【企業(yè)績效考核和員工激勵探究文獻綜述6600字】

企業(yè)績效考核和員工激勵研究國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u6060企業(yè)績效考核和員工激勵研究國內(nèi)外文獻綜述 1106171國外相關(guān)文獻綜述 1152431.1績效考核體系文獻綜述 1285711.2關(guān)鍵績效指標法文獻綜述 247411.3激勵機制文獻綜述 3129642國內(nèi)相關(guān)文獻綜述 395061績效考核體系文獻綜述 3196572建筑設(shè)計人員績效文獻綜述 4126383關(guān)鍵績效指標法文獻綜述 597725績效考核結(jié)果應(yīng)用文獻綜述 61396公司文化文獻綜述 796727激勵機制研究綜述 715608參考文獻 81國外相關(guān)文獻綜述1.1績效考核體系文獻綜述Smith（2005）提出，績效考核是一種工具，它是由人們操縱的，因此需要確保它的有效性，在對員工工作能力的度量到對于昂工升職加薪的過程中，考核者必須時刻準確觀察員工的表現(xiàn)，包括這個過程中每一個標準的衡量。Kate和Kahn（1978）是三維分類法得到提出者，他們將績效分成三個方面：首先，員工需要進入對應(yīng)的組織中區(qū)；其次，在這個組織中，員工需要達到組織制定的績效標準；最后，除了組織要求員工完成的相關(guān)績效活動之外，員工還需要自發(fā)地進行一些有利于組織的活動。Organ（1983）等人做了許多的實證研究，并分析的得出結(jié)論，他提出了一些對自發(fā)性行為描述的概念，比如組織公民性、親組織行為、組織奉獻精神等Deming（1981）認為許多績效考核者沒有考慮到考核方法是否完善或符合員工現(xiàn)狀，而根據(jù)員工不同的績效結(jié)果對員工行為作出不公平、不合理的評判，這將極大影響員工的士氣，因為這是考核者的錯誤觀念導(dǎo)致的處理問題方式錯誤引發(fā)的問題。Campbell（1990）從八個角度去劃分了工作績效：員工進行特定任務(wù)時的操作熟練度、員工進行非特定任務(wù)時的操作熟練度、員工在進行需要書面交流或口頭交流的任務(wù)時的操作熟練度、員工工作時的努力程度、員工在紀律方面的遵守程度，員工在公司是否經(jīng)常為自己所在的團體與自己的同事提供便利、員工能否對其余人起到監(jiān)督作用對需要幫助的同事能否起到領(lǐng)導(dǎo)作用、員工在管理方面的表現(xiàn)水平。PaulNiven(2016）認為在管理公司的日常事務(wù)中時，應(yīng)注重實踐，如果是運用平衡記分卡進行績效考核，應(yīng)結(jié)合實踐時發(fā)現(xiàn)的不足之處與問題的解決方法加以改進。ChouhanV(2016)認為對公司績效考核影響較大的一個因素時人的學(xué)習(xí)能力，同時，人的學(xué)習(xí)能力對公司發(fā)展也有很大的影響。因此，一個優(yōu)秀的方便員工進行自我學(xué)習(xí)的平臺是十分有必要建立的，這個學(xué)習(xí)平臺不僅可以拓展員工得到知識面、幫助他們更加熟練運用自己已經(jīng)掌握的技能、提高員工工作時的效率與質(zhì)量，還有益于公司的發(fā)展，使公司在市場上的競爭力不斷擴大。1.2關(guān)鍵績效指標法文獻綜述在國外，對KPI的定義有著不同的說法，KentBauer（2004）見KPI看做是可量化的，因此他提出了“KPI選擇矩陣”，提出用該矩陣來確保正確選擇KPI，他認為可以通過量化的KPI去對公司的一些與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動進行監(jiān)測。WayneErickson（2006）提出KPI是在基于有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，準確反映企業(yè)價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，KPI必須是易于理解和操作的,并能影響未來產(chǎn)出。DavidParmenter（2012）描述關(guān)鍵績效指標的含義的方法較為客觀，他把工作人員分類，采用洋蔥圖的方式，對不同類別的員工績效表現(xiàn)用KPI用去具體量化，將KPI作為最直接去度量員工工作表現(xiàn)情況的方法。