華為內(nèi)部資料項目管理

華為內(nèi)部資料-項目管理2024/3/25華為內(nèi)部資料項目管理讓我們熱身一下1、拖地要30分鐘，2、擦窗要30分鐘，3、切菜要30分鐘，只有一把刀只有一個拖把只有一塊抹布假設(shè)只有以上工具才能完成工作時，完成此三件工作需要兩個人工作多長時間？2華為內(nèi)部資料項目管理引言：項目管理的歷史和發(fā)展古代??追溯到長城、埃及金字塔、都江堰、古羅馬的供水渠?近代項目管理的萌芽?20世紀(jì)40年代，“曼哈頓計劃”?近代項目管理的成熟關(guān)鍵路線法（CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT）??現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展?面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重管理工具3華為內(nèi)部資料項目管理引言：項目管理的應(yīng)用企業(yè)的成功有賴于每個項目的成功項目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段跨國公司像IBM、朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作??項目管理給企業(yè)帶來的益處：縮短項目周期：一般都能夠縮短10%以上降低成本，大約可以降低10%~20%以上減少風(fēng)險、增加價值提高企業(yè)的應(yīng)變能力例子：杜邦設(shè)備維修項目、北極星導(dǎo)彈項目4華為內(nèi)部資料項目管理華為公司實施項目管理帶來的好處?產(chǎn)品研發(fā)項目（中復(fù)雜度）周期持續(xù)改進(jìn)20045項目周期868482807820032005767472年84周79周77周華為內(nèi)部資料項目管理客戶反饋產(chǎn)品缺陷-產(chǎn)品故障率備注：2001年以來，從公司平均水平來看，我司的產(chǎn)品質(zhì)量在提高，周期在下降，說明我們的開發(fā)能力在提升。2003年因為計算方法變化，所以出現(xiàn)上升。630%25%20%15%10%5%0%華為2001 2002 2003 2004華為內(nèi)部資料項目管理為什么我們在這里項目管理是目前企業(yè)運作中最常用的運作方式，不懂項目管理將在未來的企業(yè)中無法生存！??????搞一次大型Party舉辦一場婚禮??生活???產(chǎn)品問題攻關(guān)開發(fā)一門課程組織一次國際認(rèn)證某產(chǎn)品市場調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查籌辦一次校友聚會工作組織一次旅游活動裝修一套房子提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助你更好的管理好自己的生活和工作事務(wù)，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中的時間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可！7華為內(nèi)部資料項目管理引言：項目管理課程體系高層級高級項目管理研討應(yīng)用級銷售/工程/IPD/IT項目管理通用級成功的項目管理8PMP專業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)華為內(nèi)部資料項目管理各級課程對象及定位PMP認(rèn)證培訓(xùn)培訓(xùn)對象：項目管理專業(yè)人員度。課程定位：全面系統(tǒng)地學(xué)習(xí)項目管理九大知識領(lǐng)域，兼做認(rèn)證考試輔導(dǎo)，重理論知識工具用及實用9級別課程名稱培訓(xùn)對象課程定位高層級高級項目管理研討公司項目管理辦公室成員，高層領(lǐng)導(dǎo)怎樣從流程和制度層面在公司內(nèi)營造良好的項目管理環(huán)境，多項目管理，重在理念流程制應(yīng)用級銷售、工程、IPD、IT等專業(yè)項目管理各專業(yè)領(lǐng)域人員怎樣將項目管理理念方法和工具與專業(yè)領(lǐng)域特點相結(jié)合，應(yīng)用到具體工作領(lǐng)域中，中在各領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用性通用級成功的項目管理非項目管理專業(yè)人員學(xué)習(xí)項目管理的基本方法與工具，將其應(yīng)用到日常工作任務(wù)中，以提高效率和效果，重通華為內(nèi)部資料項目管理九大知識領(lǐng)域與項目管理階段Y綜合管理范圍管理九大知識領(lǐng)域時間管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理項目管理階段溝通管理風(fēng)險管理采購管理XO10收尾監(jiān)控實施計劃啟動華為內(nèi)部資料項目管理課程活動及特色范例展示“實踐、實戰(zhàn)、實用”項目演練案例分析A提供一套理論方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘禮物”課堂活動問題研討項目體驗A強(qiáng)調(diào)在體驗中和演練中學(xué)習(xí)模板講解11華為內(nèi)部資料項目管理培訓(xùn)目的????了解項目管理的要素掌握項目管理常用工具與方法分享項目管理經(jīng)驗提高工作效率和效果12華為內(nèi)部資料項目管理Contents13項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段華為內(nèi)部資料項目管理什么是項目？項目是：為完成某一獨特（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力14華為內(nèi)部資料項目管理項目的特征???