利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討

利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討2024/3/24利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討總結(jié)報(bào)告主要內(nèi)容：一、人力資源咨詢項(xiàng)目整體回顧二、咨詢項(xiàng)目成果匯報(bào)1.組織結(jié)構(gòu)審視及調(diào)整2.部門(mén)職責(zé)清晰及描述3.職位分析與職位說(shuō)明書(shū)4.職位評(píng)估與職位職級(jí)矩陣5.薪酬體系建立及薪酬管理制度制定6.績(jī)效考核體系建立及績(jī)效考核管理制度制定三、項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討一、人力資源咨詢項(xiàng)目整體回顧利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討1.項(xiàng)目總結(jié)描述依據(jù)“堅(jiān)持科學(xué)理論與實(shí)際結(jié)合，科學(xué)讓位于合理”原則指引，經(jīng)過(guò)對(duì)項(xiàng)目小組一系列的研討、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)移知識(shí)、技能，幫助利來(lái)盈建立起人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，經(jīng)過(guò)近一個(gè)半月的努力，最終和利來(lái)盈領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組一起建立起基礎(chǔ)框架和管理平臺(tái)，項(xiàng)目順利進(jìn)展，今天的匯報(bào)總結(jié)標(biāo)志著咨詢成果進(jìn)入輔導(dǎo)及實(shí)施模擬運(yùn)行階段。在此，我代表顧問(wèn)組成員對(duì)田總的高度重視與全力支持表示感謝!對(duì)利來(lái)盈管理團(tuán)隊(duì)的積極配合表示感謝!同時(shí)感謝大家全程跟進(jìn)、推動(dòng)、研討，審核，才得以使項(xiàng)目順利進(jìn)行。利來(lái)盈將建立一個(gè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，建設(shè)一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)體系。利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討項(xiàng)目總結(jié)描述（續(xù)）君合智聯(lián)顧問(wèn)組為利來(lái)盈提供了一個(gè)從職位說(shuō)明、績(jī)效改進(jìn)到薪酬管理的3P運(yùn)作體系，所有模塊都基于利來(lái)盈現(xiàn)實(shí)條件和成長(zhǎng)愿望，以支持戰(zhàn)略為目的，一脈相承，具有高度相關(guān)性。我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是利來(lái)盈的HR體系設(shè)計(jì)充分考慮利來(lái)盈承受及執(zhí)行能力，同時(shí)具有良好開(kāi)放性，保證了它能夠不斷根據(jù)實(shí)際情況更新，因此可以很好適應(yīng)利來(lái)盈的發(fā)展變化。利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討幫助利來(lái)盈清晰組織管理系統(tǒng)、明確職責(zé)、建立統(tǒng)一的組織及人力資源績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)體系。2.人力資源管理咨詢項(xiàng)目的總體目標(biāo)項(xiàng)目組織薪酬體系調(diào)研診斷W0職位體系調(diào)研診斷、方案設(shè)計(jì)階段輔導(dǎo)實(shí)施階段交叉階段組織管理系統(tǒng)及職責(zé)梳理W1W2W3W5績(jī)效考核W6W8W122005年8月18日－9月28日——項(xiàng)目方案研討與設(shè)計(jì)階段2005年10月8日－11月28日——項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施階段利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討項(xiàng)目實(shí)施邏輯思路圖第一階段調(diào)研診斷分析第四階段B、績(jī)效管理系統(tǒng)第四階段A薪酬激勵(lì)系統(tǒng)第五階段持續(xù)跟進(jìn)，輔導(dǎo)培訓(xùn)與實(shí)施第二階段

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)審視及部門(mén)職責(zé)梳理第三階段

職責(zé)明確及職位系統(tǒng)

