團(tuán)客戶和客服兩個(gè)部門市場部整體管理客服產(chǎn)品策劃營銷及管理集團(tuán)客戶個(gè)人大客戶客服監(jiān)督建議的方案江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶的省市分工選擇一：省公司負(fù)責(zé)省級(jí)集團(tuán)客戶的具體開發(fā)選擇二：南昌營銷中心負(fù)責(zé)省級(jí)集團(tuán)客戶的具體開發(fā)建議的方案省公司省級(jí)集團(tuán)客戶營銷各地市優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)市級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶的全省規(guī)劃、管理、考核和監(jiān)督在地市公司支持下，重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)集團(tuán)客戶的營銷具有對(duì)地市集團(tuán)客戶經(jīng)理提出工作要求的權(quán)力地市級(jí)集團(tuán)客戶和非重點(diǎn)行業(yè)本地省級(jí)集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)，輔助省公司進(jìn)行重點(diǎn)行業(yè)本地省級(jí)集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)省級(jí)集團(tuán)客戶的開發(fā)易于協(xié)調(diào)全省資源對(duì)于部分客戶具有“級(jí)別對(duì)等”的優(yōu)勢省級(jí)和市級(jí)集團(tuán)客戶，尤其是南昌市市級(jí)集團(tuán)客戶的交叉銷售不容易實(shí)現(xiàn)，可能出現(xiàn)“打亂仗”的情況省公司集團(tuán)客戶管理南昌營銷中心市級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理省級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶的全省管理南昌營銷中心負(fù)責(zé)省級(jí)集團(tuán)客戶的開發(fā)省級(jí)集團(tuán)客戶與市級(jí)集團(tuán)客戶之間容易協(xié)調(diào)，并且可以充分利用大部分機(jī)構(gòu)南昌市與省級(jí)單位的天然親近性，實(shí)現(xiàn)交叉銷售省公司管理職能清晰全省資源的協(xié)調(diào)可能存在困難：必須每次通過省公司集團(tuán)客戶管理崗位南昌營銷中心可能不具備全省的高度沒有“級(jí)別對(duì)等"優(yōu)勢+各地市市級(jí)集團(tuán)客戶經(jīng)理分工界面應(yīng)該本著責(zé)權(quán)利相一致的原則：必須有“人財(cái)物”的相應(yīng)配套，考核和監(jiān)督清晰。省公司集團(tuán)客戶營銷生產(chǎn)職能可以考慮單列為集團(tuán)客戶中心管理集團(tuán)客戶管理江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告制定集團(tuán)客戶的整體發(fā)展方案，包括面對(duì)集團(tuán)客戶的語音、數(shù)據(jù)和專線等產(chǎn)品負(fù)責(zé)全省集團(tuán)客戶發(fā)展的指導(dǎo)和管理在地市公司的支持下，總體牽頭負(fù)責(zé)對(duì)于重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)集團(tuán)客戶(1)的營銷對(duì)于地市重要客戶提供必要的營銷和方案支持與數(shù)據(jù)部接口，提出產(chǎn)品開發(fā)需求負(fù)責(zé)全省集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析和全省客戶資源的共享根據(jù)市場部提出的需求進(jìn)行集團(tuán)客戶產(chǎn)品/解決方案開發(fā)和測試，為市場部提供技術(shù)支持，并且負(fù)責(zé)對(duì)于與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的合作伙伴，例如系統(tǒng)集成商等的開發(fā)和管理重新設(shè)計(jì)后的集團(tuán)客戶主要相關(guān)部門和職責(zé)省公司地市公司市場部集團(tuán)客戶客戶服務(wù)整體管理主要職責(zé)數(shù)據(jù)部集團(tuán)產(chǎn)品組客戶服務(wù)中心集團(tuán)客戶經(jīng)理其他主要職責(zé)根據(jù)省公司和地市公司的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)地市級(jí)集團(tuán)客戶和非重點(diǎn)行業(yè)屬地省級(jí)集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)，輔助省公司進(jìn)行重點(diǎn)行業(yè)屬地省級(jí)集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)主要職責(zé)(1)指在省內(nèi)一個(gè)以上地區(qū)具有較大規(guī)模分支機(jī)構(gòu)的跨區(qū)域集團(tuán)客戶集團(tuán)客戶江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)可以為集團(tuán)客戶提供全部產(chǎn)品的解決方案可以通過VPMN等優(yōu)勢產(chǎn)品加強(qiáng)對(duì)于集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的吸引力數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