臨時性（Temporary）獨特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElaboration）明確的時間限制明確而具體的目標(biāo)15華為內(nèi)部資料項目管理?開發(fā)一個新產(chǎn)品?管理一個IT企業(yè)?實施一個新的信息系統(tǒng)?邀請客戶考察公司?生產(chǎn)一瓶可口可樂?主辦一場生日宴會?舉辦一次技術(shù)交流會?癌癥研究?APOLLO登月項目哪些是項目？16項目?開發(fā)一個新產(chǎn)品?管理一個IT企業(yè)?實施一個新的信息系統(tǒng)?邀請客戶考察公司?生產(chǎn)一瓶可口可樂?主辦一場生日宴會?舉辦一次技術(shù)交流會?癌癥研究?APOLLO登月華為內(nèi)部資料項目管理項目與日常運作性工作項目日常運作性工作臨時性獨特性持續(xù)性重復(fù)的17由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制華為內(nèi)部資料項目管理什么是項目管理？18將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項目任務(wù)，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程。華為內(nèi)部資料項目管理項目的三重制約范圍（Scope）風(fēng)險質(zhì)量（Quality）時間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。19華為內(nèi)部資料項目管理項目管理階段監(jiān)控啟動計劃實施收尾20華為內(nèi)部資料項目管理Contents21項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段華為內(nèi)部資料項目管理項目管理階段監(jiān)控啟動計劃實施收尾22華為內(nèi)部資料項目管理啟動階段23啟動階段工具方法模板A01項目組成員表（模板）A02策劃報告/任務(wù)書（模板）A里程碑啟動階段輸出A項目組成員表A策劃報告/任務(wù)書啟動階段任務(wù)A立項申請A組建項目組A項目策劃/制作任務(wù)書A項目開工會華為內(nèi)部資料項目管理立項申請?立項是項目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的重要組成部分。立項申請組建項目組?可行性研究是對擬實施項目作詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較，提出評價，從而對項目是否合理和可行性作出結(jié)論的過程。策劃/制作任務(wù)書?通過這個過程，儲備一些可供選擇的項目，使項目投資決策的基礎(chǔ)工作超前；或取消一些不合理、不可行的項目，避免和減少投資決策的失誤。項目開工會24華為內(nèi)部資料項目管理組建項目組?一個配置合理、團(tuán)隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。組建項目組時應(yīng)該考慮：立項申請??建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組（OBS）尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢，爭取職能部門的支持。組建項目組策劃/制作任務(wù)書?輸出：項目開工會?項目組成員表OBS：組織分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure）25華為內(nèi)部資料項目管理PMTTTT項目組結(jié)構(gòu)ssppoonnssoorrCCPM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam26贊贊助助人人項目經(jīng)理CT PPM CTEET EET核心團(tuán)隊外圍團(tuán)隊華為內(nèi)部資料項目管理項目贊助人的責(zé)任項目贊助人通常對項目提供資金和支持職責(zé)：????挑選并任命項目經(jīng)理，批準(zhǔn)項目核心成員的組成提供資金及審批重大財務(wù)事項監(jiān)控項目組執(zhí)行情況項目經(jīng)理的求助對象27華為內(nèi)部資料項目管理項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理直接對項目贊助人負(fù)責(zé)，保證項目成功的實施。??????與項目贊助人協(xié)商，就項目的目標(biāo)（QTC）和所需的資源達(dá)成共識挑選核心成員，并取得他們的支持在項目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求在項目計劃過程中領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)小組成員保證與項目干系人的溝通并匯報項目的進(jìn)程監(jiān)控項目的進(jìn)程，保證項目按時間計劃執(zhí)行28華為內(nèi)部資料項目管理項目成員的責(zé)任項目核心成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項目的完成????參與項目的計劃制定服從項目經(jīng)理的指揮，執(zhí)行計劃分配的任務(wù)配合其他小組成員工作保持與項目經(jīng)理溝通29華為內(nèi)部資料項目管理范例背景介紹A國是公司的戰(zhàn)略市場，其第二大運營商為TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中標(biāo)一個100萬線固網(wǎng)項目（N項目），該項目在2005年6月份開始實施，在實施過程，出現(xiàn)了以下三個方面的問題：?延遲交貨；?發(fā)錯貨問題嚴(yán)重；?初驗測試問題層出不窮，客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和質(zhì)量控制能力；這些問題引起了TELECOM高層關(guān)注，對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度。