基本薪酬浮動(dòng)激勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)改進(jìn)循環(huán)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討3.人力資源項(xiàng)目提交培訓(xùn)/成果階段WordPowerpointExcel啟動(dòng)利來(lái)盈咨詢那人力資源管理項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目計(jì)劃及細(xì)則調(diào)研診斷分析利來(lái)盈人力資源管理咨詢調(diào)研診斷報(bào)告組織結(jié)構(gòu)審視及部門(mén)職責(zé)清晰公司組織結(jié)構(gòu)圖《關(guān)于公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及人事任命通知》文件部門(mén)指責(zé)描述組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)研討培訓(xùn)資料職位分析研討與職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)、職位評(píng)估職位說(shuō)明書(shū)模板關(guān)鍵職位說(shuō)明書(shū)（21份）職位分析與職位說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)資料職位評(píng)估培訓(xùn)資料職位職級(jí)矩陣表薪酬體系建立薪酬福利數(shù)據(jù)分析及走勢(shì)圖利來(lái)盈公司職位職級(jí)薪點(diǎn)表薪酬體系與工資管理制度薪酬策略與薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)研討資料薪點(diǎn)表績(jī)效體系建立績(jī)效考核表（主管級(jí)以上、員工）模板績(jī)效指標(biāo)擬定稿績(jī)效考核管理制度績(jī)效管理培訓(xùn)研討資料項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施計(jì)劃利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討4.利來(lái)盈管理團(tuán)隊(duì)的思考問(wèn)題我們已將一樁生意做成一個(gè)企業(yè)，如何再將一個(gè)企業(yè)做成一個(gè)事業(yè)呢？我們將員工成為企業(yè)發(fā)展的“績(jī)效創(chuàng)造者”，如何確保公司建立績(jī)效導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展利來(lái)盈達(dá)愿景現(xiàn)在將來(lái)專注本行業(yè)，提高占有率，成為重要影響力、領(lǐng)跑者的企業(yè)具有良好的行業(yè)知名度、美譽(yù)度未來(lái)相關(guān)行業(yè)發(fā)展的延伸構(gòu)建管理基礎(chǔ)平臺(tái)、外部市場(chǎng)開(kāi)拓構(gòu)建技術(shù)發(fā)展平臺(tái)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈進(jìn)一步成功必不可少的四個(gè)層次及要素清晰的愿景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理制度優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)清晰的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序確保發(fā)展所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司精細(xì)化管理，降低經(jīng)營(yíng)成本嚴(yán)格的內(nèi)控程序利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討二、項(xiàng)目咨詢成果匯報(bào)1.組織結(jié)構(gòu)審視及調(diào)整2.部門(mén)職責(zé)清晰及描述3.職位分析與職位說(shuō)明書(shū)4.職位評(píng)估與職位職級(jí)矩陣5.薪酬體系建立及薪酬管理制度制定6.績(jī)效考核體系建立及績(jī)效考核管理制度制定利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討1.組織結(jié)構(gòu)審視及調(diào)整－利來(lái)盈組織結(jié)構(gòu)設(shè)置總經(jīng)理EW.(SZ)總經(jīng)理EW.（HK）業(yè)務(wù)部質(zhì)量控制客戶服務(wù)行政人事部行政總務(wù)人力資源生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)車間財(cái)務(wù)部市場(chǎng)拓展部總帳會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)出納會(huì)計(jì)海外業(yè)務(wù)查驗(yàn)業(yè)務(wù)（布、成衣）公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確部門(mén)職責(zé)關(guān)系的基礎(chǔ)，是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保證。利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討2.部門(mén)職責(zé)清晰及描述－通過(guò)流程分析實(shí)現(xiàn)的結(jié)果明確該部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略中的角色明確該部門(mén)在流程中的位置以及參與的程度明確該部門(mén)與其它部門(mén)在流程中的協(xié)作關(guān)系明確該部門(mén)的內(nèi)部客戶以及資源提供者利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈公司各部門(mén)職責(zé)行政人事部業(yè)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部財(cái)務(wù)部利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討3.職位分析與職位說(shuō)明書(shū)－職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容與格式職位名稱職位等級(jí)職位編號(hào)所屬單元工作地點(diǎn)制定者所屬部門(mén)審核者職位目的：該職位存在的目的，其對(duì)組織獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)職位角色：該職位在各方面關(guān)系中所承擔(dān)的立場(chǎng)、責(zé)任、行為表現(xiàn)，包括對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩種角色職位規(guī)模及匯報(bào)關(guān)系：列出該職位的上級(jí)職位、同僚職位、直接下屬職位任職要求：最低需要最低學(xué)歷專業(yè)要求年齡范圍工作經(jīng)驗(yàn)及要求必備的知識(shí)和技能素質(zhì)要求特殊要求責(zé)任與貢獻(xiàn)序號(hào)工作職責(zé)責(zé)任與貢獻(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工依據(jù)作崗位權(quán)限1234職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)模板利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)注意實(shí)事項(xiàng) 分析崗位而不是分析個(gè)人崗位當(dāng)前的狀況任職者與主管共同確認(rèn)崗位職責(zé)書(shū)內(nèi)容 雙方同意完成總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部、行政人事部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)拓展部共計(jì)21個(gè)職位的說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)工作，并形成職位說(shuō)明書(shū)文檔（電子版本和文字版本）。

