正略鈞測咨詢顧問培訓材料

正略鈞測--咨詢顧問培訓材料2024/3/23正略鈞測咨詢顧問培訓材料第1頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例引言：顧問所需要的知識、技能和素質(zhì)知識技能/素質(zhì)知識、技能和

素質(zhì)

專業(yè)知識行業(yè)知識

溝通能力持續(xù)學習邏輯思維積極主動認真負責團隊合作軟件操作正略鈞測咨詢顧問培訓材料第2頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例顧問學習的三個層面基本管理理論咨詢案例行業(yè)、企業(yè)相關(guān)知

識

基本的管理理論，包括戰(zhàn)略管理書籍、通用高校人力資源管理教材、人力資源管理領(lǐng)域?qū)ｎ}教材（組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、績效管理、薪酬管理等）

掌握公司常用的咨詢工具與方法

其他先進咨詢公司常用的咨詢工具與方法

對行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、行業(yè)規(guī)模、行業(yè)主要競爭對手、

行業(yè)人員的特點、行業(yè)人力資源管理特點有一定的認知對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點、內(nèi)部管理相關(guān)制度、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀有一定的認知正略鈞測咨詢顧問培訓材料第3頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例目錄一二三四五六企業(yè)戰(zhàn)略梳理、理解組織管控定崗定編績效管理薪酬管理任職資格、素質(zhì)模型、職業(yè)生涯發(fā)展正略鈞測咨詢顧問培訓材料第4頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例企業(yè)戰(zhàn)略梳理、理解子目錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略明晰

二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的要求

三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地圖正略鈞測咨詢顧問培訓材料業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略愿景使命戰(zhàn)略目標集團戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)層面公司層面業(yè)務(wù)組合優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織、管控、職能、流程和制度版權(quán)所有,不得翻印運營層面組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

第5頁

保障

體系2008年3月2日

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例我們一般按如下分析框架對企業(yè)戰(zhàn)略進行明晰、梳理

戰(zhàn)略明晰框架圖內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部影響因素外部影響因素正略鈞測咨詢顧問培訓材料第6頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例使命、愿景和價值觀是公司戰(zhàn)略體系的核心內(nèi)容

愿景是指企業(yè)向往實現(xiàn)的未來景象，回答的是“我們在未來將成為什么樣子的企業(yè)”。也就是企業(yè)長期發(fā)展的方向、目標、目的、理想、愿望使命是說明企業(yè)存在的價值，回答的了"我們的事業(yè)"是什么，其內(nèi)涵表達了企業(yè)存在的根本目的和原因核心價值觀闡述了"我們是誰，我們的信仰是什么"，反映了企業(yè)及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神

愿景

使命價值觀定義

地域范圍外部評價排名順序與競爭對手比較時間跨度對股東的使命對員工的使命對社會的使命對客戶的使命企業(yè)家的思想和經(jīng)營理念企業(yè)成功經(jīng)驗和教訓思考維度正略鈞測咨詢顧問培訓材料2008年3月2日

顧客

我們尊重和關(guān)懷顧客，聆聽及回應他們的需要，并提供安全、可靠和物有所值的服務(wù)。

員工

我們關(guān)懷員工，與他們溝通，給予公平而合理的報酬，并造就發(fā)展機會。

版權(quán)所有,不得翻印

股東

我們以至誠的態(tài)度營商，并致力開拓商機和保持穩(wěn)定增長，為股東提供滿意回報。

第7頁

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例愿景與使命分析（1）

香港地鐵愿景使命分析示意

地鐵-香港邁向國際大都會的特快列車

發(fā)展及管理世界先進水平鐵路、優(yōu)質(zhì)物業(yè)和其他有關(guān)業(yè)務(wù)，提升香港的生活質(zhì)素。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第8頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印愿景使命價值觀

創(chuàng)建優(yōu)秀現(xiàn)代企業(yè)、成為世界一流的城市軌道交通經(jīng)營單位

以人為本，科學地建造和經(jīng)營地鐵；開發(fā)資源、創(chuàng)效贏利；為客戶提供安全、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進而貢獻社會

恪守誠信，服務(wù)顧客，尊重員工，管理科學，品質(zhì)效益，學習創(chuàng)新

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例愿景與使命分析（2）

廣州地鐵愿景使命分析示意正略鈞測咨詢顧問培訓材料第9頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印愿景使命價值觀建一流隊伍上一流管理樹一流信譽創(chuàng)一流效益

竭誠為乘客提供安全、高效、舒適、優(yōu)質(zhì)的軌道交通服務(wù)，提升上海國際化大都市形象

追求股東利益最大化，為股東提供良好的投資回報

通過規(guī)范的公司化運作，推進上海軌道交通的投融資體制改革和可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)開拓創(chuàng)新團結(jié)協(xié)作誠信勤勉與時俱進

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例愿景與使命分析（3）

上海地鐵愿景使命分析示意正略鈞測咨詢顧問培訓材料第10頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例深圳地鐵的愿景

立足深圳、面向全國，成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的城市軌道

交通運營商

以提供優(yōu)質(zhì)軌道交通為核心，融地鐵建設(shè)、地鐵運營和物業(yè)發(fā)展

于一體，內(nèi)抓管理，外塑形象，經(jīng)營地鐵，創(chuàng)造效益，為提升深

圳城市功能，推動國際化城市建設(shè)發(fā)揮能動作用正略鈞測咨詢顧問培訓材料第11頁2008年3月2日

社會使命

成為和諧社會的重要參與者和建設(shè)者戶發(fā)展提供平臺

客戶使命

以高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為客戶出行提供便利，為客

造持久的

最大回報版權(quán)所有,不得翻印

股東使命

國有資產(chǎn)保值增值，提升資產(chǎn)質(zhì)量，為出資人創(chuàng)高工作生活質(zhì)量

員工使命

為員工創(chuàng)造實現(xiàn)價值和發(fā)展提升的平臺，并提

企業(yè)使命

塑造深圳地鐵品牌美譽度，提升企業(yè)價值

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例深圳地鐵的企業(yè)使命是“地鐵，為深圳建造未來”

深圳地鐵使命

地鐵，為深圳建造未來正略鈞測咨詢顧問培訓材料第12頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例根據(jù)公司的外部環(huán)境以及內(nèi)部資源能力分析，深圳地鐵制定了三位一體的總體發(fā)展戰(zhàn)略

1

工程建設(shè)

三位一體

2運營生產(chǎn)

3資

人

源

力

開

資

發(fā)

源

與

經(jīng)營說明：

目前國內(nèi)的地鐵公司包括香港地鐵基本實行工程建設(shè)、線路運營以及資源開發(fā)三位一體的發(fā)展戰(zhàn)略，對三項業(yè)務(wù)進行一體化管理，上海地鐵實行建設(shè)與運營完全分開的管理模式正略鈞測咨詢顧問培訓材料第13頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例在“三位一體”總體戰(zhàn)略指引下，深圳地鐵確立了中長期以及五年的發(fā)展目標中長期發(fā)展目標

五年發(fā)展目標

立足深圳、面向全國，成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的城市軌道交通運營商

“四化一骨干”，即地鐵線路網(wǎng)絡(luò)化、運營管理標準化、物業(yè)發(fā)展品牌化、財務(wù)盈虧平衡化，成為城市公共交通骨干正略鈞測咨詢顧問培訓材料

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例根據(jù)深圳地鐵的總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定了地鐵建設(shè)、地鐵運營以及資源開發(fā)三項主要業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略

地鐵建設(shè)

經(jīng)營地鐵的基礎(chǔ)

地鐵運營與物業(yè)發(fā)展前

置；

強化規(guī)劃統(tǒng)籌，強化設(shè)

計管理，強化施工管理；

確保如期、安全、高質(zhì)