為此，代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2005年7月31號前邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察，并成立了客戶考察工作項目組范例-01表30華為內(nèi)部資料項目管理項目策劃/制作任務(wù)書立項申請?項目策劃/任務(wù)書的基本要素：組建項目組?????描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假定與約束條件項目利益干系人策劃/制作任務(wù)書項目開工會31華為內(nèi)部資料項目管理策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書1.項目背景與目的?項目需解決的商業(yè)問題：這是一個什么項目?為什么要做？2.項目目標(biāo)32策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人華為內(nèi)部資料項目管理策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書里程碑2里程碑1里程碑3里程碑4里程碑5里程碑6計劃進(jìn)展實際進(jìn)展33策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人華為內(nèi)部資料項目管理策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書評價標(biāo)準(zhǔn)說明項目成果在何種情況下將被接受，何時項目將被終止或取消，項目成功標(biāo)準(zhǔn)的度量或驗收規(guī)程。34策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人華為內(nèi)部資料項目管理策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書假設(shè)說明項目的主要假設(shè)條件。約束條件說明項目啟動和實施過程中的限制性條件。將會影響項目的風(fēng)險和成本。35策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人華為內(nèi)部資料項目管理策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書利益干系人包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項目贊助人、項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊主要成員等。36策劃/制作任務(wù)書描述里程碑項目評價標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)與約束條件項目利益干系人華為內(nèi)部資料項目管理PMTTTTUU利益干系人ssppoonnssoorr高管相關(guān)職能部門主管CCSUPCUSS PC S供應(yīng)商客戶37贊贊助助人人項目經(jīng)理CT PPM CTEET EET核心團(tuán)隊外圍團(tuán)隊華為內(nèi)部資料項目管理項目開工會立項申請???項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團(tuán)隊氛圍就以下方面達(dá)成共識：組建項目組????項目目標(biāo)管理方式工作方式……策劃/制作任務(wù)書項目開工會38華為內(nèi)部資料項目管理啟動階段TOP3啟動階段關(guān)鍵點支持1.與客戶、SPONSOR、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)2.3.明確項目目標(biāo)和定位開工會、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊運作制度啟動階段常見問題1.2.3.需求不明確及需求溝通不夠項目組成員選擇不合理為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性39華為內(nèi)部資料項目管理啟動階段總結(jié)40啟動階段工具方法模板A01項目組成員表（模板）A02策劃報告/任務(wù)書（模板）A里程碑啟動階段輸出A項目組成員表A策劃報告/任務(wù)書啟動階段任務(wù)A立項申請A組建項目組A項目策劃/制作任務(wù)書A項目開工會華為內(nèi)部資料項目管理Contents41項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段 項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段華為內(nèi)部資料項目管理項目管理階段監(jiān)控啟動計劃實施收尾42華為內(nèi)部資料項目管理計劃階段43計劃階段工具方法模板A活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖A工期估算：三點估算法、專家判斷法A成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法A進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法A03WBS（模板）A04進(jìn)度計劃表（模板）A05風(fēng)險管理表（模板）A06溝通計劃表（模板）計劃階段輸出AWBSA網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖A進(jìn)度計劃A風(fēng)險計劃A溝通計劃計劃階段任務(wù)A工作分解結(jié)構(gòu)A活動排序A資源、工期、成本估算A風(fēng)險計劃、溝通計劃A項目計劃華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃過程啟動階段實施階段44計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)?