物流營運的籌建經(jīng)歷

物流營運的籌建經(jīng)歷

在提筆寫下這些東西之前，突然想起行銷方面的”軟文“推廣，JASON不是從事營銷工作的，只是，在我們公司的網(wǎng)站剛剛上線的背景下，和大伙兒分享物流（售后）營運方面的籌建、營運經(jīng)歷，是否也能確實是一種另類的”軟文“推廣呢？呵呵，我不明白，只是，誰不夸自己的小孩好呢？那么，就請大伙兒耐心一點，忍耐一下我另類的”軟文“推廣吧。

JASON是從今年的3月份接手并開始”百腦匯在線“物流（售后）項目的籌建工作的，在這之前，JASON從事了6年傳統(tǒng)零售（3C、家電）渠道的物流營運工作和2年多的EC物流營運工作，對這方面多少有一定的了解。

坦率講，3月份接收開始籌建，7月中旬上線運作，那個時刻是專門緊迫的。

第一，JASON分析了“百腦匯在線”的戰(zhàn)略規(guī)劃與營運目標(biāo)、方式，并與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進行了多次籌建會議，明確了中心思想與預(yù)期目標(biāo)，那么就要開始籌建工作了。

基于前期的項目調(diào)研與籌建時刻要求，JASON將籌建工作分成了三個時期（12模組、N個籌建模塊）進行：

一、籌建規(guī)劃預(yù)備時期（3月~4月）

該時期要緊是對籌建預(yù)期目標(biāo)進行分解；共分有4個模組，98個模塊（結(jié)合項目推進表）進行籌建工作。

4個模組（98個模塊）要緊是：

A、上海物流RDC籌建組

（RDC:RegionalDistributionCenter,區(qū)域分發(fā)中心，是指物流公司具體進行業(yè)務(wù)運作的分發(fā)、配送中心，一樣設(shè)有運輸部、資訊部、倉務(wù)部和綜合部——來自百度百科，笛佛panda注）

要緊含：前期方案確認(rèn)、系統(tǒng)、作業(yè)流程設(shè)計等；

B、上海物流運力籌建組

要緊含：車輛信息系統(tǒng)、三方物流合作招標(biāo)、自有物流籌備打算、風(fēng)險管控、配送方案等；

C、組織、人事治理籌建組

要緊含：組織架構(gòu)、SOP、治理職責(zé)、崗位設(shè)置、聘請治理、KPI、應(yīng)知應(yīng)會、百問百答、考勤治理、安全制度等等等等；

（SOP，StandardOperationProcedure，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，確實是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作——來自百度百科，笛佛panda注；

KPI,KeyPerformanceIndicators,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI考核的三大內(nèi)容：

月度工作打算考核表——一個月只需7天，日常治理工作就輕松完成；

職員綜合素養(yǎng)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

知識治理防錯提醒單——幸免職員重復(fù)犯錯。

——來自百度百科，笛佛panda注）

D、設(shè)備、設(shè)施籌建組

要緊含：物流設(shè)備、VI標(biāo)識、辦公需求、作業(yè)需求、信息硬件需求；

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二、籌建規(guī)劃實施時期（5月~6月）

該時期要緊是對籌建預(yù)前期的預(yù)備工作進行分解并實施。共分有2個模組，8個模塊、104個實施項目（結(jié)合項目推進表）進行實施工作。

2個模組，8個模塊、104個實施項目要緊是：

A、倉儲方面籌備實施

包括：倉庫施工、自提點施工、設(shè)備設(shè)施采購、進場、調(diào)試、包裝耗材詢價、采購、進場等等；

B、組織人事籌備實施

包括：人員聘請、培訓(xùn)、考核等等；

C、流程籌備實施工作

D、信息系統(tǒng)籌備實施

包括：系統(tǒng)開發(fā)、物流系統(tǒng)測試、銜接測試等；

E、運力籌建實施組

包括：三方快遞運力、運費等評估、實地調(diào)研、分區(qū)、談判、合約審核、簽訂、外租車輛合約招標(biāo)、審核、簽約等等；

F、自有配送籌建實施組

E、組織、人事籌建實施組

G、風(fēng)險管控與規(guī)章制度

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三、實際營運評測時期（5月~6月）

該時期要緊是對籌建前期和實施時期預(yù)備完畢的工作進行實戰(zhàn)時期的跟蹤與評估。共分有1個模組，9個模塊、79個實施項目（結(jié)合項目推進表）進行實施工作。