)單獨(dú)的業(yè)務(wù)可能發(fā)展力度不夠集團(tuán)客戶部門也需要分力量負(fù)責(zé)與集團(tuán)客戶群不重疊的網(wǎng)吧、住宅小區(qū)等數(shù)據(jù)寬帶接入用戶，并且可能造成對(duì)這些客戶的開發(fā)力度不夠市場部其他部門集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)面向集團(tuán)客戶的語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品以及全面的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)選擇三：由數(shù)據(jù)部分管數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)由單獨(dú)的部門專門發(fā)展，保證了數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展較難利用其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展也較難利用集團(tuán)客戶經(jīng)理的隊(duì)伍市場部其他部門集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)面向集團(tuán)客戶的語音產(chǎn)品和數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)選擇二：分工負(fù)責(zé)市場部其他部門集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)面向集團(tuán)客戶的語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和面向集團(tuán)客戶的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)非集團(tuán)客戶的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)可以為集團(tuán)客戶提供全部產(chǎn)品的解決方案非集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)也可以得到重視和加強(qiáng)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)分由兩個(gè)部門負(fù)責(zé)選擇一：由集團(tuán)客戶部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)建議的方案江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告省公司和地市公司集團(tuán)客戶的職責(zé)分工省公司地市公司(1)指在省內(nèi)一個(gè)以上地區(qū)具有較大規(guī)模分支機(jī)構(gòu)的跨區(qū)域集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)的集團(tuán)客戶協(xié)調(diào)機(jī)制說明在地市公司的支持下，總體牽頭負(fù)責(zé)對(duì)于重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)集團(tuán)客戶(1)的營銷對(duì)于省公司負(fù)責(zé)的集團(tuán)客戶進(jìn)行營銷和服務(wù)支持負(fù)責(zé)在本地區(qū)的非重點(diǎn)行業(yè)省級(jí)集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)負(fù)責(zé)本地區(qū)的地區(qū)性集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)確定全省性產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜舾尚袠I(yè)（一般為中央控制力度大，經(jīng)濟(jì)效益好的行業(yè)，例如銀行、稅務(wù)等）作為重點(diǎn)，由省公司進(jìn)行營銷每年事先確定全省（不限于南昌）集團(tuán)客戶發(fā)展重點(diǎn)行業(yè)與其中主要潛在客戶名單，由省公司統(tǒng)一進(jìn)行營銷；每月對(duì)地市進(jìn)行進(jìn)展通報(bào)和溝通根據(jù)省公司的要求進(jìn)行支持每月報(bào)備省公司，對(duì)有重大全省潛力的客戶，報(bào)省公司協(xié)調(diào)，并由省公司提供必要的營銷和方案支持提供省公司需要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和其他相關(guān)信息江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向?qū)瘓F(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計(jì)對(duì)集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶流程設(shè)計(jì)的主要原則流程設(shè)計(jì)的一般原則集團(tuán)客戶流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)導(dǎo)向職責(zé)和控制點(diǎn)明確利于跨部門協(xié)調(diào)閉環(huán)完整具有彈性流程設(shè)計(jì)從機(jī)會(huì)判斷開始，考慮到成熟集團(tuán)客戶服務(wù)所必須的各個(gè)環(huán)節(jié)在流程中的每一個(gè)步驟，明確落實(shí)職責(zé)及負(fù)責(zé)部門，對(duì)控制點(diǎn)作出分層的、跨部門的設(shè)定市場、數(shù)據(jù)、內(nèi)部支撐等工作并行考慮，考慮流程中跨部門在不同階段的參與流程強(qiáng)調(diào)反饋和改進(jìn)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)流程及特例情況都作出相應(yīng)的考慮江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告總體的集團(tuán)業(yè)務(wù)開發(fā)流程及職能建議