定義項目范圍的目的把項目的邏輯范圍清楚的描述出來并獲得認(rèn)可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目之外。作為WBS分解的依據(jù)。活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃?項目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作項目計劃45華為內(nèi)部資料項目管理工作分解結(jié)構(gòu)項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦？工作分解結(jié)構(gòu)46“大事化小”：將項目的任務(wù)按照一定邏輯進(jìn)行逐漸層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個活動為止。華為內(nèi)部資料項目管理工作分解結(jié)構(gòu)分解的方法自上而下法頭腦風(fēng)暴法表達(dá)形式：圖形式或目錄式47目錄式0.0項目1.1活動1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)1.2活動圖形式項目0.0活動1.1項目1.2任務(wù)1.1.1任務(wù)1.1.2華為內(nèi)部資料項目管理軟件開發(fā)項目設(shè)計說明源程序支持文檔用戶手冊培訓(xùn)資料手機(jī)開發(fā)項目市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件測試生產(chǎn)上市工作分解結(jié)構(gòu)分解方式示例按項目的主要交付結(jié)果分?書按職能分48手機(jī)開發(fā)項目市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件測試生產(chǎn)上市軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用戶手冊培訓(xùn)資料華為內(nèi)部資料項目管理轎車開發(fā)項目地盤車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動系統(tǒng)內(nèi)飾S9O000實行I 質(zhì)量管理體系項目質(zhì)量體系文培訓(xùn)體系試運行內(nèi)審與管理評終審發(fā)動電控系工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分機(jī)統(tǒng)按項目實施順序分件審49實行ISO9000質(zhì)量管理體系項目質(zhì)量體系文件培訓(xùn)體系試運行內(nèi)審與管理評審終審轎車開發(fā)項目地盤發(fā)動機(jī)車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動系統(tǒng)電控系統(tǒng)內(nèi)飾華為內(nèi)部資料項目管理工作分解結(jié)構(gòu)?分解的原則：完全窮盡，彼此獨立?最低層的特征：一個清晰的任務(wù)完成一個清晰的責(zé)任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周（80小時）50華為內(nèi)部資料項目管理將WBS與OBS相對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣RAM?用于項目組織分配工作任務(wù)和落實責(zé)任注：▲-負(fù)責(zé)；●-協(xié)助；□-知會；○-審批；△-承包RAM：Responsibilityassignmentmatrix51WBS 組織責(zé)任者項目經(jīng)理項目工程師程序員確定需求○▲設(shè)計○▲開發(fā)修改外購軟件包○□▲修改內(nèi)部程序○□▲修改手工操作系統(tǒng)程序○□▲測試測試外購軟件包□●▲測試內(nèi)部程序□●▲測試手工操作系統(tǒng)流程□●▲安裝完成安裝完成新軟件包●▲培訓(xùn)工人●▲華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃過程啟動階段實施階段52計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理活動排序工作分解結(jié)構(gòu)?方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序技巧只用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最低層次的各項首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資源、日期、或工期工具前導(dǎo)圖（PDM）PDM：PrecedenceDiagrammingMethod活動排序資源工期成本估算進(jìn)度計劃?風(fēng)險溝通計劃項目計劃?53華為內(nèi)部資料項目管理ACBDE前導(dǎo)圖指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系?54EDC結(jié)束開始BA華為內(nèi)部資料項目管理活動的依賴關(guān)系55結(jié)束 開始綠色任務(wù)必須結(jié)束藍(lán)色任務(wù)才能開始開始 開始綠色任務(wù)必須開始藍(lán)色任務(wù)才能開始開始 結(jié)束綠色任務(wù)必須開始藍(lán)色任務(wù)才能結(jié)束結(jié)束 結(jié)束綠色任務(wù)必須結(jié)束藍(lán)色任務(wù)才能開始制定下一步計劃哨兵下崗批準(zhǔn)整個設(shè)計哨兵上崗刷油漆炒菜清潔地板洗鍋華為內(nèi)部資料項目管理從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑前導(dǎo)圖活動的依賴關(guān)系?