他認為，與平衡記分卡目標體系相比，KPI對公司的影響更大，是公司實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，進行長遠發(fā)展中十分關(guān)鍵的一個影響因素。KentBauer（2010）提出了選擇KPI的具體方法，比如供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，可以從四個維度去提煉KPI，四個維度分別是時間維度、過程有效性維度、生產(chǎn)率維度、利潤率維度。DavidParmenter（2012）認為在選擇KPI之前，需要找到正確的關(guān)鍵成功因素作為選擇KPI的依據(jù)，找到后可以通過頭腦風(fēng)暴的方法對所選擇的KPI進行確認。在國外的KPI應(yīng)用研究方面，正在進行KPI與各種管理方法的整合，比如逐步分析法、目標管理法、層次分析法等，將整合后的方法綜合運用、服務(wù)于公司對員工的管理上。1.3激勵機制文獻綜述AppelbaumSH和MackenzieL(1996）提出，目前世界上多數(shù)的公司都嘗試對員工提出新的補償辦法，這種補償方法往往與或拍賣公司既定的績效目標有很大關(guān)系，比如公司向員工發(fā)放獎金、現(xiàn)金補償、利潤，允許員工購買公司股票等，實現(xiàn)貨幣激勵。RichardJensen和MarieThursby(2001）對高校激勵人才的方式做了相關(guān)研究后提出，公司對人才一般可以采取兩種方法進行激勵，第一種是公司進行貨幣上的資助，第二種是根據(jù)科研人才的級別以及對應(yīng)所能獲得的經(jīng)濟補償，將其分為人才工資、人才所占股份、人才所擁有的的專利權(quán)收益，發(fā)放貨幣進行激勵。DorisKovic(2009)認為許多員工會出現(xiàn)喪失工作熱情的狀況，尤其是公司面對強烈的經(jīng)濟危機，甚至影響到員工時，此時公司迫切的需要員工努力工作，因此他提出了十種發(fā)揮員工熱情的方法，認為通過這些方法可以為員工提供一個優(yōu)秀的放松的工作氛圍，以此來提高員工的工作積極性，從而使公司能最大程度的恢復(fù)業(yè)績。2國內(nèi)相關(guān)文獻綜述1績效考核體系文獻綜述惠振寧(2016)指出，建設(shè)績效考核體系，要十分注重頂層架構(gòu)的重要性，需要在頂層設(shè)計上投入更多，對員工的考核要進行分級?？酌缷?2016)指出，沒有任何一個績效考核體系是通用的，每一個公司需要根據(jù)自身發(fā)展情況制定符合自身特點的績效考核體系，這樣建立起來的績效考核體系更為科學(xué)有效，也更加能發(fā)揮其作用，將公司的戰(zhàn)略分解，各級員工的日常工作實現(xiàn)。姚艷虹等(2017)進行了一系列的實證分析后提出，為了促進員工健康的職業(yè)生涯發(fā)展，不應(yīng)僅僅根據(jù)工作的結(jié)果去評定員工績效，會出現(xiàn)評估失準、不合理、不公正的情況，因此對績效考核的具體參與過程以及員工的發(fā)展傾向都要有所評定，綜合得出績效考核結(jié)果，只有這樣才能最大限度的提升員工的工作積極性，員工的績效也會有比較明顯的提升幅度。陳家軍(2018)指出，即使是在一個公司內(nèi)，員工會因為崗位不同、職責(zé)不同，產(chǎn)生不同的績效結(jié)果，因此不能忽略員工崗位不同造成的工作差異。在進行績效考核前，應(yīng)對員工的工作崗位與工作性質(zhì)進行評定分析，根據(jù)不同的崗位與工作性質(zhì)制定不同的績效考核方法與評定標準，選擇關(guān)鍵績效指標時也應(yīng)進行綜合考量，務(wù)必使其科學(xué)有效。吳丹鄲(2018)指出，目前國內(nèi)的公司績效考核體系存在許多問題，諸如績效考核的主觀性較強、適用性低、實際操作難度大等，現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時代，因此可以將大數(shù)據(jù)用于績效考核過程中，通過大數(shù)據(jù)對員工的績效考核數(shù)據(jù)進行采集、分析，張文娟等(2019)指出，員工的積極性不僅僅在公司發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，在績效考核中，也不可或缺，因此為了促進員工積極參與績效考核，要及時完善績效考核制度，保證績效考核的正常進行，在績效考核過程中要時刻監(jiān)督防止出錯，績效考核結(jié)果公布后要注重反饋，最大化的發(fā)揮績效考核的作用。