建立于此三層的架構(gòu)跨部門管理流程支撐流程核心流程合作伙伴溝通及管理業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通機(jī)會(huì)判斷效益分析優(yōu)先排序運(yùn)營維護(hù)集團(tuán)客戶發(fā)展聯(lián)席會(huì)議–總體決策、計(jì)劃及協(xié)調(diào)反饋改進(jìn)開發(fā)策劃測試試點(diǎn)銷售推廣決策1決策2決策1：對(duì)是否進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)最后審批決策2：對(duì)是否產(chǎn)品推向市場最后審批江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶成熟產(chǎn)品和非成熟產(chǎn)品

采取不同的流程路線機(jī)會(huì)判斷效益分析優(yōu)先排序運(yùn)營維護(hù)反饋改進(jìn)開發(fā)策劃測試試點(diǎn)銷售推廣計(jì)劃是否有成熟產(chǎn)品可以滿足了解客需求是否產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)對(duì)于具有潛力的非成熟標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品以及特別重要的、潛在價(jià)值大的客戶定制產(chǎn)品進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)在集團(tuán)客戶戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃中事先制定非成熟產(chǎn)品的發(fā)展重點(diǎn)12用現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品滿足來集團(tuán)客戶的需求是我們發(fā)展集團(tuán)客戶的主要途徑，其中只涉及少量的客戶化工作對(duì)于成熟產(chǎn)品，將直接進(jìn)入營銷和服務(wù)流程產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)運(yùn)營維護(hù)反饋改進(jìn)銷售推廣技術(shù)交流方案包裝談判簽約計(jì)劃江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶成熟產(chǎn)品的流程側(cè)重于營銷和服務(wù)介紹產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，深入挖掘客戶需求是否需要很大程度的客戶化定制工作進(jìn)一步的技術(shù)討論，詳細(xì)的方案制作初步符合客戶需求否是進(jìn)行商務(wù)談判，簽訂正式合同客戶是否對(duì)業(yè)務(wù)有任何意見或反饋是根據(jù)客戶的意見和反饋?zhàn)鞒龈倪M(jìn)工作否轉(zhuǎn)入客戶化的新產(chǎn)品發(fā)展流程進(jìn)行工程實(shí)施，對(duì)客戶日常使用提供維護(hù)是否集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶經(jīng)理技術(shù)支持人員集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)部，地市公司集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)部、地市公司、數(shù)據(jù)部產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)運(yùn)營維護(hù)反饋改進(jìn)銷售推廣技術(shù)交流方案包裝談判簽約計(jì)劃江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品的發(fā)展包括完整的計(jì)劃、

產(chǎn)品開發(fā)以及營銷和服務(wù)的流程初步業(yè)務(wù)定義和潛力分析機(jī)會(huì)判斷效益分析優(yōu)先排序運(yùn)營維護(hù)反饋改進(jìn)開發(fā)策劃測試試點(diǎn)銷售推廣計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)營銷和服務(wù)決定正式進(jìn)行開發(fā)？商業(yè)模式和價(jià)格水平假設(shè)，業(yè)務(wù)效益評(píng)估排定該業(yè)務(wù)開發(fā)的優(yōu)先級(jí)SI等合作伙伴篩選、談判，產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品測試推廣和營銷計(jì)劃準(zhǔn)備日常技術(shù)維護(hù)定期業(yè)務(wù)評(píng)估決定正式推出？