開始結(jié)束5652341從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑#任務(wù)前置任務(wù)資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準(zhǔn)備土壤1.2甲4種草3甲5種花3甲華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃過程啟動階段實施階段57計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理資源、工期、成本估算工作分解結(jié)構(gòu)?資源類型：人員、物資、技術(shù)……資源估算考慮要素：我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？我獲得所需資源由誰拍板？估算方法專家判斷法活動排序?資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃?項目計劃58華為內(nèi)部資料項目管理資源、工期、成本估算工期估算定義：根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計）完成所有活動所需的工期。估算方法：三點估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計算來確定工期的方法。工期=（a+4b+c）/6專家判斷法：由項目經(jīng)理組織1~3名團(tuán)隊成員對任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算，并確定項目日程。關(guān)鍵提示：任務(wù)的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)59華為內(nèi)部資料項目管理資源、工期、成本估算成本估算項目費用的構(gòu)成60人工費材料費直接費用設(shè)備費分包合同費項目費用公司管理費間接費用施工管理費基本預(yù)備費預(yù)備費漲價預(yù)備費華為內(nèi)部資料項目管理成本估算信息來源歷史項目（PastProjucts）任務(wù)執(zhí)行者（Thosedoingthetask）專業(yè)評估人員（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)威（IndustryGurus）61華為內(nèi)部資料項目管理成本估算估算方法：自下而上估算方法?估算最詳細(xì)的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級專家判斷法類比估算法?利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠：（a）先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類似的；（b）作估算的個人或小組具有必要經(jīng)驗參數(shù)成本法?如確定項目成本與編寫計算機(jī)程序代碼行的關(guān)系?Quantity*ProductivityUnitRate62華為內(nèi)部資料項目管理成本估算類比估算法：從早期項目中估算成本?63項目階段早期項目成本相對準(zhǔn)度通貨膨脹因素新項目的估計成本項目說明$6,0000.501.08$3,240分析階段$13,0000.501.08$7,020設(shè)計階段$20,0000.501.08$12,960編程階段$42,0000.891.08$40,370測試階段$5,0001.001.08$5,400改進(jìn)階段$4,0000.901.08$3,890形成文件階段$4,0000.901.08$3,890安裝階段$2,0001.101.08$2,380培訓(xùn)階段$4,0001.501.08$6,480合計$100,00085,630華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃過程啟動階段實施階段64計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理進(jìn)度計劃工作分解結(jié)構(gòu)?進(jìn)度計劃：活動排序根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項目進(jìn)度計劃。資源工期成本估算?進(jìn)度制定的工具進(jìn)度計劃關(guān)鍵路徑法風(fēng)險溝通計劃甘特圖項目計劃65華為內(nèi)部資料項目管理關(guān)鍵路徑法?關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical Path Method）工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間哪一條是關(guān)鍵路徑？開始結(jié)束66F(16)C(12)E(13)B(14)D(11)A(18)華為內(nèi)部資料項目管理關(guān)鍵路徑制定規(guī)則關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)時間67華為內(nèi)部資料項目管理案例分析（二）：月亮王?背景路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個計劃，為他的城堡添加三個新地牢。小的地牢很難設(shè)計（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，設(shè)計（5周），施工（6周）。大的地牢容易設(shè)計（1周），但是很難建造（9周），你有一個設(shè)計師和一個建筑師。你的設(shè)計師不會建造而建造師不會設(shè)計。?問題：如果給路易建三個城堡（大中小各一個）地牢，最短工期是多少？