量、高性價比完成工程

建設(shè)任務(wù)，發(fā)揮三位一

體效應的龍頭作用2008年3月2日

地鐵運營

經(jīng)營地鐵的核心與目的

以世界地鐵運營先進城市為標桿，提升地鐵運營水平，挖掘附屬資源價值，創(chuàng)造服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營效率雙重領(lǐng)先優(yōu)勢，提供公眾滿意的城市軌道交通服務(wù)

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資源開發(fā)

經(jīng)營地鐵的重要保障

通過對地鐵用地的二次利用，優(yōu)化開發(fā)模式、優(yōu)化項目策劃設(shè)計和優(yōu)化物業(yè)經(jīng)營管理，提供高品質(zhì)的地鐵物業(yè)，增加地鐵乘客資源，實現(xiàn)資源價值最大化，確保地鐵事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

第14頁正略鈞測咨詢顧問培訓材料第15頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印為市民提供便捷、

優(yōu)質(zhì)的交通服務(wù)為客戶提供事業(yè)發(fā)

展的平臺建立合作共贏的伙

伴關(guān)系為深圳的發(fā)展注入

新的活力公共交通品牌塑造高效的組織架構(gòu)良好服務(wù)意識的員

工團隊公司生產(chǎn)、運營、服務(wù)等方面的積累深圳地鐵“鐵魂”

文化

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例綜合以上分析，我們得出了深圳地鐵戰(zhàn)略地圖

國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的城市軌道交通運營商公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)

增長投資額的順利完成設(shè)計管理規(guī)劃統(tǒng)籌服務(wù)水平優(yōu)化開發(fā)模式工程建設(shè)線路網(wǎng)絡(luò)化

地鐵運營運營標準化

資源開發(fā)資源開發(fā)品牌化施工管理運營效率優(yōu)化策劃設(shè)計優(yōu)化經(jīng)營管理正略鈞測咨詢顧問培訓材料第16頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例企業(yè)戰(zhàn)略梳理、理解子目錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略明晰

二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的要求

三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地圖正略鈞測咨詢顧問培訓材料第17頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例外部環(huán)境方面，深圳地鐵面臨著外部競爭的壓力，需要提升管理水平總結(jié)：

深圳地鐵面臨著外部的壓力與風險，需要提升綜合管理水平，人力資源方面，需要科學的招聘機制選拔優(yōu)秀的人才，競爭力的薪酬留住人才，公平合理的績效考核機制，積極向上的工作氛圍等

經(jīng)營權(quán)的競爭

深圳地鐵發(fā)展采取多業(yè)主共同建設(shè)開發(fā)的模式

地鐵行業(yè)存在著建設(shè)權(quán)和運營權(quán)分離的事例，如上海地鐵

深圳地鐵不僅面臨著建設(shè)線路的競爭，同時存在著運營權(quán)競爭的風險

人才的競爭

隨著國內(nèi)其他城市軌道交通的發(fā)展，地鐵行業(yè)面臨著激烈的人才競爭

隨著由建設(shè)期逐步進入運營期，地鐵運營以及資源開發(fā)相關(guān)的人才面臨很大的缺口

深圳地鐵到2012年人才缺口已達5000多人

市場的競爭

城市公交仍然是城市公共交通重要組成部分

出租車存在著方便、靈活等有點

私家車的擁有量持續(xù)增加正略鈞測咨詢顧問培訓材料第18頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例內(nèi)部經(jīng)營方面，深圳地鐵屬于社會公益事業(yè)，同時也有著國有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)

社會公益事業(yè)

為經(jīng)濟生活、社會生活以及城市居民生活提供服務(wù)

深圳地鐵沒有地鐵規(guī)劃統(tǒng)籌的權(quán)力,屬于政府主導型

深圳地鐵沒有車票的定價權(quán)

資金來源主要靠財政撥款或銀行貸款

深圳地鐵提供的服務(wù)具有很大成分的社會福利性質(zhì)總結(jié)：

深圳地鐵的發(fā)展戰(zhàn)略主要集中在運營戰(zhàn)略，運營戰(zhàn)略的核心是效率的提升。這要求深圳地鐵擁有標準化的流程，量化的績效考核指標，重視對員工的短期激勵效果開發(fā)的整體利益，提升品質(zhì)、提高效率，實現(xiàn)投入資本化，管理價值化

國有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)

國資委下達投資額任務(wù)指標，

收入任務(wù)指標，收支結(jié)余任務(wù)

等八項指標城市軌道交通屬于準公共產(chǎn)品，深圳

需要深圳地鐵通盤考慮項目規(guī)地鐵不能成為嚴格

劃、設(shè)計、施工、運營和資源意義上的公司正略鈞測咨詢顧問培訓材料第19頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，地鐵建設(shè)、地鐵運營以及資源開發(fā)對人才的要求有所不同說明：

業(yè)務(wù)人才需求的不同決定了總部在績效考核指標設(shè)計以及薪酬制度方面有所區(qū)別，如地鐵建設(shè)側(cè)重于工程進度、投資額完成情況、質(zhì)量等；地鐵運營則側(cè)重于客運率、正點率等服務(wù)型指標；資源開發(fā)側(cè)重于營業(yè)收入、開發(fā)客戶數(shù)等

地鐵建設(shè)所需人才

項目管理人才

工程設(shè)計人才

土木工程人才

技術(shù)研發(fā)人才

------

地鐵運營所需人才

運營管理人才

服務(wù)策劃人才

后勤管理人才

------

資源開發(fā)所需人才

營銷策劃人才

物業(yè)開發(fā)人才

物業(yè)管理人才

市場推廣人才

------正略鈞測咨詢顧問培訓材料第20頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例外部環(huán)境，深圳地鐵發(fā)展戰(zhàn)略、競爭對手情況等因素，使得深圳地鐵在薪酬制度方面要有所調(diào)整薪酬關(guān)鍵影響因素

深圳地鐵發(fā)展戰(zhàn)略

競爭對手以及市場狀況

工作責任以及工作強度

宏觀經(jīng)濟水平影響

員工滿意度地鐵現(xiàn)狀要求要求?低

?較低?一般?較高

?高現(xiàn)狀評價

深圳地鐵戰(zhàn)略目標對薪酬的要求與目前的薪酬制度不匹配

深圳地鐵薪酬水平與三號線公司以及港鐵相比處于劣勢，造成人才流失

深圳地鐵總體薪酬水平與工作量、工作強度不匹配

CPI上漲，物價水平上漲，造成薪水購買力降低

薪酬制度不能有效吸引人才以及保留人才重要性排序99665正略鈞測咨詢顧問培訓材料第21頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印地鐵建設(shè)地鐵運營時間人員重要性

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例從深圳地鐵的業(yè)務(wù)定位以及發(fā)展趨勢來看，深圳地鐵的人力資源規(guī)劃將進行適當?shù)恼{(diào)整

地鐵主要業(yè)務(wù)人員重要性深圳地鐵目前的業(yè)務(wù)定位：地鐵建設(shè)為龍頭；地鐵運營為目標；經(jīng)營與開發(fā)為保障

說明：

目前處于建設(shè)期，對于地鐵建設(shè)的人員需求強烈，人員缺口比較大，隨著線路逐漸投入運營，對

于地鐵運營人才的需求會加速度增加，這將對深圳地鐵人力資源規(guī)劃產(chǎn)生很大影響，如目前的薪酬

制度向技術(shù)崗位傾斜，向關(guān)鍵重點崗位傾斜向建設(shè)，運營一線傾斜的政策將隨之改變

資源開發(fā)建設(shè)為主運營為主正略鈞測咨詢顧問培訓材料第22頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例企業(yè)戰(zhàn)略梳理、理解子目錄

一、企業(yè)戰(zhàn)略明晰

二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的要求

三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地圖正略鈞測咨詢顧問培訓材料2008年3月2日員工工作積極性員工滿意度員工歸屬感優(yōu)秀員工保持率優(yōu)秀員工獲得率招聘制度