徐笑然等(2019)指出，中國的許多公司在績效考核方面一味地模仿西方國家的先進方法，甚至原樣照搬，這個是有悖于公司發(fā)展理念的，不結(jié)合公司自身發(fā)展情況去設(shè)定績效考核方法是不可取的，要時刻結(jié)合我國的文化背景與公司的實際情況去運用西方先進理念，制定特色化的績效考核方法，這樣績效考核的作用才能得以體現(xiàn)。2建筑設(shè)計人員績效文獻綜述建筑設(shè)計類公司人員主要分為管理和技術(shù)。何義灼(2018)提出，各級人員的績效考核標準和指標應(yīng)根據(jù)其人員特點和獨特的工作性質(zhì)進行量化和區(qū)分，而不是制定統(tǒng)一的標準。陳立莎(2018)指出，傳統(tǒng)建筑設(shè)計公司采用的績效薪酬管理體系存在錯誤和不足，應(yīng)及時檢查和改進，確?？冃Э己梭w系仍然適用于公司。在激勵和督促員工方面，要明確獎懲，淘汰優(yōu)勝劣汰。一套合理的績效考核標準不僅可以幫助公司更好地留住人才，還可以鼓勵優(yōu)秀的員工為公司更加努力地工作。近些年，房地產(chǎn)行業(yè)投資增長速度減慢，與過去飛速的發(fā)展勢頭相比已經(jīng)存在了根本性的變化，市場環(huán)境、投資體系、監(jiān)管改革以及國家政策的變化均對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，作為地產(chǎn)業(yè)的前端行業(yè)，設(shè)計院由此受到很大的波及，所以想在這種環(huán)境下立足市場，脫穎而出，需要優(yōu)秀的設(shè)計作品作為支撐的同時，設(shè)計院內(nèi)部管理對公司的發(fā)展也起著至關(guān)重要的作用。成誠（2018）指出，在設(shè)計院內(nèi)，績效考核存在問題的主要原因有：考核指標量化不合理，績效考核重視程度不足，考核結(jié)果缺少激勵措施。3關(guān)鍵績效指標法文獻綜述陶寬（2000）在《如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系》一文中，詳細介紹了關(guān)鍵績效體系和目標管理方法，并以案例的形式說明了具體的應(yīng)用方法。顧英偉、李建等（2001）通過對績效考核過程的研究，提出再造公司組織結(jié)構(gòu)并改良公司制度文化，將目標管理為中心打造績效考核體系，是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的核心流程。中地設(shè)計集團目前采用的是傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效指標法，以設(shè)計面積為關(guān)鍵指標，而楊峻芳（2008）提出了“三維關(guān)鍵績效考核法”，她提出應(yīng)建立科學(xué)合理的績效考核和薪酬體系：嘗試采用“三維關(guān)鍵績效考核”方法，并為核心技術(shù)人員提供“雙通道”發(fā)展模式，以更好地為公司吸引人才、留住人才。蔡東宏教授（2014）提出，關(guān)鍵績效指標提供的不僅是一種考核評估工具，通過對流程的分析還比較容易指明改革的方向所在。胡勁松（2015）指出，先確定公司層面關(guān)注的KPI，在確定部門及個人需要承擔(dān)的KPI，由于KPI是層層分解的，這樣在指標體系上就把戰(zhàn)略落實到人了。在這一環(huán)節(jié)中，績效指標的設(shè)定為重中之重。劉濤（2018）指出，設(shè)定KPI時,可以按照SMART原則來考慮設(shè)定:明確具體化、可測量、可實現(xiàn)、一致性、時限性.采用關(guān)鍵績效指標法進行績效考核，對指標的權(quán)重設(shè)置上要綜合考慮，郭婷（2020）指出，從影響程度上來看公司整體KPI指標權(quán)重的設(shè)定，結(jié)果指標權(quán)重比行為指標權(quán)重大，同時，部門級別KPI責(zé)任指標的設(shè)置也大于個人KPI責(zé)任指標的設(shè)置，但在個人級別KPI指標中，行為指標的權(quán)重設(shè)置較大。4360度績效反饋文獻綜述360度反饋是20世紀80年代美國學(xué)者愛德華茲和艾文提出的一種全方位反饋機制。路昌勤、方俐洛、凌文輇（2001）指出，無論是用作績效評估,還是用作個體發(fā)展性評價,應(yīng)用360度反饋可以說是一種雙贏策略,既利于組織,又利于組織成員。