68華為內(nèi)部資料項目管理S、R、T分析范范圍圍S：三個地牢（最不靈活因素）時時間間資資源源R：一個設(shè)計師、一個建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動余地，較不靈活因素）T：時間最短（依你的設(shè)計而定，靈活因素）69華為內(nèi)部資料項目管理規(guī)劃時不同的思路設(shè)設(shè)計計建建造造地地牢牢設(shè)設(shè)計計建建造造小小地地牢牢設(shè)設(shè)計計建建造造中中地地牢牢設(shè)設(shè)計計建建造造大大地地牢牢設(shè)設(shè)計計建建造造設(shè)設(shè)計計建建造造設(shè)設(shè)計計建建造造設(shè)設(shè)計計建建造造地地牢牢設(shè)設(shè)計計建建造造小小地地牢牢中中地地牢牢大大地地牢牢小小地地牢牢中中地地牢牢大大地地牢牢70思路一思路二華為內(nèi)部資料項目管理理性的選擇思路一的缺點：從一開始就關(guān)注單個產(chǎn)品這樣的細(xì)節(jié)，容易造成只見樹木，不見森林思路二的關(guān)鍵：建造可以根據(jù)設(shè)計的整體安排進(jìn)行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點與順序71華為內(nèi)部資料項目管理思路二指導(dǎo)下的工作安排1.先設(shè)計小地牢2.先設(shè)計中地牢3.先設(shè)計大地牢72最后工期太長華為內(nèi)部資料項目管理開始1設(shè)計大的9施工大的5設(shè)計中的6施工中的12設(shè)計小的11施工小的結(jié)束網(wǎng)絡(luò)圖—前導(dǎo)圖73設(shè)計小的12設(shè)計中的5結(jié)束施工小的1設(shè)計大的1施工中的6施工大的9開始華為內(nèi)部資料項目管理可行的方案甘特圖任務(wù)設(shè)計大地牢設(shè)計中地牢設(shè)計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢周123456789101112131415161718192021222324盡可能讓某一地牢的建造在其他地牢設(shè)計的過程中進(jìn)行，以達(dá)到節(jié)省時間的目的74華為內(nèi)部資料項目管理真的很遺憾設(shè)計建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案，所以他下令：判你終生監(jiān)禁！怎樣改進(jìn)？75華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃過程啟動階段實施階段76計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理風(fēng)險計劃工作分解結(jié)構(gòu)識別風(fēng)險A活動排序評估風(fēng)險等級A資源工期成本估算制定風(fēng)險響應(yīng)計劃A進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃77華為內(nèi)部資料項目管理識別風(fēng)險回顧你所列出的假設(shè)和限制——每一項代表一個風(fēng)險回顧你的WBS-每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團(tuán)隊進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題78華為內(nèi)部資料項目管理評估風(fēng)險等級?考慮發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%?考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響高；中；低79華為內(nèi)部資料項目管理評估風(fēng)險等級?根據(jù)對某個具體風(fēng)險的整體評估所得出的風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險影響而作出的綜合評級。高中低低中風(fēng)險影響高80風(fēng)險可能性中高高低中高低低中華為內(nèi)部資料項目管理制定風(fēng)險響應(yīng)計劃1.規(guī)避（Avoidance）指改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，使項目目標(biāo)不受影響。轉(zhuǎn)移（Transference）指設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。減輕（Mitigation）指設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。接受（Acceptance）該策略可以分為主動或被動方式。2.3.4.范例-05表81華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃計劃過程啟動階段實施階段82計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理溝通計劃工作分解結(jié)構(gòu)“四個適當(dāng)”活動排序項目中的溝通管理簡言之：就是在適當(dāng)?shù)臅r間將適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)那腊l(fā)送給適當(dāng)?shù)睦娓上等?，并確保利益干系人正確理解。資源工期成本估算進(jìn)度計劃風(fēng)險溝通計劃項目計劃83華為內(nèi)部資料項目管理溝通計劃?分析利益干系人對項目的興趣及影響程度，針對每個利益干系人制定溝通計劃。高高興趣84影響程度令其滿意全面溝通項目信息最小的努力持續(xù)知會項目進(jìn)展情況華為內(nèi)部資料項目管理溝通計劃溝通的三大原則?及時?準(zhǔn)確?信息量恰到好處O范例-06表85利益干系人所需信息頻率方法責(zé)任人高層主管?