培訓體制版權(quán)所有,不得翻印員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第23頁

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例綜合以上分析，我們得出了深圳地鐵人力資源戰(zhàn)略地圖

負責任、服務(wù)意識強、擁有創(chuàng)新意識的地鐵員工團隊員工的生產(chǎn)率（業(yè)

務(wù)貢獻度）體系建立外部薪酬調(diào)研體系建立崗位分析

薪酬制度內(nèi)部公平性與外部

競爭性績效考核

SMART

崗位體系職責明晰，權(quán)限合

理評估改進評估改進體系建立評估改進員工對完成投資額

度的貢獻度員工對完成投資額

度的貢獻度員工對于成本控制

的貢獻度正略鈞測咨詢顧問培訓材料第24頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例目

錄一二三四五六企業(yè)戰(zhàn)略梳理、理解組織管控定崗定編績效管理薪酬管理任職資格、素質(zhì)模型、職業(yè)生涯發(fā)展正略鈞測咨詢顧問培訓材料第25頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例組織管控子目錄

一、管控模式選擇

二、管控權(quán)限劃分

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

四、部門職責細化正略鈞測咨詢顧問培訓材料第26頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印集權(quán)

財務(wù)管理型金融型控股集團

戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略型控股集團

操作管理型操作型控股集團

管控模式集團總部定位

財務(wù)管理型分權(quán)戰(zhàn)略管理型相關(guān)度低

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例按照業(yè)務(wù)相關(guān)度大小以及企業(yè)需要的干預度大小，母子（分）公司管控可以分為三種不同的管控模式，對應著不同程度的集分權(quán)和集團總部定位

高

操作管理型

業(yè)

務(wù)正略鈞測咨詢顧問培訓材料第27頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例三種管控模式各有不同的管理重點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標投資回報投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管母子公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核，集團無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，集團一般無具體業(yè)務(wù)管理部門理通過集團職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)經(jīng)營管理管理手段核心功能財務(wù)控制法律企業(yè)并購資產(chǎn)管理財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源資產(chǎn)管理財務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源資產(chǎn)管理營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)使用情況多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作2-3項相關(guān)型或不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作正略鈞測咨詢顧問培訓材料第28頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印因素

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度，決定了不同的業(yè)務(wù)應該采用不同的管控模式

戰(zhàn)略地位

現(xiàn)階段某子公司在公

司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：

戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬

決定管控模式

的三大影響

資源相關(guān)度

現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度

發(fā)展階段

現(xiàn)階段某子公司

所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段正略鈞測咨詢顧問培訓材料第29頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印操作管理型管控模式

財務(wù)管理型從屬核心成熟低高成長起步戰(zhàn)略管理型

重點中戰(zhàn)略地位

戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式發(fā)展階段

處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式資源相關(guān)度

資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式

根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點，選擇不同的管控模式

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例根據(jù)這三個維度，正略鈞策建立了如下的分析模型來對企業(yè)的管控模式做出合理選擇

案例示意正略鈞測咨詢顧問培訓材料起步成長成熟高中低資源相關(guān)性

發(fā)展階段

戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)2008年3月2日操作型管控戰(zhàn)略型管控財務(wù)型管控高中低資源相關(guān)性起步成長成熟

發(fā)展階段

戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)版權(quán)所有,不得翻印高中低資源相關(guān)性起步成長成熟發(fā)展階段

戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)

第30頁勞務(wù)作業(yè)

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例分析表明，對于冶金備件修復業(yè)務(wù)、工業(yè)運輸包裝業(yè)務(wù)和焦油化工業(yè)務(wù)適合采取戰(zhàn)略管控模式，而工業(yè)工程業(yè)務(wù)和勞務(wù)作業(yè)業(yè)務(wù)適宜采用偏于戰(zhàn)略管控的財務(wù)管控模式

案例示意正略鈞測咨詢顧問培訓材料第31頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例進一步綜合分析經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點和發(fā)展階段，認為鞍鋼附企對各業(yè)務(wù)不宜過度集權(quán)，也不宜過度分權(quán)，整體上適宜采用戰(zhàn)略管控型復雜變化穩(wěn)定集權(quán)簡單分權(quán)

鞍鋼附企經(jīng)營環(huán)境發(fā)展階段新創(chuàng)企業(yè)成熟企業(yè)

成熟

行業(yè)新興行業(yè)分權(quán)

鞍鋼附企集權(quán)經(jīng)營特點設(shè)備依賴人員依賴協(xié)同獨立經(jīng)營

集權(quán)供應鏈分權(quán)鞍鋼附企大多元經(jīng)營單一業(yè)務(wù)集權(quán)小分權(quán)鞍鋼附企

企業(yè)規(guī)模集權(quán)分權(quán)操作管控管控財務(wù)

管控戰(zhàn)略鞍鋼附企正略鈞測咨詢顧問培訓材料

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例綜上分析，盡管部分業(yè)務(wù)適宜采取財務(wù)型管控，但考慮到其并非公司的核心主業(yè)，為降低管理的復雜性和成本，建議鞍鋼附企未來整體采取戰(zhàn)略型管控模式核心功能????財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并??公關(guān)人才培養(yǎng)?法律???審計集團營銷R&D???采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置

集分權(quán)2008年3月2日分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合版權(quán)所有,不得翻印

集權(quán)第32頁????財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并??公關(guān)人才培養(yǎng)?法律???審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理????財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理正略鈞測咨詢顧問培訓材料第33頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例但考慮到鞍鋼附企管控狀態(tài)和現(xiàn)實能力，建議在公司完成改制的初期，采取適度的集權(quán)管控，確保改制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成功和平穩(wěn)過渡，并逐步分權(quán)，最終形成戰(zhàn)略管理型的管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)行政管理型未來

目前改制完成

初期

改制完成初期，重點在

銷售、研發(fā)和質(zhì)量控制

方面適度集中管控，以保證改制成功和各業(yè)務(wù)的平穩(wěn)整合和過渡正略鈞測咨詢顧問培訓材料第34頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

戰(zhàn)略管理中心

集團戰(zhàn)略規(guī)劃

成員單位分子戰(zhàn)

略的審批

戰(zhàn)略實施監(jiān)控、

結(jié)果評價與戰(zhàn)略

目標調(diào)整

資本運營中心

重大投資管理，包

括投資論證決策、

資本運作、兼并重

組、產(chǎn)業(yè)退出等

債權(quán)、股權(quán)融資管

理

集團非主業(yè)投資項

目的管理

資產(chǎn)保值增值

財務(wù)管理中心

資金統(tǒng)一管理

預算管理和控制

稅務(wù)籌劃

審計與稽核

財務(wù)風險管理和監(jiān)

控

資源共享中心

企業(yè)文化管理

集團品牌管理

公共關(guān)系、政府

資源管理

人力資源開發(fā)與

管理

IT與信息管理

客戶資源管理

經(jīng)營協(xié)調(diào)中心

關(guān)聯(lián)交易價格決策和協(xié)調(diào)

內(nèi)部交易規(guī)則制定和沖突協(xié)調(diào)

客戶與采購渠道協(xié)調(diào)

生產(chǎn)經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)

分子公司間生產(chǎn)關(guān)系協(xié)調(diào)

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例在戰(zhàn)略管控模式下，鞍鋼附企集團功能定位成為戰(zhàn)略、投資決策中心和服務(wù)中心，行使戰(zhàn)略管理、資本運營、財務(wù)管理、資源共享和經(jīng)營協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略管理職能

案例示意

鞍鋼附企功能定位正略鈞測咨詢顧問培訓材料第35頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例各下屬公司(事業(yè)部)為利潤中心，下屬公司車間為成本中心鞍鋼附企集團公司鑄造車間裝配廠備件修復公司機加工車間?資本運營中心?財務(wù)監(jiān)控中心