1個模組，9個模塊、79個實施項目要緊是：

A

所有作業(yè)流程匹配實戰(zhàn)測試

B

所有信息系統(tǒng)匹配實戰(zhàn)測試

C

RDC裝修情形評估與設(shè)備設(shè)施進場安排

D

RDC作業(yè)人員培訓(xùn)（含結(jié)果測評）

E

正式營運期間組織架構(gòu)（人員需求）評估

F

包裝材料有用程度評估

G

自有物流與三方快遞服務(wù)質(zhì)量和運力評估

H

風(fēng)險管控有效性評估

I

總體營運報告與整改建議

關(guān)于三方快遞承運的選擇工作，我無法認(rèn)真闡述，那個地點就概括一些提綱性質(zhì)的東西吧。

我要緊是分成兩個部分進行選擇，第一是招標(biāo)，發(fā)標(biāo)書給意向合作單位。達(dá)成合作意向的單位當(dāng)時大約有13家。那么，我接過每家單位的情形，就評標(biāo)小組開始議標(biāo)工作，這部分是重點。

我要緊是分成兩個部分在進行的：

一個是我稱之為軟性指標(biāo)，要緊是從：

A、企業(yè)性質(zhì)；B、客戶資源；C、運力情形、D、網(wǎng)絡(luò)分布、E、COD；F、返款周期；等等9個方面進行評估；

單就其企業(yè)性質(zhì)而言，又詳細(xì)分為：

A1、歐美或港澳臺知名企業(yè)在華投資的合資、獨資；

A2、國內(nèi)上市公司，大型國有控股企業(yè)；

A3、中小型外商獨資、中外合資企業(yè)；

A4、國內(nèi)合資中小企業(yè)，民營企業(yè)；

A5、個人獨資等；

從以上5個細(xì)節(jié)進行綜合判定，再細(xì)我就沒法說了，只能說到那個地點了，呵呵。

上面是軟性的指標(biāo)，下面是硬性的評測，要緊是從各企業(yè)的報價方面進行測算，那個地點要說明的是，不是簡單看誰廉價、誰貴，而是從運費、保價、COD費率等等進行綜合評測；

同時按照我司現(xiàn)行的商品分類，對每個類別的商品重量進行統(tǒng)計，然后再按商品大類----

重量進行再分類，套入各公司競標(biāo)價，進行測算。

只能說這么多了，再詳細(xì)的話，論壇是無法闡述的。

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打算和方案制定起來依舊專門容易的，注意條理性和有用性是最重要的，只是，再好的打算執(zhí)行不到位也是白搭，因此，假如要我選擇的話，我依舊重執(zhí)行，輕打算的（不是說打算不重要），不同角度而已。

還有關(guān)于三方快遞的選擇工作，確定下來事實上也是專門容易的，然而，怎么說以后合作如何樣？對三方快遞的管控才是最重要的，還有關(guān)于三方快遞整體營運質(zhì)量的操縱更是重中之重，那個不但牽涉到貨、款安全，還涉及到客訴方面，因為合作伙伴而阻礙到自身的服務(wù)水平，那么，前面的工作就全白搭了。

作者補充：

組織架構(gòu)的設(shè)置事實上我是參考幾個前提條件：

1、公司短期營運目標(biāo)；

2、銷售打算；

3、成本預(yù)算；

4、部門職能（與短期目標(biāo)和銷售打算有關(guān)）；

5、同行業(yè)水平；

6、估量訂單處理時刻（分時期的詳細(xì)數(shù)據(jù)，與倉儲、分揀區(qū)域規(guī)劃、設(shè)備設(shè)施、配送區(qū)域等等有關(guān)）；

以上6個方面進行綜合測算設(shè)置的；不明白我如此說清晰伐？自己感受有點亂。

至于SOP的話，是有專門多方面能夠SOP化的，只是，我把那個東西簡化了一下，不一定對大伙兒都適用，至少我目前用起來還蠻合適的。

我是把所有的SOP進行了綜合，具體確實是按部門分類，然后再按職務(wù)分類，最后制作的每個職務(wù)的SOP。

那個地點包括：崗位說明書、KPI（那個有單獨設(shè)計，然后