利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeams寬廣度BreadthContribution

影響Impact溝通Communication創(chuàng)新Innovation知識(shí)Knowledge溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響Impact組織OrganizationClearRankingofPositions

形成清晰的崗位等級(jí)

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-24.職位評(píng)估與職位職級(jí)矩陣圖利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討職位職級(jí)矩陣表《利來(lái)盈公司職位職級(jí)矩陣表》利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討5.薪酬管理體系建立－薪酬管理的目的薪酬管理目的吸引、留用、激勵(lì)人才勞資關(guān)系和諧

企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來(lái)，能留得??；能管理員工的積極性平衡人才投入和產(chǎn)出解決糾紛根源，化解利益沖突落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略能引導(dǎo)員工行為和價(jià)值觀利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討薪酬構(gòu)成

公司應(yīng)該建立起整體薪酬的概念，獎(jiǎng)勵(lì)將不僅包括薪酬，

也包括福利和職業(yè)生涯發(fā)展市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)基于績(jī)效基本薪酬固定總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入+長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)總報(bào)酬福利職業(yè)發(fā)展文化薪酬整體薪酬利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討激勵(lì)體系的內(nèi)容短期長(zhǎng)期浮動(dòng)固定現(xiàn)金非現(xiàn)金基本工資法定福利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)/分紅崗位津貼公司福利職位/能力職責(zé)結(jié)果成就感安全感歸屬感激勵(lì)體系

方式

要素

目的榮譽(yù)與晉升培訓(xùn)與發(fā)展利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討影響激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的主要因素

激勵(lì)方案財(cái)務(wù)狀況企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)公司生命周期行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討與外部市場(chǎng)的對(duì)比分析將有助于公司分析判斷薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000414243444546474849505152535455565758596090百分比50百分比人民幣級(jí)別公司趨勢(shì)線75百分比25百分比10百分比薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)

利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討010000200003000040000abcdefgha b c=中位值延伸a1-a2 =b1-b2 =寬度c1-c2 = }等級(jí)人民幣a1a2b1b2c1c2標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)將能夠解決薪酬結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，

也將能夠解決薪酬的動(dòng)態(tài)管理問(wèn)題薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討薪資架構(gòu)的數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)依據(jù)市場(chǎng)定位確定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈薪酬現(xiàn)狀分析走勢(shì)圖利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈新的方案薪酬走勢(shì)圖利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈公司薪酬體系與工資管理制度《利來(lái)盈薪酬體系與工資管理制度》薪酬結(jié)構(gòu)基本工資＋全勤獎(jiǎng)＋崗位津貼績(jī)效工資＋B單收入房屋補(bǔ)貼＋餐費(fèi)補(bǔ)助＋保險(xiǎn)費(fèi)＋通訊費(fèi)＋其他福利補(bǔ)貼總收入固定收入浮動(dòng)收入福利項(xiàng)目總收入固定收入浮動(dòng)收入福利項(xiàng)目行管人員組長(zhǎng)人員基本工資＋全勤獎(jiǎng)＋崗位津貼＋技術(shù)職級(jí)工資生產(chǎn)組員平均收入*系數(shù)＋績(jī)效工資＋B單收入房屋補(bǔ)貼＋餐費(fèi)補(bǔ)助＋保險(xiǎn)費(fèi)＋通訊費(fèi)＋其他福利補(bǔ)貼利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討現(xiàn)在的工資水平年度綜合評(píng)價(jià)工資調(diào)整幅度備注D區(qū)之內(nèi)D0