正略鈞策建議的鞍鋼附企公司定位?戰(zhàn)略管理中心決策中心電鍍廠備件修復廠生產(chǎn)部機動部采購部營銷部技術(shù)部財務(wù)部成本中心運輸包裝公司

利潤中心生產(chǎn)服務(wù)公司焦油化工公司

工業(yè)工程公司案例示意正略鈞測咨詢顧問培訓材料第36頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例組織管控子目錄

一、管控模式選擇

二、管控權(quán)限劃分

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

四、部門職責細化正略鈞測咨詢顧問培訓材料權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制訂、審批的權(quán)限范圍資本運營權(quán)對集團資本運營和項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限經(jīng)營管理權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制訂和考核的權(quán)限范圍財務(wù)管理權(quán)財務(wù)管理和控制的權(quán)限、方式人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展采購管理權(quán)在公共用品、原料采購方面的管理，營銷管理權(quán)在統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求技術(shù)管理權(quán)新業(yè)務(wù)、技術(shù)的開發(fā)，引進，合作；技術(shù)管理工作第37頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例在戰(zhàn)略管控模式下，結(jié)合鞍鋼附企的管理現(xiàn)狀，主要對九類管控權(quán)限在集團和各事業(yè)部（分子公司）之間進行界定和劃分

鞍鋼附企集團總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表正略鈞測咨詢顧問培訓材料第38頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)：集團總部負責集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，子/分公司在集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導下制定本公司戰(zhàn)略規(guī)劃，報集團公司審批?集團總部ゆ集團公司負責研究并決策集團整體產(chǎn)業(yè)

發(fā)展、重大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大投資決

策、核心競爭力提升、國際化、新業(yè)務(wù)

領(lǐng)域進入等方面的重大戰(zhàn)略議題；ゆ負責編制集團整體中長期發(fā)展規(guī)劃及實

施綱要；ゆ負責審批子公司發(fā)展規(guī)劃；ゆ對集團和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程實施

監(jiān)督和效果評估；ゆ根據(jù)實施情況負責滾動調(diào)整集團整體中

長期發(fā)展規(guī)劃；ゆ對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)詢權(quán)。?下屬子/分公司ゆ子/分公司在集團整體發(fā)展規(guī)劃及實施綱要的

指導下，負責研究并決策本公司整體發(fā)展規(guī)

劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、主要產(chǎn)品競爭策略、營

銷策略、核心競爭能力提升等戰(zhàn)略議題；ゆ負責編制/滾動調(diào)整本公司中長期發(fā)展規(guī)劃和

年度發(fā)展計劃，報集團公司審批；ゆ負責組織實施年度發(fā)展計劃；ゆ對集團戰(zhàn)略有建議權(quán)。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第39頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例資本運營權(quán)：一、對外投融資與資本運營由集團公司統(tǒng)一運作管理

?集團總部ゆ統(tǒng)一管理集團公司及子/分公司對外股權(quán)投資；ゆ統(tǒng)一建立資本市場研究體系，跟蹤研究資本市場政策、

趨勢和投融資機會；ゆ統(tǒng)一組織、規(guī)劃、整合集團內(nèi)部資源，通過股份制改

造、上市發(fā)行、增資擴股、企業(yè)債券、信托等方式進

行資本市場融資；ゆ統(tǒng)一管理集團公司及子公司股權(quán)；審查子公司的投資

計劃、股權(quán)（出資）轉(zhuǎn)讓、增減資本、彌補虧損、利

潤分配等涉及資本權(quán)益的事項；ゆ對子/分公司資產(chǎn)通過重組、出售、合并、分立、聯(lián)合、

解散、清算等方式進行優(yōu)化配置，促進資本向高效益

領(lǐng)域流動，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)、組

織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。?下屬子/分公司ゆ非重大投資項目的決策權(quán)，但需報總部備案；ゆ非重大投資項目的運作和管理權(quán)。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第40頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例資本運營權(quán)：二、內(nèi)部投資和項目管理根據(jù)項目額度、重要性等由集團總部和子分公司分別決策

?集團總部ゆ集團公司為投資主體的投資項目，由集團公司統(tǒng)

一組織論證、立項和設(shè)計審查，并下達投資計劃，

統(tǒng)一安排項目施工管理、組織項目驗收與考核；ゆ項目考核，集團公司對所有投資項目（包括對外

投資和內(nèi)部投資）進行投資后的考核和評估，考

核指標主要是可行性研究報告中的每年投資收益

率，對達不到投資回報指標、預期不能收回投資

或造成投資損失的，集團公司將通過法定程序追

究項目負責人、投資單位負責人及有關(guān)決策人員

的責任。?下屬子/分公司ゆ子/分公司生產(chǎn)性投資、技術(shù)改造及合作項目，經(jīng)集團公司審查后列入集團當年建設(shè)項目總體計劃，投資額不超過200

萬元且不超過子/分公司凈資產(chǎn)

5%

的項目，由子/分公司組織項目論證、設(shè)計審查、并下達投資計劃，報集團公司備案；ゆ投資額超過

200

萬元或超過子公司凈資產(chǎn)

5%的項目，集團公司組織論證和設(shè)計審查，集團公司論證和審查通過后，由子公司董事會/股東（大）會批準下達；ゆ子/分公司凡屬新建、改建、擴建及投資

200萬元及以上的項目，統(tǒng)一委托集團公司管理。其他技改、技措項目，由子/分公司組織實施，集團公司負責工程監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督及預決算指導。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第41頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例資產(chǎn)管理權(quán)：集團公司對下屬公司資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理、監(jiān)督和處置，子分公司負責權(quán)屬內(nèi)資產(chǎn)的使用和經(jīng)營，在集團公司授權(quán)下進行固定資產(chǎn)的處置

?集團總部ゆ集團公司對其依法占有和受托經(jīng)營的資產(chǎn)及資產(chǎn)

投資權(quán)益實行統(tǒng)一經(jīng)營管理。集團公司資產(chǎn)管理

原則是：占用要有償、投資要回報、經(jīng)營要盈利、

流失要追究

；ゆ集團公司實施資產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控管理，建立并逐步完

善資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核制度和資本保值增值評價

考核制度，對集團公司統(tǒng)一管理的資產(chǎn)其資產(chǎn)結(jié)

構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)運營、資產(chǎn)收益進行監(jiān)控、

分析和評估，通過法定程序督促子/分公司提高資

產(chǎn)運營效率，對負有資產(chǎn)經(jīng)營責任的人員通過法

定程序進行獎懲；ゆ集團公司統(tǒng)一負責子/分公司資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)

權(quán)界定、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)統(tǒng)計、清產(chǎn)核資和權(quán)屬

資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、租賃、拍賣、委托經(jīng)營，審查子/分

公司非權(quán)限范圍內(nèi)的資產(chǎn)購置與變更。?下屬子/分公司ゆ

子/分公司負責權(quán)屬內(nèi)資產(chǎn)的使用和經(jīng)營；ゆ

子/分公司跟據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，對一般性固定資產(chǎn)，可以在股東會授權(quán)范圍內(nèi)決定拍賣、出租或者有償轉(zhuǎn)讓；ゆ

對關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、或者建筑物，須經(jīng)子公司董事會或股東會批準，并報集團公司審批備案方可抵押、有償轉(zhuǎn)讓；ゆ

子/分公司處置固定資產(chǎn)，應當按規(guī)定進行鑒定和資產(chǎn)評估；ゆ

固定資產(chǎn)的大修、報廢或封存，應報集團公司審批備案。國家有規(guī)定的從其規(guī)定。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第42頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例經(jīng)營管理權(quán)：集團總部對下屬公司實施計劃和全面預算管理，對信息系統(tǒng)、QHSE（安健質(zhì)環(huán)）工作進行統(tǒng)一規(guī)劃