市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶市場部集團(tuán)客戶、數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部網(wǎng)絡(luò)部地市公司數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶市場部集團(tuán)客戶服務(wù)協(xié)議談判市場部集團(tuán)客戶，地市集團(tuán)組服務(wù)和反饋市場部集團(tuán)客戶地市集團(tuán)組試點(diǎn)市場部集團(tuán)客戶、數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議產(chǎn)品改進(jìn)數(shù)據(jù)部產(chǎn)品上線實(shí)施數(shù)據(jù)部，網(wǎng)絡(luò)部、市場部集團(tuán)客戶，地市集團(tuán)組是是江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品計(jì)劃階段的詳細(xì)流程機(jī)會(huì)判斷效益分析優(yōu)先排序初步判斷有一定潛力基于商業(yè)模式和價(jià)格水平假設(shè)，進(jìn)行產(chǎn)品效益評(píng)估是否應(yīng)該開發(fā)此項(xiàng)產(chǎn)品分析存檔并將來定期考慮，告知客戶并做好解釋工作綜合考慮其它產(chǎn)品及資源和能力情況，排定產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)先級(jí)和時(shí)間表是否批準(zhǔn)現(xiàn)在開發(fā)此產(chǎn)品？否否進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程是否是市場部集團(tuán)客戶市場部集團(tuán)客戶市場部集團(tuán)客戶集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議綜合客戶需求市場部集團(tuán)客戶集團(tuán)公司建議新集團(tuán)業(yè)務(wù)集團(tuán)公司客戶調(diào)研市場部集團(tuán)客戶和其他部門合作伙伴討論數(shù)據(jù)部客戶需求地市集團(tuán)組初步業(yè)務(wù)定義和潛力分析市場部集團(tuán)客戶對(duì)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步意見數(shù)據(jù)部通過集團(tuán)客戶訪談、經(jīng)驗(yàn)比照等進(jìn)一步調(diào)研市場部集團(tuán)客戶是是江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品開發(fā)階段的詳細(xì)流程測試試點(diǎn)進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程是否進(jìn)行產(chǎn)品測試？單項(xiàng)產(chǎn)品技術(shù)測試產(chǎn)品是否可以正式推出市場？否進(jìn)入營銷和服務(wù)流程開發(fā)策劃與其他業(yè)務(wù)綜合測試測試試點(diǎn)確定合作伙伴，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)是數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議最終業(yè)務(wù)定義市場部集團(tuán)客戶商業(yè)伙伴模式假設(shè)市場部集團(tuán)客戶SI等合作伙伴的初步篩選、談判數(shù)據(jù)部最終商業(yè)模式?jīng)Q定市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部詳細(xì)技術(shù)開發(fā)工作計(jì)劃數(shù)據(jù)部推廣和營銷計(jì)劃準(zhǔn)備市場部集團(tuán)客戶新業(yè)務(wù)管理建議數(shù)據(jù)部定價(jià)計(jì)劃市場部集團(tuán)客戶服務(wù)流程和管理辦法市場部集團(tuán)客戶營銷方案市場部集團(tuán)客戶否是江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品營銷和服務(wù)階段的詳細(xì)流程運(yùn)營維護(hù)反饋改進(jìn)進(jìn)入營銷和服務(wù)流程銷售推廣日常設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)推廣過程中的意見和問題網(wǎng)絡(luò)部和地市分公司市場部集團(tuán)客戶地市集團(tuán)組把意見存檔并在機(jī)會(huì)判斷流程中考慮產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)定期聽取匯報(bào)定期業(yè)務(wù)評(píng)估，包括業(yè)務(wù)開發(fā)進(jìn)度、推廣及銷售等市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議市場部集團(tuán)客戶與集團(tuán)客戶的溝通與反饋市場部集團(tuán)客戶地市集團(tuán)組市場部集團(tuán)客戶地市公司集團(tuán)組與集團(tuán)客戶進(jìn)行服務(wù)協(xié)議談判,簽訂正式協(xié)議數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡(luò)部市場部集團(tuán)客戶地市公司集團(tuán)組產(chǎn)品上線實(shí)施市場部集團(tuán)客戶地市公司集團(tuán)組與其他服務(wù)的捆綁或者個(gè)性化定價(jià)協(xié)調(diào)其他部門解決市場部集團(tuán)客戶地市集團(tuán)組江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告跨部門的集團(tuán)解決方案聯(lián)席會(huì)議