C＋

B＋＋

A＋＋＋

C區(qū)之內(nèi)D－

C0

B＋

A＋＋

B區(qū)之內(nèi)D―

C0

B＋

A＋

A區(qū)之內(nèi)D――

C－

B＋

A靈活

薪酬調(diào)整規(guī)則利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討6.績(jī)效管理體系建立－績(jī)效管理的理解績(jī)效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程?？?jī)效管理是一個(gè)包括“績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與指導(dǎo)及定期評(píng)審”、以及“年終績(jī)效評(píng)估”的周期性循環(huán)過(guò)程。企業(yè)文化（員工核心勝任能力）獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)規(guī)劃反饋指導(dǎo)評(píng)估就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo)達(dá)成共識(shí)通過(guò)反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力通過(guò)有意義的工作和獎(jiǎng)勵(lì)獲得承諾明確對(duì)個(gè)人及集體貢獻(xiàn)的期望利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈績(jī)效管理目的：績(jī)效管理的目的是使各級(jí)管理者明確工作計(jì)劃及目標(biāo)，了解下級(jí)的工作狀況，通過(guò)對(duì)下級(jí)在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、行為態(tài)度以及能力的評(píng)估，充分了解公司員工的工作績(jī)效，了解員工對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度，并在此基礎(chǔ)上制定和調(diào)整公司的薪酬政策、職業(yè)發(fā)展等激勵(lì)手段；績(jī)效管理是通過(guò)跟進(jìn)員工實(shí)施目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程，幫助和引導(dǎo)員工，以改變員工工作績(jī)效為最終目的。建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高公司的整體管理水平利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討實(shí)施績(jī)效管理的意義對(duì)公司的意義幫助建立高績(jī)效公司文化指導(dǎo)所有員工朝著實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方向努力推動(dòng)以市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)對(duì)你的意義更好地理解如何取得成功各盡其職、各施其能，發(fā)展提高的機(jī)會(huì)更清晰公正的績(jī)效評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們大家的意義溝通公司經(jīng)營(yíng)方向的強(qiáng)有力的工具可視的，一致的，明確的績(jī)效/發(fā)展目標(biāo)人員管理的一套通用原則發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討行政人事部部門(mén)主管員工參與績(jī)效考核系統(tǒng)推動(dòng)實(shí)施，發(fā)放績(jī)效考核實(shí)施相關(guān)表格對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行匯總并與核算結(jié)果，報(bào)財(cái)務(wù)部控制操作、流程、時(shí)間等向公司高層及時(shí)反饋績(jī)效管理運(yùn)作情況與員工設(shè)定工作目標(biāo)及計(jì)劃對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)隨時(shí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)、反饋，提高員工績(jī)效對(duì)自己的績(jī)效負(fù)主要責(zé)任必要時(shí)，尋求上級(jí)幫助利來(lái)盈績(jī)效考核角色分配高層主管審定考核評(píng)價(jià)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討成功的績(jī)效管理體系模式只有達(dá)到四個(gè)方面的要求時(shí)，企業(yè)才會(huì)取得持久的績(jī)效。企業(yè)文化共同的價(jià)值觀及行為模式達(dá)成共識(shí)所有員工對(duì)企業(yè)工作重點(diǎn)與目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。我們致力于實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)？明確共識(shí)明確個(gè)人及團(tuán)體所應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。對(duì)我有何期望？員工敬業(yè)利用合理的工作部署與薪酬方案等促使員工敬業(yè)？對(duì)我而言有何意義？發(fā)展能力通過(guò)反饋和學(xué)習(xí)來(lái)提高勝任能力。我們需要具備什么？利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效管理的實(shí)施流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解公司總部