?集團總部ゆ集團總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂下屬公司的經(jīng)營目

標和主要的業(yè)績指標；ゆ總部對下屬公司的經(jīng)營計劃和預算具有指導、審

核、修正和審批權(quán)，并對預算執(zhí)行進行過程控制

和對執(zhí)行結(jié)果進行最終評價；ゆ總部通過下屬公司的董事會和相關(guān)職能部門加強

對控股公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預算、

重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理；ゆ通過每月的經(jīng)營分析會和其他形式對各子/分公司

生產(chǎn)經(jīng)營情況進行調(diào)節(jié)和監(jiān)控

；ゆ集團公司負責制定集團質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體

系總體目標并實施相應的宏觀管理；負責對子/分

公司的質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系進行總體評價

和關(guān)鍵控制。?下屬子/分公司ゆ負責組織本公司和下屬業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計劃和財務(wù)預算計劃的編制和修訂；ゆ負責監(jiān)督和管理下屬業(yè)務(wù)部門財務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況；ゆ子/分公司負責根據(jù)年度、季度、月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制定相應的生產(chǎn)作業(yè)計劃；配合集團公司做好統(tǒng)計管理工作；ゆ子/分公司負責各自質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系的建立和具體實施；ゆ負責內(nèi)部質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系的審核與評價；ゆ負責質(zhì)量、安全、環(huán)保事件或事故的處理以及相應預警機制的建立。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第43頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例財務(wù)管理權(quán)：一、集團總部負責基本財務(wù)制度、統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一對外融資和擔保

?集團總部ゆ集團公司負責建立健全集團財務(wù)管理基本制度

（一級制度）；督促、檢查子/分公司貫徹、執(zhí)行

集團財務(wù)管理基本制度；ゆ集團公司統(tǒng)一管理和調(diào)度各子/分公司的各項貨幣

資金收入和支出，編制年度、月度貨幣資金預算，

進行月度資金平衡；統(tǒng)一銀行賬戶和外匯賬戶管

理；ゆ集團公司統(tǒng)一籌劃并組織實施子/分公司的融資，

子/分公司按照規(guī)劃負責執(zhí)行；ゆ集團公司統(tǒng)一安排子/分公司的對外擔保，各子/分

公司均不得自行決定對外擔保。?下屬子/分公司ゆ子/分公司負責在集團公司基本財務(wù)管理制度下建立健全本公司財務(wù)管理二級制度；負責貫徹執(zhí)行集團公司及本公司的財務(wù)管理規(guī)章制度

；ゆ各子分公司負責各自資金的具體使用管理；ゆ子分公司本公司權(quán)限范圍內(nèi)的費用審批權(quán)。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第44頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例財務(wù)管理權(quán)：二、集團總部依法管理集團股權(quán)和資產(chǎn)收益，建立集團財務(wù)風險預警與防范機制，集團與下屬子分公司進行合理稅務(wù)籌劃

?集團總部ゆ集團公司依法管理各子/分公司的資產(chǎn)收益和利潤

分配；對子/分公司的資產(chǎn)經(jīng)營收益進行年度審查

和考核，并于年中、年末進行審計；ゆ子/分公司的年度財務(wù)報告須經(jīng)有資格的會計師事

務(wù)所審計，其財務(wù)決算和利潤分配預案，須經(jīng)董

事會通過，股東會批準后執(zhí)行；ゆ集團公司負責牽頭建立集團財務(wù)風險預警與防范

機制；及時檢查、發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的財務(wù)風險，提

出相應的防范措施；對發(fā)生的財務(wù)風險，進行有

效的危機處理；ゆ集團公司負責牽頭進行統(tǒng)一和專業(yè)的稅務(wù)籌劃以

合理避稅

。?下屬子/分公司ゆ子/分公司負責建立各自的財務(wù)風險預警與防范機制，以防范自身可能出現(xiàn)的財務(wù)風險。對發(fā)生的財務(wù)風險，配合集團公司進行有效的危機處理；ゆ子公司應積極配合集團公司進行集團整體稅務(wù)籌劃

。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第45頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例人事管理權(quán)：一、集團總部負責整體人力資源規(guī)劃、基本人力資源制度管理，集團負責審查子公司重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案

?集團總部ゆ集團公司負責制定集團總體人力資源規(guī)劃，包括：

人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源未來需求分析；制

定相應的總體人力資源改進計劃；統(tǒng)一制定集團

人力資源基本管理制度；規(guī)劃管理、技術(shù)崗位員

工比例和技能要求；制定集團公司及子公司中層

以上領(lǐng)導干部繼任計劃等；ゆ負責合理調(diào)整集團及集團公司組織架構(gòu)，并進行

相應的定員定編定崗；負責審查子公司的重大組

織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案

。?下屬子/分公司ゆ子公司在集團公司總體人力資源規(guī)劃的指導下負責制定并落實本公司的人力資源規(guī)劃；ゆ子公司跟據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要和有關(guān)規(guī)定自行設(shè)置和調(diào)整本公司組織機構(gòu)，并進行相應的定員定編定崗，報集團公司備案。其中，涉及重大組織機構(gòu)的調(diào)整應報集團公司審查，管理、技術(shù)崗位定員不得突破集團公司規(guī)定的比例。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第46頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例人事管理權(quán)：二、集團總部負責集團整體用工總量，統(tǒng)一人力資源配置和基本制度、政策。子公司依法在其權(quán)限內(nèi)進行用工管理

?集團總部ゆ集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，統(tǒng)一控制各子公司

用工總量，統(tǒng)一組織人力資源配置，統(tǒng)一制定人

員招聘和勞動用工基本政策，統(tǒng)一組織人員內(nèi)部

競聘和社會公開招聘；ゆ勞動合同文本由集團公司統(tǒng)一制定，子公司可跟

據(jù)本公司實際，與員工協(xié)商對有關(guān)事項做出具體

規(guī)定，并作為勞動合同的附加條款或附件

；ゆ集團總部及子公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位，除在集團內(nèi)部

招聘外，不足部分，由集團公司統(tǒng)一組織向社會

招聘。?下屬子/分公司ゆ子公司在集團公司宏觀指導下負責各自的人員招聘和用工管理事項

；ゆ子公司依法獨立行使簽訂、續(xù)訂、變更、解除、終止勞動合同的權(quán)利。其中，終止、解除勞動合同的決定應報集團公司備案。ゆ子公司按照管理權(quán)限行使處分、處理違規(guī)、違紀員工的權(quán)利，對除名及開除處理、處分的，報集團公司備案。對處理、處分有錯誤的，集團公司有權(quán)予以糾正。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第47頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例人事管理權(quán)：三、集團負責公司整體培訓的計劃和實施，制定薪酬政策和對子公司進行工資總量控制，對下屬子公司高層有任免審查權(quán)

?集團總部ゆ集團公司負責集團總體員工培訓計劃制定；負責

集團培訓經(jīng)費的統(tǒng)籌管理；負責集團“三高”人

才隊伍建設(shè)；負責員工進修管理及學歷認定；負

責技術(shù)職務(wù)（管理、技術(shù)、操作）任職資格評定、

職業(yè)技能鑒定等；ゆ集團公司負責制定集團整體薪酬政策；按照國家

規(guī)定確定集團最低工資指導標準；集團公司對子

公司的工資總額實行總量控制、年度考核批復；ゆ集團總部對集團公司中層和子公司高層領(lǐng)導人員

任免的資格進行審查；對分公司高層令人員進行

直接任命；ゆ集團公司對下屬企業(yè)子公司的領(lǐng)導層進行績效考

核，對外派人員進行績效考核。?下屬子/分公司ゆ子公司負責制定本公司的員工培訓計劃；負責相應的培訓經(jīng)費籌集與專項管理；負責本公司員工的針對性培訓等

；ゆ子公司按照集團公司制定的工資政策自主確定內(nèi)部分配制度，自主分配工資和獎金。子公司及下屬單位的收入分配要符合“廠務(wù)公開”的要求；ゆ子公司按照管理權(quán)限對本公司內(nèi)部中低層員工的考核和獎懲；ゆ子公司總經(jīng)理對公司領(lǐng)導組成人員有提名權(quán)，經(jīng)子公司董事會審議通過，并報集團公司審批后任命。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第48頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例采購管理權(quán)：集團總部對具有杠桿采購效益的大宗原材料實施統(tǒng)一集中采購，子公司在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略采購下實施訂單采購