高水平的成本、進(jìn)度、質(zhì)量績效控制?問題及目標(biāo)行為每月報告會議項目經(jīng)理……華為內(nèi)部資料項目管理/策劃任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進(jìn)度計劃項目計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段實施階段86計劃階段進(jìn)度計劃風(fēng)險計劃溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)策劃/任務(wù)書活動排序資源、工期成本估算華為內(nèi)部資料項目管理計劃階段TOP3?計劃階段關(guān)鍵點1.2.3.明確項目范圍全面的風(fēng)險識別各關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃?計劃階段常見問題1.2.3.對工作任務(wù)的分解不充分風(fēng)險防范意識不強(qiáng)及沒有溝通計劃計劃通常由個人制定，沒有在項目組達(dá)成共識87華為內(nèi)部資料項目管理計劃階段總結(jié)88計劃階段工具方法模板A活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖A工期估算：三點估算法、專家判斷法A成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法A進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法A03WBS（模板）A04進(jìn)度計劃表（模板）A05風(fēng)險管理表（模板）A06溝通計劃表（模板）計劃階段輸出AWBSA網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖A進(jìn)度計劃A風(fēng)險計劃A溝通計劃計劃階段任務(wù)A工作分解結(jié)構(gòu)A活動排序A資源、工期、成本估算A風(fēng)險計劃、溝通計劃A項目計劃華為內(nèi)部資料項目管理Contents89項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段 項目監(jiān)控階段項目收尾階段華為內(nèi)部資料項目管理項目實施與監(jiān)控階段監(jiān)控啟動計劃實施收尾90華為內(nèi)部資料項目管理實施、監(jiān)控階段91實施、監(jiān)控階段工具方法模板A有效會議關(guān)鍵要素A項目變更管理流程A項目監(jiān)控方法工具A07項目會議紀(jì)要（模板）A08項目狀態(tài)報告（模板）A09項目變更管理表（模板）實施、監(jiān)控階段輸出A項目會議紀(jì)要A項目狀態(tài)報告A項目變更管理表實施、監(jiān)控階段任務(wù)A溝通A項目監(jiān)控A變更管理華為內(nèi)部資料項目管理PMCUUP溝通溝通贊贊助助人人ssppoonnssoorr相關(guān)職能部門主管項目監(jiān)控變更管理高管PMCTCTTCTSUPSETETCUSETETCS核心團(tuán)隊外圍團(tuán)隊供應(yīng)商客戶92華為內(nèi)部資料項目管理溝通程度？頻度如何？93與與高高層層、、客客戶戶的的溝溝通通有下面的一些問題要問：O誰、為什么需要信息？O他們需要什么類型的信息？何種詳盡O當(dāng)你和高層及客戶溝通的時候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？項項目目組組內(nèi)內(nèi)的的溝溝通通項目組成員有四個主要的溝通需求：?職責(zé)?授權(quán)?協(xié)調(diào)?狀態(tài)會議：?項目開工會?成員進(jìn)度回報?項目進(jìn)展會及時、公開、恰到好處華為內(nèi)部資料項目管理溝通項目溝通要點：?????項目組全體成員對目標(biāo)達(dá)成共識項目溝通計劃、規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏94華為內(nèi)部資料項目管理溝通有效溝通的關(guān)鍵要素會前：<事先了解為什么開會，已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果<考慮是否可能取消會議<確定需要參加的最少人數(shù)<選擇會議地點，會議的布置與會議目的相一致<會前和關(guān)鍵與會者就會議議題的持續(xù)時間進(jìn)行溝通會中：<做好準(zhǔn)備，按時開始，并首先點明會議的目的和議程<每位與會者都有發(fā)言的機(jī)會<對會議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié)會后：<會后發(fā)布會議紀(jì)要給每位與會者<會議必須產(chǎn)生明確的決定<所有決定必須立即付諸行動95華為內(nèi)部資料項目管理項目監(jiān)控溝通監(jiān)控要點：項目監(jiān)控----高風(fēng)險的任務(wù)與項目里程碑有關(guān)的進(jìn)展使用的資源和費用人員的表現(xiàn)變更管理96華為內(nèi)部資料項目管理項目監(jiān)控的方法與工具應(yīng)用項目進(jìn)度計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告?進(jìn)展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖）?狀態(tài)報告?階段結(jié)束/月度評估報告范例-07表范例-08表97華為內(nèi)部資料項目管理項目進(jìn)度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后，怎么辦？