年度績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)整個(gè)公司

長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效計(jì)劃階段管理者的工作在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者應(yīng)該如何與下級(jí)溝通？步驟一：澄清主要責(zé)任步驟二：溝通公司和部門(mén)的工作重點(diǎn)步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)步驟四：與員工達(dá)成一致利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃1、在每月底，員工制定工作計(jì)劃及目標(biāo)；每年年初，員工與上級(jí)主管共同制定績(jī)效目標(biāo)，并簽名確認(rèn)；月度績(jī)效考核表；2、簽完名的年度績(jī)效考核表格一式三份：?jiǎn)T工、上級(jí)主管、行政人事部各一份；

績(jī)效計(jì)劃利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討輔導(dǎo)反饋1、上級(jí)負(fù)責(zé)向員工提供連續(xù)性的溝通反饋和指導(dǎo)，了解工作的進(jìn)展；2、對(duì)突出表現(xiàn)進(jìn)行正面反饋，并及時(shí)糾正不被鼓勵(lì)的行為；3、反饋方式包括“正式”和“非正式”，定期的或隨時(shí)進(jìn)行的。每季度上、下級(jí)之間有一次正式的一對(duì)一溝通，對(duì)過(guò)去工作進(jìn)行反饋（本項(xiàng)適用主管級(jí)以上人員）；平時(shí)隨時(shí)給出非正式反饋與部屬員工；4、在正式溝通時(shí)要進(jìn)行記錄和跟進(jìn)；與其他員工平常的溝通，可以不進(jìn)行記錄；利來(lái)盈績(jī)效輔導(dǎo)反饋績(jī)效輔導(dǎo)反饋利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討1、月度考核：指每月根據(jù)工作計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，行為表現(xiàn)考核評(píng)價(jià)；2、中期績(jī)效考核：指上半年結(jié)束后，在7月末以前，由績(jī)效評(píng)價(jià)者依據(jù)下屬的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行的考核。中期考核結(jié)果是員工年度綜合評(píng)定的重要輸入，績(jī)效評(píng)價(jià)者通過(guò)中期考核情況對(duì)下屬工作進(jìn)行審核、指導(dǎo)、修正；3、年度綜合評(píng)定：指每年年底決算結(jié)束后，在次年1月末以前，公司將對(duì)員工的年度工作績(jī)效、任職狀況等根據(jù)季度考核結(jié)果進(jìn)行的全面評(píng)價(jià)。年度綜合評(píng)定與中期績(jī)效考核工作結(jié)合在一起進(jìn)行；利來(lái)盈考核方式、周期利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈績(jī)效評(píng)估1、對(duì)各級(jí)部門(mén)部長(zhǎng)人員由公司總經(jīng)理綜合考核評(píng)定；2、對(duì)各部門(mén)員工考核由直接上級(jí)主管考核評(píng)分，再部門(mén)部長(zhǎng)考核評(píng)定，由行政人事部收集整理，遞交公司高層審核。月度績(jī)效考評(píng)：年度度績(jī)效考評(píng)：1、由員工對(duì)自己的一年來(lái)工作客觀的自我評(píng)價(jià)；2、再由各部門(mén)主管根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)，工作行為態(tài)度等綜合評(píng)估；3、行政人事部匯總考核評(píng)估資料，報(bào)高層主管審定。利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效評(píng)估不應(yīng)該是...一種審問(wèn)一種猜謎一種對(duì)抗一個(gè)最終判決利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈績(jī)效激勵(lì)與獎(jiǎng)懲激勵(lì)與獎(jiǎng)懲1、這一部分的目的是把員工的績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái)2、由行政人事部根據(jù)公司的規(guī)定和員工考評(píng)結(jié)果，將匯總結(jié)果遞交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部計(jì)算相應(yīng)的浮動(dòng)工資數(shù)額，在公司工資總額內(nèi)，報(bào)公司高層主管批準(zhǔn)實(shí)施；激勵(lì)與獎(jiǎng)懲利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰培訓(xùn)浮動(dòng)獎(jiǎng)金崗位晉升利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效應(yīng)用-固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過(guò)調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說(shuō)明：如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒(méi)有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意，在此我們建議對(duì)該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績(jī)的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失）利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在業(yè)績(jī)考核等級(jí)中在第四級(jí)或以上，可以考慮對(duì)該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說(shuō)明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動(dòng)，在公司沒(méi)有擴(kuò)張和人員沒(méi)有流動(dòng)的情況下，通常不會(huì)產(chǎn)生職位需求，否則就會(huì)以犧牲管理效率，無(wú)謂增加人工成本為代價(jià)。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動(dòng)，在此，業(yè)績(jī)考核的結(jié)果通過(guò)崗位的變動(dòng)從而影響薪酬水平利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒(méi)有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需考慮造成該員工業(yè)績(jī)持續(xù)低下的原因。通常來(lái)講，導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)低下的原因包括：業(yè)務(wù)技能原因：因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒(méi)有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。工作態(tài)度原因：?jiǎn)T工可能因?yàn)閷?duì)工作本身缺乏興趣或其他原因，對(duì)工作的投入沒(méi)有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。導(dǎo)致對(duì)工作缺乏興趣的原因是對(duì)方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調(diào)個(gè)人職業(yè)興趣使然個(gè)人健康/家庭原因等