?集團總部ゆ集團公司負責制定大宗原料、燃料、材料、水、

電、氣等物資需求的年度、季度、月度計劃，組

織編制相應的物資采購年度、季度、月度計劃；ゆ根據(jù)與子公司的權(quán)限劃分負責權(quán)限范圍內(nèi)的大宗

原、燃、輔、材料物資（包括水電氣等）的集中

采購。?下屬子/分公司ゆ子公司負責提報各自的大宗物資需求的年度、季度、月度計劃（包括水電氣等）；ゆ根據(jù)權(quán)限劃分子公司負責權(quán)限范圍內(nèi)的物資采購；ゆ權(quán)限范圍外的大宗原輔料、燃料、材料、水、電、氣等物資交由集團公司相關(guān)部門/單位集中采購。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第49頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例營銷管理權(quán)：集團負責公司整體品牌的規(guī)劃和建設(shè)，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，擁有對重要產(chǎn)品的定價權(quán)，子公司在集團總部的指導下負責進行市場營銷具體運作

?集團總部ゆ負責集團整體品牌建設(shè)和規(guī)劃；ゆ負責集團戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理，建設(shè)集團整體客戶

關(guān)系管理系統(tǒng)；ゆ負責集團整體客戶服務(wù)系統(tǒng)的規(guī)劃和實施；ゆ負責重大營銷策略的制定和組織實施；ゆ負責制定和調(diào)整主要產(chǎn)品的價格；ゆ負責集團層面銷售渠道的整體布局與整合；ゆ負責集團層面企業(yè)形象和產(chǎn)品展示。?下屬子/分公司ゆ各子公司在集團公司的宏觀指導下負責各自產(chǎn)品的具體市場運作；ゆ制定各自的產(chǎn)品營銷策略，包括產(chǎn)品系列的組合、權(quán)限范圍內(nèi)的產(chǎn)品價格制定、分銷和直銷渠道建立以及市場營銷活動的開展；ゆ在集團公司指導下，開展客戶關(guān)系管理和客戶服務(wù)工作；ゆ對列入集團公司定價的本公司產(chǎn)品就其價格制定和調(diào)整提出建議。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第50頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例技術(shù)管理權(quán)：集團負責公司整體科技發(fā)展規(guī)劃和基本管理制度，負責統(tǒng)一組織對外技術(shù)合作、引進，各子公司負責制定并實施本公司科技發(fā)展規(guī)劃

?集團總部ゆ集團公司負責制定并組織實施集團總體科技發(fā)展

規(guī)劃；ゆ負責制定并組織實施集團科研管理基本管理制度；ゆ負責組織實施國家級、集團公司級科研項目和技

術(shù)儲備項目；ゆ負責統(tǒng)一組織、實施對外技術(shù)合作、引進；ゆ負責審批子公司的科技發(fā)展規(guī)劃；ゆ負責對子公司的科研項目和科研管理進行宏觀指

導和協(xié)調(diào)。?下屬子/分公司ゆ各子公司負責制定并實施本公司科技發(fā)展規(guī)劃；ゆ負責制定并落實本公司的科研管理辦法或?qū)嵤┘殑t；ゆ負責實施本公司及本公司承擔的科研項目和技術(shù)儲備項目；ゆ負責本公司的具體科研管理。正略鈞測咨詢顧問培訓材料負責本公司企業(yè)文化建設(shè)的管理和

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例其他權(quán)限劃分：企業(yè)文化、信息系統(tǒng)建設(shè)、法律事務(wù)等依據(jù)戰(zhàn)略管控的需要由集團進行統(tǒng)一管理集團總部各子分公司企業(yè)文化建設(shè)

信息系統(tǒng)建設(shè)

法律事務(wù)公共關(guān)系管理

其他管理2008年3月2日集團公司主導制定集團企業(yè)文化建設(shè)的整體規(guī)劃；主導制定集團公司及集團成員統(tǒng)一的理念、

實施工作；行為和視覺識別系統(tǒng)；

集團公司負責集團信息管理系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡(luò)

的統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計、實施與管理，發(fā)布集團公

共信息資源；負責涉及集團公司總體的法律事務(wù)；負責協(xié)調(diào)和參與各子分公司重大法律事務(wù)；

集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團企地關(guān)系，集團公司負

責統(tǒng)一向省、市政府和國家有關(guān)部門請示、匯

報工作；統(tǒng)一上報有關(guān)信息、資料；參加有關(guān)

部門組織的重要會議和活動；

各子分公司按照集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃

和要求建立各自的信息管理子系統(tǒng)；

及時提供集團公司所需信息；負責本公司的具體法律事務(wù)，可委托集團公司統(tǒng)一管理公司法律事務(wù)；經(jīng)集團公司授權(quán)，可代表集團或集團公司參加有關(guān)會議和活動。子公司如需向省和國家有關(guān)部門上報重要信息、資料，須報集團公司審查。開發(fā)、投資、地籍管理以及土地糾紛的調(diào)解處理；集團公司統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽、專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)；

版權(quán)所有,不得翻印集團公司負責集團土地資源的總體規(guī)劃、征用、負責所使用土地的日常管理；子公司土地資源進行投資或改變土地用途等，須報集團公司批準；子公司在集團統(tǒng)一管理下，使用集團無形資產(chǎn)；

第51頁正略鈞測咨詢顧問培訓材料第52頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例但在具體實施執(zhí)行方面，鞍鋼附企的組織變革存在一定特殊性，是伴隨著企業(yè)改制進行的組織變革，且管理基礎(chǔ)和企業(yè)內(nèi)部資源儲備相對薄弱，存在較大風險，可采取先緊后松，先集權(quán)后分權(quán)的方式逐步推進，不能急于求成初步形成業(yè)務(wù)單元保證業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定建立初步管控體系成功的

關(guān)鍵形成較規(guī)范的管理體系業(yè)務(wù)逐步發(fā)展逐步對某些職能放權(quán)提供高質(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力形成持續(xù)改進，穩(wěn)定發(fā)展的組織管理體系投入必要資源保證公司穩(wěn)定內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務(wù)重組的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響，須建立合適的管控體系無法維持早期在業(yè)

務(wù)上取得的成功加強和調(diào)整新的管理體系以適應環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平

未能建立有效

的管理體系以鞏固早期的成功改制后過渡階段組織成熟階段穩(wěn)定增長階段正略鈞測咨詢顧問培訓材料第53頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例尤其在改制初期，對銷售、研發(fā)可以適當集權(quán)控制，利于快速協(xié)調(diào)和集中解決改制轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵問題，以確保改制轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)重組的順利推進