選擇最近的、時間估算較多的工作包實施以下措施：投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班）換工作效率更高的人員去作改進(jìn)工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質(zhì)量要求98華為內(nèi)部資料項目管理變更管理溝通變更源頭項目委托人：項目團(tuán)隊：項目優(yōu)先級：其他：不斷變化的想法與欲望成員技能與團(tuán)隊沖突市場變化/資源變化/其他項目影響法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革有效監(jiān)控變更管理99華為內(nèi)部資料項目管理提交變更申請申請影響分析批準(zhǔn)變更實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)變更管理典型的變更管理過程拒絕評評審審分分析析結(jié)結(jié)果果100實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)批準(zhǔn)變更申請影響分析提交變更申請華為內(nèi)部資料項目管理變更管理變更管理的注意事項變更發(fā)生時要首先確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進(jìn)行即時評估申請/審批修改后的計劃（修改部分）保持/共享計劃和信息最新狀態(tài)盡量做得“天衣無縫”，而且沒有“痛苦”范例-09表101華為內(nèi)部資料項目管理實施監(jiān)控階段TOP3實施監(jiān)控階段關(guān)鍵點?1.2.3.根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進(jìn)行良好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)解決問題重點跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險任務(wù)，并采取有效的防范措施?實施監(jiān)控階段常見問題：1.2.3.需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項目組運作混亂；跨部門項目組成員的績效考核與激勵機(jī)制不完善；項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大；102華為內(nèi)部資料項目管理實施、監(jiān)控階段總結(jié)103實施、監(jiān)控階段工具方法模板A有效會議關(guān)鍵要素A項目變更管理流程A項目監(jiān)控方法工具A07項目會議紀(jì)要（模板）A08項目狀態(tài)報告（模板）A09項目變更管理表（模板）實施、監(jiān)控階段輸出A項目會議紀(jì)要A項目狀態(tài)報告A項目變更管理表實施、監(jiān)控階段任務(wù)A溝通A項目監(jiān)控A變更管理華為內(nèi)部資料項目管理Contents104項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段 華為內(nèi)部資料項目管理項目實施與監(jiān)控階段監(jiān)控啟動計劃實施收尾105華為內(nèi)部資料項目管理收尾階段106收尾階段工具方法模板A項目評估驗收要素A10項目總結(jié)表（模板）收尾階段輸出A項目評估報告A項目總結(jié)表收尾階段任務(wù)A評估與驗收A項目總結(jié)A文件歸檔華為內(nèi)部資料項目管理評估與驗收項目結(jié)束重大改進(jìn)提供了基礎(chǔ)？1076.項目計劃計劃流程的費用評估及適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用5.環(huán)境：環(huán)境因素對項目活動的影響7.項目控制項目的控制是否為任務(wù)4.人力資源團(tuán)隊精神，激勵，態(tài)度調(diào)查3.質(zhì)量項目輸出的表現(xiàn)水平，投資者和客戶對質(zhì)量的感受1.財務(wù)評估投資回報率，評估實際費用與計劃費用的差異2.時間與計劃的一致性華為內(nèi)部資料項目管理項目總結(jié)評估與驗收項目總結(jié)會（喝酒與打屁股）項目總結(jié)表（模板）AA項目總結(jié)文件歸檔108相互間的鼓里是那么的需要，沒有比此時此刻美好的氛圍更值得欣慰---愛迪生華為內(nèi)部資料項目管理文件歸檔評估與驗收項目總結(jié)文件歸檔目綜合計劃項目交付件相關(guān)文檔109步驟歸檔文件啟動項目組任命、項目策劃報告/任務(wù)書計劃WBS圖、甘特圖、溝通風(fēng)險計劃書、項實施控制階段進(jìn)展報告、項目會議紀(jì)要、變更申請表收尾項目評估驗收報告、項目總結(jié)報告、華為內(nèi)部資料項目管理收尾階段TOP3收尾階段關(guān)鍵點?1.2.3.順利完成項目評估和驗收成功和失敗的經(jīng)驗總結(jié)完整的項目信息歸檔?收尾階段常見問題：1.2.3.經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做得不夠；項目組成員對文檔的重要性認(rèn)識不足；項目的移交（尤其在跨部門情況下）不平滑。110華為內(nèi)部資料項目管理收尾階段總結(jié)111收尾階段工具方法模板A項目評估驗收要素A10項目總結(jié)表（模板）收尾階段輸出A項目評估報告A項目總結(jié)表收尾階段任務(wù)A評估與驗收A項目總結(jié)A文件歸檔華為內(nèi)部資料項目管理項目成功的標(biāo)準(zhǔn)范圍（Scope）風(fēng)險質(zhì)量（Quality）時間（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）112華為內(nèi)部資料項目管理項目成敗的統(tǒng)計（美國StandishGroup1994年對8400多個項目的統(tǒng)計）113不成功達(dá)成目標(biāo)超過目標(biāo)項目總目標(biāo)34%徹底失敗50%不太成功16%成本管理17%嚴(yán)重超支38%有所超支27%12%有所節(jié)約6%大量節(jié)約時間管理25%嚴(yán)重拖期