利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討考核指標(biāo)分類職責(zé)對(duì)應(yīng)關(guān)系考核權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與部門(mén)業(yè)務(wù)特性和管理職責(zé)緊密相關(guān)的工作職責(zé)80%行為表現(xiàn)指標(biāo)公司要求的部門(mén)管理及行為規(guī)范20%利來(lái)盈公司考核指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為表現(xiàn)指標(biāo)：利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討員工考核等級(jí)按以下分成A~D四等級(jí)。級(jí)別績(jī)效描述對(duì)應(yīng)評(píng)估描述A超越要求績(jī)效滿足所有標(biāo)準(zhǔn)，并有部分超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)；（95分－110分）B達(dá)到要求績(jī)效滿足要求標(biāo)準(zhǔn)；（85分－94分）C部分達(dá)到要求績(jī)效滿足了部分要求，但未能滿足要求；（70分－84分）D達(dá)不到要求績(jī)效幾乎沒(méi)有滿足任何標(biāo)準(zhǔn)；（55分－69分）利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效考核結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用浮動(dòng)工資占總體薪酬的比例

級(jí)別固定工資浮動(dòng)工資主管級(jí)以上70%30%員工80%20%組長(zhǎng)人員30％70％注：組長(zhǎng)人員浮動(dòng)工資中，生產(chǎn)組員平均收入*系數(shù)占70％，績(jī)效工資占30％；

利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討引入績(jī)效管理機(jī)制，把考評(píng)結(jié)果于浮動(dòng)工資相結(jié)合考核評(píng)估級(jí)別績(jī)效工資計(jì)算系數(shù)A1.2B1.0C0.8D0《利來(lái)盈公司績(jī)效考核管理制度》利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討績(jī)效管理的目標(biāo)不是考核評(píng)定等級(jí)漲工資發(fā)獎(jiǎng)金績(jī)效管理的目標(biāo)是建立主管人員與員工的溝通的機(jī)制和渠道解決在日常工作中碰到的問(wèn)題推動(dòng)員工在日常工作中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提高企業(yè)利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討三、項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討1.咨詢成果實(shí)施成功案例華為：從兩萬(wàn)元發(fā)展為銷售額220億元（2000年），利潤(rùn)達(dá)30億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)。聘請(qǐng)和君創(chuàng)業(yè)結(jié)果：《華為基本法》華為的員工精神及華為的文化聘請(qǐng)入美國(guó)HAY公司導(dǎo)入績(jī)效系統(tǒng)聘請(qǐng)IBM進(jìn)行流程變革…華為的成就和華為創(chuàng)造的百萬(wàn)職工確保咨詢成果實(shí)施成功關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的支持和身體力行！