研發(fā)銷售

改制轉(zhuǎn)型初期轉(zhuǎn)型初期，研發(fā)費用集團公司統(tǒng)一管理和配置，總部直接成

業(yè)務(wù)穩(wěn)定以后當事業(yè)部/分子公司已經(jīng)具備獨立的研發(fā)能力之后，集團公立研發(fā)項目組，高層領(lǐng)導直接介入領(lǐng)導，制定研發(fā)策略和計劃，組織研發(fā)的實施，集中公司優(yōu)勢力量，優(yōu)先培育和發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)的研發(fā)能力。銷售是轉(zhuǎn)型之初企業(yè)的命脈和轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。集團公司領(lǐng)導要直接主抓銷售，統(tǒng)一調(diào)動和協(xié)調(diào)銷售資源，確保關(guān)鍵客戶資源和核心銷售力量平穩(wěn)繼承、延續(xù)和過渡，保障業(yè)務(wù)整合和企業(yè)轉(zhuǎn)制的成功。司成建制地將研發(fā)團隊和體系“還政”于事業(yè)部，由事業(yè)部在公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略框架下開展研發(fā)工作。當業(yè)務(wù)完成整合，企業(yè)完成轉(zhuǎn)制，銷售工作步入正軌之后，集團公司宜放權(quán)于各事業(yè)部，充分發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和面向市場快速靈活反應的專業(yè)化優(yōu)勢進行銷售工作。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第54頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例組織管控子目錄

一、管控模式選擇

二、管控權(quán)限劃分

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

四、部門職責細化正略鈞測咨詢顧問培訓材料第55頁2008年3月2日

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例為適應集團總部定位和管控模式的變化需要對總部的組織機構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。組織優(yōu)化/和調(diào)整首先需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的一系列基本原則

精干高效原則

在保證公司任務(wù)完成的前提下，應力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高

權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、

權(quán)力和激勵都要對應

客戶導向原則

組織設(shè)計應保證公司

以統(tǒng)一的形象面對顧

客，并滿足顧客需要版權(quán)所有,不得翻印

有效管理幅度原則

管理人員直接管理的

下屬人數(shù)應在合理的

范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應

專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性

執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有

的作用

管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為導向的組織設(shè)計

以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應保證戰(zhàn)略的有效實施正略鈞測咨詢顧問培訓材料第56頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例常見的組織結(jié)構(gòu)有五種類型，各有優(yōu)缺點

職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)?組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。例如，所有銷售人員被安排在銷售部，主管銷售的副總裁負責所有的銷售活動。當組織需要通過縱向科層來進行控制和協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。?組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目來劃分成一些相對獨立自主經(jīng)營的單元，有時也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當組織需要以適應和變革為導向時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。區(qū)域式結(jié)構(gòu)?組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營的分部。當不同的地區(qū)顧客的需求不同時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。矩陣式結(jié)構(gòu)?一個組織的結(jié)構(gòu)可能會同時專注于業(yè)務(wù)和職能，或強調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時，這種結(jié)構(gòu)是很有效的?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)?在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。12345正略鈞測咨詢顧問培訓材料第57頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例為適應鞍鋼附企的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在集團戰(zhàn)略管控模式下，適宜采取事業(yè)部或準事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，以適應復雜多變經(jīng)營環(huán)境下的快速決策和未來各業(yè)務(wù)進行獨立資本運作的需要財務(wù)導向型操作導向型最可能選擇的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)財務(wù)制造市場事業(yè)部1

事業(yè)部2財

研

制

市

研

財

制

市務(wù)

發(fā)

造

場

發(fā)

務(wù)

造

場研發(fā)財務(wù)制造市場也可能選擇其它類型或混合組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1

事業(yè)部2財

研

制

市

研

財

制

市

務(wù)

發(fā)

造

場

發(fā)

務(wù)

造

場戰(zhàn)略導向型研發(fā)財務(wù)制造市場事業(yè)部研發(fā)財務(wù)制造市場事業(yè)部正略鈞測咨詢顧問培訓材料第58頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印優(yōu)勢：

1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化

2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意

3、跨職能的高度協(xié)調(diào)

4、使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好

6、分權(quán)決策劣勢：

1、拉長管理戰(zhàn)線，戰(zhàn)略決策的實施還是信息的反饋，

都必然會有一定的滯后性；

2、自主經(jīng)營，會更多考慮部門利益而忽略整體利益

3、機構(gòu)重復設(shè)置，造成公司資源的浪費

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例考慮到鞍鋼附企各多元業(yè)務(wù)在技術(shù)、資源、客戶方面相關(guān)性均較弱，為適應各業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，適宜采取以產(chǎn)品(業(yè)務(wù))為劃分的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，同時集團總部在各市場區(qū)域設(shè)置代表處，協(xié)助配合各事業(yè)部進行區(qū)域市場拓展

集團總部產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖區(qū)域代表處2區(qū)域代表處2正略鈞測咨詢顧問培訓材料第59頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和集團戰(zhàn)略決策中心的功能定位以及戰(zhàn)略管控模式下，建議鞍鋼附企組織架構(gòu)調(diào)整如下

董事會總經(jīng)理備件修復

分公司工程建設(shè)

分公司運輸包裝

分公司生產(chǎn)服務(wù)

分公司焦油化工

分公司各區(qū)域代表處

財務(wù)總監(jiān)

辦公室審計監(jiān)察部綜合管理部人力資源部

副總經(jīng)理

改制辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部計劃財務(wù)部市場營銷部改制完成之前的臨時職能機構(gòu)，由副總兼任主任，負責改制中的工作協(xié)調(diào)

和人員就業(yè)安排正略鈞測咨詢顧問培訓材料

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例各事業(yè)部在改制完成初期以分公司的形式對外經(jīng)營，當需要引入戰(zhàn)略投資或獨立上市等資本運作時，可分拆成立獨立的子公司。同時，黨委系統(tǒng)和行政系統(tǒng)職能盡量合署辦公，以提高溝通效率，降低管理費用。資本運營職能在企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，可以分拆單獨成立部門以加強管理分公司戰(zhàn)略投資方子公司上市公司黨委辦公室總經(jīng)理辦公室組織部

人力資源部版權(quán)所有,不得翻印宣傳部綜合管理部紀檢審計監(jiān)察部第60頁辦公室保衛(wèi)科保衛(wèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃部

戰(zhàn)略規(guī)劃部2008年3月2日資本運營部正略鈞測咨詢顧問培訓材料第61頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例本次改制和業(yè)務(wù)調(diào)整是一次根本性的組織變革，情況復雜，難度大，風險高，需要制定周密的計劃，分步實施

準備改制

集團治理結(jié)構(gòu)和

組織機構(gòu)調(diào)整

成立分子公司各業(yè)務(wù)分解注入

理順管控關(guān)系

12345整體改制和股權(quán)方案方案準備；業(yè)務(wù)重組方案準備；公司章程和董事會

經(jīng)營層人選準備；宣貫培訓營造變革氛圍公司整體改制；召開股東大會確定公司章程、成立董事會和監(jiān)事會；召開董事會確定經(jīng)營層人選和公司組織架構(gòu)；調(diào)整集團公司組織結(jié)構(gòu)并確

定各部門人選；準備各分子公司組建方案；制定公司基本管理制度成立各分子公司；組建經(jīng)營層領(lǐng)導班子；確定組織機構(gòu)和主要負責人人選；建立各分子公司模擬“治理”結(jié)構(gòu)和決策機制；設(shè)計基本管理制度

和流程；聘任主要中層干部將現(xiàn)有各業(yè)務(wù)逐步分拆分解注入到新的分子公司；理順新公司經(jīng)營和運

營；富余人員就業(yè)安置逐步理順母子（分）公司的管控關(guān)系；集中構(gòu)建研發(fā)能力；逐步實施集

中采購；逐步理順營銷體系正略鈞測咨詢顧問培訓材料第62頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例組織管控子目錄

一、管控模式選擇

二、管控權(quán)限劃分

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

四、部門職責細化正略鈞測咨詢顧問培訓材料第63頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例根據(jù)集團總部功能定位，以及戰(zhàn)略管控模式和管控權(quán)限的需要，集團總部各關(guān)鍵職能部門的基本權(quán)責界定如下?????戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資本運營資產(chǎn)管理科技發(fā)展管理戰(zhàn)略規(guī)劃部??????計劃預算管理資金管理財務(wù)管理融資管理會計核算稅務(wù)籌劃計劃財務(wù)部?公司組織結(jié)構(gòu)、流程與制度管理?