可以增強(qiáng)部門間的橫向協(xié)調(diào)需要充分準(zhǔn)備，以確保每月及每季度會(huì)議均需為確實(shí)的決策會(huì)議，而不單是討論及業(yè)務(wù)回顧會(huì)聯(lián)席會(huì)議成員包括主要相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)參與的主要領(lǐng)導(dǎo)人員：簡勤副總經(jīng)理市場部經(jīng)理，市場部集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)人數(shù)據(jù)部經(jīng)理相關(guān)地市負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議由市場部集團(tuán)客戶召集每月召開一次，每次約兩至三小時(shí)，可以選擇使用電視電話會(huì)議應(yīng)該按照每次會(huì)議的需要，不定期的邀請(qǐng)其他相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)參與如計(jì)費(fèi)中心、網(wǎng)絡(luò)部等聯(lián)席會(huì)定期向黃日高總經(jīng)理作出匯報(bào)如：每三個(gè)月一次每月及每季度會(huì)議議程應(yīng)包括以下的重點(diǎn)業(yè)務(wù)回顧（約一小時(shí)）新業(yè)務(wù)銷售及推廣情況集團(tuán)數(shù)、用戶數(shù)、使用量、客戶滿意度、綜合的客戶意見及反饋等現(xiàn)正開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)度業(yè)務(wù)開發(fā)是否順利、是否符合本來計(jì)劃的時(shí)間及預(yù)算、計(jì)劃延遲的原因、超過預(yù)算的原因等跨部門問題的討論、調(diào)整及決定（約半至一小時(shí)）在新業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所遇到的一些問題額外資源需求、流程運(yùn)作是否順利等部門間需要協(xié)調(diào)的地方是否需要作出其他決定如業(yè)務(wù)開發(fā)及試點(diǎn)完成、可以商業(yè)化的決定季度會(huì)議的額外議題（約一至兩小時(shí)）總體集團(tuán)業(yè)務(wù)解決方案的戰(zhàn)略方向產(chǎn)品組合的管理及回顧確定在未來三個(gè)月的業(yè)務(wù)開發(fā)決定總體流程運(yùn)作的回顧及優(yōu)化江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告支撐流程（一）

合作伙伴溝通及管理確定合作需求及伙伴的角色市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部確定合作伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部選擇合作伙伴市場部集團(tuán)客戶合作進(jìn)行共同營銷管理合作關(guān)系市場部集團(tuán)客戶定期衡量與不同合作伙伴的關(guān)系數(shù)據(jù)部業(yè)務(wù)需求市場部集團(tuán)客戶與共同營銷有關(guān)的合作伙伴聯(lián)系意向市場部集團(tuán)客戶評(píng)估各潛在合作伙伴的能力數(shù)據(jù)部評(píng)估各潛在合作伙伴的能力選擇合作伙伴數(shù)據(jù)部合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)管理合作關(guān)系數(shù)據(jù)部與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的合作伙伴聯(lián)系意向?qū)τ兄睾系暮献骰锇檫M(jìn)行溝通市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部定期衡量與不同合作伙伴的關(guān)系市場部集團(tuán)客戶對(duì)有重合的合作伙伴進(jìn)行溝通市場部集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)部集中備案,定期對(duì)合作伙伴的管理及需求進(jìn)行回顧數(shù)據(jù)部定期聽取匯報(bào)集團(tuán)客戶聯(lián)席會(huì)議合作伙伴管理由數(shù)據(jù)部牽頭，分開管理，集中備案江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告支撐流程（二）

業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通了解及綜合需求市場部集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通接口市場部集團(tuán)客戶及數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶較詳細(xì)的業(yè)務(wù)定義了解對(duì)能力及資源的需求市場部集團(tuán)客戶了解對(duì)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的需求市場部集團(tuán)客戶了解需求及作出評(píng)估計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)是否能滿足所有需求？繼續(xù)優(yōu)先排序流程是否估算要達(dá)到需求而需要的資源及時(shí)間計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門決定要開發(fā)此業(yè)務(wù)？