“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”——任正非

先僵化、再固化、后優(yōu)化

——任正非利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討2.項(xiàng)目成果實(shí)施

在項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目組的角色將進(jìn)行轉(zhuǎn)換，由項(xiàng)目實(shí)施小組主導(dǎo)項(xiàng)目工作，由公司各部門(mén)部長(zhǎng)、主管推進(jìn)成果轉(zhuǎn)換并對(duì)轉(zhuǎn)換效果負(fù)責(zé)，咨詢顧問(wèn)在階段的關(guān)鍵點(diǎn)及實(shí)施小組需要時(shí)提供建議指導(dǎo)；利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討企業(yè)管理如何進(jìn)入運(yùn)作良好的軌道推動(dòng)力愿景及發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)變革意識(shí)外部環(huán)境變化創(chuàng)新的推動(dòng)企業(yè)危機(jī)員工的意愿阻礙因素保守意識(shí)、文化個(gè)人利益損失組織及結(jié)構(gòu)慣性個(gè)人行為習(xí)慣權(quán)力、資源二次分配執(zhí)行時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)有力執(zhí)行力決定實(shí)施成敗利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討利來(lái)盈人力資源建設(shè)的三步發(fā)展規(guī)劃 Source: 導(dǎo)入（2005）細(xì)化（2006－2007）突破（2007以后）規(guī)范

導(dǎo)入和消化咨詢結(jié)果，保證人力資源系統(tǒng)運(yùn)作。重點(diǎn)在、制度規(guī)范、明確職責(zé)和績(jī)效考核模擬創(chuàng)新結(jié)合利來(lái)盈發(fā)展進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，為利來(lái)盈更高經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供推動(dòng)力精細(xì)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，重點(diǎn)在管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和績(jī)效考核指標(biāo)的細(xì)化上利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討3.項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃－2005年項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)9月下旬為項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)轉(zhuǎn)換階段，05年10月－12月為項(xiàng)目成果宣傳溝通和工作計(jì)劃、績(jī)效考核模擬階段，本階段由顧問(wèn)提供輔導(dǎo)培訓(xùn)研討，利來(lái)盈公司行政人事部提供宣傳、溝通及配合支持；2006年1月正式進(jìn)入績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)實(shí)施階段，該階段由利來(lái)盈公司主導(dǎo)實(shí)施；轉(zhuǎn)換階段熟悉掌握觀念轉(zhuǎn)變宣傳溝通模擬階段模擬演練數(shù)據(jù)收集指標(biāo)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)正式階段總結(jié)報(bào)告實(shí)施計(jì)劃持續(xù)運(yùn)行戰(zhàn)略調(diào)整平穩(wěn)導(dǎo)入,階段推進(jìn)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討組長(zhǎng)：田英副組長(zhǎng)：王峰組員：李春梅劉純欣謝玲玲田強(qiáng)王軍項(xiàng)目實(shí)施組織和人員保證參與項(xiàng)目推進(jìn)，確保制度執(zhí)行提高個(gè)人和部門(mén)績(jī)效，指導(dǎo)下屬改進(jìn)績(jī)效加強(qiáng)對(duì)下屬工作考核能力推進(jìn)人力資源建設(shè)，保證員工績(jī)效、薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。內(nèi)部溝通/觀念轉(zhuǎn)變組織績(jī)效考核，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析項(xiàng)目實(shí)施小組職責(zé)利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告研討項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃導(dǎo)入咨詢成果擬定績(jī)效目標(biāo)工作總結(jié)及回顧績(jī)效評(píng)估與分析績(jī)指指標(biāo)調(diào)整工作A:咨詢項(xiàng)目成果的宣傳、溝通；B:10月工作計(jì)劃擬定；C:10月績(jī)效指標(biāo)擬定；D:項(xiàng)目實(shí)施工作例會(huì)；A:10月中旬，工作回顧小結(jié)，績(jī)效指標(biāo)完成情況研討分析；B:10底進(jìn)行工作回顧及總結(jié)；C:10月底績(jī)效評(píng)估及試打分；A:10月底，績(jī)效指標(biāo)的分析與調(diào)整；B:11中旬進(jìn)行工作回顧小結(jié)；C:11月底績(jī)效評(píng)估及試打分；9月底10月11月12月，細(xì)化績(jī)效考核工作，并擬制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃；利來(lái)盈項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告