縱觀現(xiàn)有的考核工具，360度績效濕氣重最客觀公正的一種考核方式。360度績效反饋體系的應(yīng)用具有特殊性，不具有普遍性，朱亞紅、唐紅麗、劉偉、呼靚（2020）指出360度績效有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”,即要求公司的生命周期處在一個人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、公司制度完善、結(jié)構(gòu)框架健全的階段。績效管理工作是一個環(huán)環(huán)緊扣的嚴密體系,績效反饋是這個體系中收尾的關(guān)鍵一環(huán)。王麗靜（2011）指出，360度績效考核對于促進員工的發(fā)展和增強組織的凝聚力等方面起到不可估量的積極作用。第一,有利于建立一種人才激勵機制,鼓勵先進,鞭策后進。第二,有利于塑造一種相互信任、開放、透明、公正、規(guī)范的團隊文化。第三,有利于幫助員工制訂高效的績效改進計劃,促進員工績效的改善和提升。第四,有利于員工做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。5績效考核結(jié)果應(yīng)用文獻綜述張家瑋，盧?。?015）提出，概括績效考核結(jié)果應(yīng)用對員工的正面影響。績效考核結(jié)果應(yīng)用分為兩類，第一類是傳統(tǒng)績效考核目的，以管理督促員工完成既定工作目標，并以此作為職位晉升，薪資調(diào)整的依據(jù);第二類是以發(fā)展員工為應(yīng)用目的的績效考核，即關(guān)注員工的工作方式，知識掌握。根據(jù)對192家處在不同行業(yè)的公司員工調(diào)研，調(diào)研結(jié)果表明以發(fā)展員工為應(yīng)用目的的績效考核更讓員工接受，從而提高員工對組織承諾，而且對于處于轉(zhuǎn)型升級階段的公司，以發(fā)展為目的的績效考核結(jié)果應(yīng)用更有必要，因為它能有效發(fā)現(xiàn)員工短板從而采取方案改善。譚焯舒（2020）提出，將績效考核結(jié)果運用到員工培訓(xùn)中，首先能夠使培訓(xùn)內(nèi)容具有針對性，通過對績效考核的結(jié)果進行分析，并與期望達到的績效進行對比，找出當(dāng)前實際績效與期望績效的差距，并分析造成這一差距的原因,避免培訓(xùn)的盲目性，減少公司資源浪費。其次能夠根據(jù)員工的不同差異制定不同的培訓(xùn)方案，對于不同的崗位、不同的員工，績效考核結(jié)果都是不相同的，利用績效考核的結(jié)果，能夠分辨出每一個員工在考核時所暴露出來的不同的問題，提供差異化培訓(xùn)方案。6公司文化文獻綜述劉剛、殷建瓴、劉靜（2019）提出：新中國成立以來,中國公司文化經(jīng)歷了一個從自發(fā)探索到積極引進再到自覺建設(shè)的發(fā)展過程,公司文化愈來愈得到公司界與理論界的普遍關(guān)注和高度重視。展望未來,中國公司文化將持續(xù)推進、不斷深化。李珊（2013）指出，公司文化作為公司的根本和紐帶，將成為績效管理的另一個突破口和核心。陳正男、黃文宏、陳文建（1996）指出，績效管理將是中國公司培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，績效管理是公司文化的一部分。何載福（2005）指出，在知識經(jīng)濟時代，公司績效的提高有賴于人的積極性。管理人員通過具體的行為影響公司文化的產(chǎn)生和公司經(jīng)營績效。馮燕（2012）指出，公司文化會直接影響公司社會表現(xiàn)。趙興（2015）認為，公司文化對公司績效的影響是顯著的，如果一個公司能夠提高其公司文化的整體建設(shè)水平，公司績效就能大幅度提升。曲子鑒（2015）指出，要實現(xiàn)科學(xué)的績效管理，公司需要建設(shè)與績效管理相適應(yīng)的公司文化，在公司內(nèi)部塑造高效的公司文化，自上而下建立起公平、公正、公開、透明、客觀的考核氛圍，同時，幫助全體員工樹立正確的競爭意識與團隊合作意識。7激勵機制研究綜述在全球競爭和知識經(jīng)濟時代，中小公司逐漸認識到，公司之間的競爭源于人才的競爭，人才作為一種資源是一切資源的第一位。從根本上說，中小公司的可持續(xù)發(fā)展主要取決于公司人力資源的競爭優(yōu)勢。員工激勵機制作為人力資源管理的主要內(nèi)容之一，包含許多方面，它不僅貫穿于公司的各個環(huán)節(jié)，而且與員工的個人利益密切相關(guān)。李琳珊（2014）提出，激勵員工有11種不同的方式，分別是：物質(zhì)方面的激勵、目標設(shè)定的激勵、尊重激勵、員工參與的激勵、工作機理、增加培訓(xùn)機遇的激勵、榮譽方面的激勵、授權(quán)和提升激勵、績效考核激勵、負激勵方式、情感激勵。汲海峰（2020）指出，公司建立激勵機制有發(fā)掘員工潛能、吸引人才留住人才、為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境的作用。王香菊（2021）指出，不合理的評估體系會造成員工的付出與獲得薪酬不對等，很容易引發(fā)員工對薪酬以及評估制度的不滿，影響員工工作的積極性，甚至?xí)?dǎo)致員工出現(xiàn)跳槽、轉(zhuǎn)行的行為，對公司的發(fā)展極其不利。秦曉萌（2021）提出，從調(diào)整權(quán)力機構(gòu)、優(yōu)化分配機制、促進績效有效執(zhí)行、形成激勵意識四方面逐步建設(shè)激勵機制。賀艷雯（2019）提出，可以根據(jù)德西自我決定理論、工作設(shè)計理論、克雷頓ERG3理論等建立激勵機制。激勵機制在組織體系形成的早期會起到催化作用，效果會體現(xiàn)在成長狀態(tài)，推動組織的生存和發(fā)展朝著公司發(fā)展的方向發(fā)展。田松（2015）提出，激勵機制的作用是助長和致弱組織系統(tǒng)。在這種激勵機制的作用下，組織發(fā)展的成長壯大是通過約束員工行為來實現(xiàn)的，然而在設(shè)計激勵機制的過程中，不可避免地會有設(shè)計者、管理者的思維方式、執(zhí)行手段等諸多因素造成機制設(shè)計本身的不完善和激勵機制的不可行，在一定程度上抑制和削弱少數(shù)員工的積極性。參考文獻PaulNiven.creatingAComprehensivesystemToMeasurePerformance[J].ManagementAccounting,.2016(10):85-86ChouhanV,ChandraB,GoswamiS,etal.AnalyzingthePerformanceAppraisalSystemofaPublicSectorOrganizationinIndia:TheCaseofRajasthanStateMinesandMineralsLimited[J].1upJournalofManagementResearch,2016,15(2):45-46.賈士軍.房地產(chǎn)項目全程策劃[M].廣東經(jīng)濟出版社,2003劉紅玉.房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營與管理[M].中國建筑工業(yè)出版社,2005菲利普·科特勒等.市場營銷管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2011威廉·M·申克爾.房地產(chǎn)營銷北京[M].中信出版社,2005KentBauer,KPIS-TheMetriesThatDrinePerformanceManagement.DMreview,2004,14(9):63-64WayenEckerson.CreatingEffectiveKPIs.DMreview,2006,16(6):15-28戴維·帕門特（DavidPamenter）著.王世權(quán)，秦銳，張丹等譯,關(guān)鍵績效指標-KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用.北京:機械工業(yè)出版社,2014RichardJensen,MarieThursby.ProofsandPrototypesforSale:TheLicensingofUniversityInventions[J].AmericanEconomicReview,2001,91(1):240-259.AppelbaumSH,MackenzieL.Compensationintheyear2000:payforperformance?[J]J.Healthmanpowermanagement,1996,22(3).DorisKovic.EmployeeMotivation:10WaystoEngageyourEmployees[MJ.UnitedKingdom,EmeraldGroupPub