是否把需求存檔，在以后系統(tǒng)升級(jí)中考慮計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門最終業(yè)務(wù)定義市場部集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通接口初步對(duì)支撐系統(tǒng)需求市場部集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通接口初步對(duì)支撐系統(tǒng)需求市場部集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通小組最終對(duì)支撐系統(tǒng)需求了解最終需求計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門需求是否能在短期內(nèi)以對(duì)系作出小改進(jìn)完成？否與數(shù)據(jù)部協(xié)調(diào)開發(fā)時(shí)間表計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門是實(shí)際系統(tǒng)開發(fā)及升級(jí)計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門配合業(yè)務(wù)試點(diǎn)計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門市場部集團(tuán)客戶計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)部門優(yōu)先排序流程業(yè)務(wù)開發(fā)流程江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告工作流程中部門層面的職能及界面數(shù)據(jù)部與集成商/合作伙伴的討論，篩選合作伙伴確定業(yè)務(wù)開發(fā)可行性組織產(chǎn)品開發(fā)組織進(jìn)行新產(chǎn)品的技術(shù)和商用測試市場部集團(tuán)客戶整合分析客戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)定義、商業(yè)模式假設(shè)、業(yè)務(wù)效益評(píng)估向聯(lián)席會(huì)議提出決定是否開發(fā)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的建議了解新業(yè)務(wù)對(duì)能力和資源的需求，協(xié)調(diào)各支持部門制定新業(yè)務(wù)管理辦法制定整體營銷方案對(duì)于重點(diǎn)省級(jí)客戶的開發(fā)集成商/合作伙伴集團(tuán)客戶營銷和服務(wù)具體客戶需求的必要溝通定期討論以了解市場發(fā)展方向業(yè)務(wù)需求客戶需求和反饋對(duì)省級(jí)客戶的支持業(yè)務(wù)開發(fā)可行性聯(lián)席會(huì)議集團(tuán)客戶銷售推廣情況總體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，業(yè)務(wù)開發(fā)決定，協(xié)調(diào)試點(diǎn)工作地市客服中心集團(tuán)客戶組與集團(tuán)客戶保持溝通及了解需求，并將重要信息反饋省公司與集團(tuán)客戶進(jìn)行服務(wù)協(xié)議談判對(duì)集團(tuán)客戶的回訪和服務(wù)（包括協(xié)助省公司）新業(yè)務(wù)試點(diǎn)實(shí)施營銷和服務(wù)業(yè)務(wù)支撐/技術(shù)實(shí)現(xiàn)等部門對(duì)能力和資源的需求，協(xié)調(diào)不同部門，業(yè)務(wù)通知下發(fā)現(xiàn)有能力和資源狀況定期聽取業(yè)務(wù)評(píng)估，給出指導(dǎo)意見對(duì)業(yè)務(wù)開發(fā)決定最后審批，對(duì)業(yè)務(wù)商業(yè)化推出作出最后決定集團(tuán)客戶發(fā)展情況交流業(yè)務(wù)開發(fā)、合作伙伴管理狀況交流開發(fā)和商用化決定，其他指導(dǎo)江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對(duì)江西移動(dòng)的現(xiàn)狀診斷和整體變革計(jì)劃對(duì)重點(diǎn)問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對(duì)重點(diǎn)問題組織流程優(yōu)化后的影響對(duì)其它問題的考慮以及江西移動(dòng)中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告新產(chǎn)品開發(fā)流程改進(jìn)設(shè)計(jì)綜述1、市場部和數(shù)據(jù)部按照新的職責(zé)在新產(chǎn)品開發(fā)的不同流程環(huán)節(jié)中明確分工2、明確新產(chǎn)品開發(fā)過程中的兩個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)決策和產(chǎn)品上市決策3、設(shè)立新產(chǎn)品聯(lián)席會(huì)議協(xié)調(diào)跨部門的關(guān)鍵決策4、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的機(jī)會(huì)判斷和效益分析在產(chǎn)品開發(fā)決策中的重要性5、強(qiáng)調(diào)在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中同時(shí)考慮對(duì)于新產(chǎn)品的營銷方案6、強(qiáng)化對(duì)于產(chǎn)品的測試：不僅僅包括對(duì)于產(chǎn)品的單項(xiàng)和綜合技術(shù)測試，也包括對(duì)于定價(jià)方案以及服務(wù)流程等的測試7、強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的上市是一個(gè)跨部門的整體策劃，包括從市場、客服、渠道到數(shù)據(jù)以及網(wǎng)絡(luò)部門的各項(xiàng)活動(dòng)8、強(qiáng)化對(duì)于新產(chǎn)品的后續(xù)監(jiān)控和產(chǎn)品生命周期管理9、指出了新的新產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)于KPI的影響江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告新產(chǎn)品分工的決策點(diǎn)選擇一：按產(chǎn)品種類分工選擇二：混合選擇三：按流程環(huán)節(jié)分工說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)建議的方案創(chuàng)意開發(fā)/維護(hù)營銷創(chuàng)意開發(fā)/維護(hù)營銷語音新產(chǎn)品數(shù)據(jù)新產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)/維護(hù)營銷創(chuàng)意開發(fā)/維護(hù)營銷語音新產(chǎn)品數(shù)據(jù)新產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)/維護(hù)營銷創(chuàng)意開發(fā)/維護(hù)營銷語音新產(chǎn)品數(shù)據(jù)新產(chǎn)品市場部負(fù)責(zé)語音新產(chǎn)品數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)新產(chǎn)品產(chǎn)品責(zé)任清晰完全產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，不利于根據(jù)用戶群和品牌整合產(chǎn)品組合和產(chǎn)品線市場部肩負(fù)產(chǎn)品開發(fā)/維護(hù)職責(zé)而數(shù)據(jù)部門相當(dāng)于“小市場部”市場部負(fù)責(zé)語音產(chǎn)品的創(chuàng)意和營銷；數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)語音新產(chǎn)品的開發(fā)/維護(hù)和數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的所有環(huán)節(jié)；基本為目前狀態(tài)不利于根據(jù)用戶群和品牌整合產(chǎn)品組合和產(chǎn)品線數(shù)據(jù)部職責(zé)龐雜市場部負(fù)責(zé)所有新產(chǎn)品的創(chuàng)意決策（數(shù)據(jù)部可以提出建議）和營銷；數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)所有新產(chǎn)品的開發(fā)/維護(hù)分工清楚，利于用戶群和品牌的產(chǎn)品整合可以充分發(fā)揮各部門的核心能力和優(yōu)勢資源需要跨部門團(tuán)隊(duì)合作能力和對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)的有效監(jiān)控需要對(duì)KPI也做相應(yīng)的調(diào)整市場部數(shù)據(jù)部市場部數(shù)據(jù)部市場部數(shù)據(jù)部回顧江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告流程設(shè)計(jì)的一般原則新產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)導(dǎo)向職責(zé)和控制點(diǎn)明確利于跨部門協(xié)調(diào)閉環(huán)完整具有彈性由市場來驅(qū)動(dòng)創(chuàng)意，開發(fā)前進(jìn)行充分的機(jī)會(huì)判斷和效益分析強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的推出是一個(gè)系統(tǒng)的工程在決定進(jìn)行開發(fā)和決定推向市場兩個(gè)關(guān)鍵決策上有明確的控制點(diǎn)市場、數(shù)據(jù)、內(nèi)部支撐等工作并行考慮，考慮流程中跨部門在不同階段的參與流程強(qiáng)調(diào)反饋和改進(jìn)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)流程及特例情況都作出相應(yīng)的考慮新產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)的原則江西移動(dòng)組織和流程優(yōu)化項(xiàng)目終期報(bào)告新產(chǎn)品開發(fā)的主要流程和集團(tuán)客戶發(fā)展流程相似（1）由市場部、數(shù)據(jù)部和地市公司代表參加，必要時(shí)可以與集團(tuán)客戶發(fā)展聯(lián)席會(huì)議合并召開注：新產(chǎn)品開發(fā)流程的具體設(shè)計(jì)主要以個(gè)人用戶新產(chǎn)品為例，集團(tuán)用戶新產(chǎn)品的開發(fā)流程見集團(tuán)客戶的具體流程跨部門管理流程支撐流程核心流程合作伙伴溝通及管理業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)需求溝通效益分析優(yōu)先排序運(yùn)營維護(hù)新產(chǎn)品聯(lián)席會(huì)議(1)–總體決策、計(jì)劃及協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理開發(fā)策劃測試試點(diǎn)策劃上市機(jī)會(huì)判斷決策1決策2決策1：對(duì)是否現(xiàn)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)最后審批決策2：對(duì)是否