QHSE管理?

集中采購?

信息化?

法律事務(wù)?

工商與公共關(guān)系企業(yè)管理部?????勞動關(guān)系管理后備人才管理

薪酬管理培訓管理經(jīng)營績效考核人力資源部?

內(nèi)部審計?

經(jīng)營監(jiān)察審計監(jiān)察部?市場規(guī)劃???品牌管理渠道管理客戶關(guān)系管理市場營銷部?行政管理???公共事務(wù)管理后勤管理保衛(wèi)治安管理辦公室?

改制協(xié)調(diào)管理?

人員就業(yè)管理改制辦公室正略鈞測咨詢顧問培訓材料第64頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例辦公室部門使命和職責如下一、行政管理1.

負責集團總部信息處理工作，收集和整理各部門、各下屬公司信息，為集團領(lǐng)導決策

提供參考；2.

綜合處理各部門、各下屬公司意見，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，營造寬松的內(nèi)部工作環(huán)境；3.

負責對集團各項重大決策、重大部署的落實情況進行督辦；4.

為集團領(lǐng)導提供日常工作服務(wù)；5.

負責集團文秘工作，做好公文處理，嚴把文字質(zhì)量關(guān)；6.

負責集團總部信件收發(fā)；7.

負責集團重大會議會務(wù)組織工作；8.

負責集團總部的外事管理工作;9.

負責集團相關(guān)的保密與國家安全管理工作。部門的使命負責集團總部辦公和行政、后勤、保衛(wèi)事務(wù)綜合管理工作，為集團領(lǐng)導及集團內(nèi)部提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第65頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例辦公室部門職責（續(xù)一）

二、總部公共事務(wù)管理1.2.負責集團總部檔案管理工作；負責制訂集團總部接待工作管理制度，統(tǒng)一安排各項接待活動；三、后勤保障管理1.2.3.4.負責集團總部的車隊管理；負責集團總部辦公用品采購、保管及領(lǐng)用；參與集團大型活動的后勤服務(wù)工作；負責集團總部的醫(yī)療管理工作。四、保衛(wèi)治安管理正略鈞測咨詢顧問培訓材料第66頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例戰(zhàn)略規(guī)劃部部門使命和職責如下一、戰(zhàn)略管理1.負責收集與集團戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、宏觀環(huán)境、競爭對手等信息

；2.為集團高層決策提供所從事業(yè)務(wù)的市場環(huán)境分析,并提供有針對性的建議方案；3.負責集團內(nèi)部資源及產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化研究

；4.協(xié)助集團高層擬訂集團的遠景發(fā)展目標和整體發(fā)展戰(zhàn)略

；5.負責制訂戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃按規(guī)定要求完成

；6.編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃和實施綱要，編制集團年度投資規(guī)劃綱要；7.集中匯總各業(yè)務(wù)單元的信息，并為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持

；8.負責對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實施進行監(jiān)督和指導；9.編制集團和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容模板；10.負責建立集團戰(zhàn)略與投資決策情報系統(tǒng)。部門的使命組織制訂集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對下屬公司進行戰(zhàn)略管理和目標管理，推動集團整體業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，保障戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第67頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例戰(zhàn)略規(guī)劃部部門職責（續(xù)一）

二、資本運營

1.負責組織集團總部資本運營方案的制訂和實施；

2.建立資本市場研究體系，跟蹤研究資本市場政策、趨勢和投融資機會；

3.負責控股公司董事、監(jiān)事的外派管理；

4.指導、協(xié)調(diào)集團企業(yè)之間通過收購/兼并/重組等股權(quán)投資方式，完善集團產(chǎn)業(yè)布局，提高集團

運營效率；

5.負責規(guī)劃、管理和運作集團公司及其控股公司產(chǎn)權(quán)交易行為；負責下屬企業(yè)中集團公司及其控

股公司的產(chǎn)權(quán)交易行為；

6.指導、協(xié)調(diào)、受托辦理參股企業(yè)及集團其他成員的產(chǎn)權(quán)交易行為。

三、資產(chǎn)管理

1.負責集團各類資源的宏觀調(diào)配管理；

2.負責集團下屬企業(yè)的實物資產(chǎn)監(jiān)督檢查工作；

3.負責下屬企業(yè)中的集團公司及其控股公司的股權(quán)管理；

4.負責下屬企業(yè)及其他集團成員租賃的集團公司及其控股公司資產(chǎn)管理；

5.負責下屬企業(yè)中集團資產(chǎn)的保值增值管理。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第68頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例戰(zhàn)略規(guī)劃部部門職責（續(xù)二）

四、科技發(fā)展管理

1.負責集團研發(fā)戰(zhàn)略的制定和實施；

2.負責策劃組織集團政府項目的方案論證、申報和合同簽訂；

3.對集團內(nèi)大型研發(fā)項目進行項目管理；

4.協(xié)調(diào)集團內(nèi)各下屬公司的研發(fā)能力和資源進行綜合性項目的研發(fā)；

5.負責協(xié)調(diào)與政府科技部門的關(guān)系；

6.負責對集團已有和將來的研發(fā)成果進行統(tǒng)一管理。

五、投資管理

1.統(tǒng)一管理集團公司及其控股公司對外股權(quán)投資事項；

2.負責集團重大投資項目的前期策劃工作；

3.負責組織實施集團既定的投資計劃和投資方案；

4.負責對下屬公司投資項目的審核、監(jiān)督和指導；

5.負責集團收購或投資企業(yè)的盡職調(diào)查；

6.負責集團欲開拓的新行業(yè)、新業(yè)務(wù)的專項研究。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第69頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例計劃財務(wù)部部門使命和職責如下部門的使命通過各種財務(wù)手段對集團經(jīng)營活動提供保障與監(jiān)控，確保集團有計劃、有步驟地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。一、會計核算1.負責編制集團總部會計報表及集團合并會計報表；組織集團及下屬公司編制會計報表；2.負責集團總部的稅收計算、申報、繳納與籌劃，加強與稅務(wù)、財政部門的聯(lián)絡(luò)與溝通，負責對下屬公司的稅收工作進行指導；3.負責集團總部的票據(jù)管理工作；4.負責組織集團及下屬公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓和各下屬單位會計業(yè)務(wù)的指導；5.負責集團總部日常費用的審核工作；6.協(xié)助集團審計部的工作；7.負責集團總部的內(nèi)部結(jié)算工作；8.負責審查下屬公司上報的會計報表；9.建立健全集團會計核算體系，執(zhí)行國家財政法規(guī)和公司規(guī)章制度。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第70頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例計劃財務(wù)部職責（續(xù)一）

二、財務(wù)管理

1.參與集團的經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標制定工作；

2.負責集團財務(wù)預算的編制工作，并從財務(wù)角度對預算執(zhí)行情況進行分析；

3.負責集團業(yè)務(wù)的成本核算和控制工作；

4.參與集團投資項目的論證、考核和評審，

負責投資收益計算和長期投資成本計算；

5.負責對下屬公司的日常財務(wù)管理工作進行檢查和指導；

6.負責集團的財務(wù)分析工作并定期提供財務(wù)分析報告；

7.負責管理和指導集團對下屬公司外派財務(wù)人員的工作；

8.擬訂集團總部外派財務(wù)人員管理制度；

9.負責集團的產(chǎn)權(quán)登記和管理工作；

10.負責集團總部的財務(wù)檔案工作，并指導下屬公司的財務(wù)檔案管理。

三、融資管理

1.負責向銀行申請借款，或通過發(fā)行債券等方式籌措資金，確保集團經(jīng)營活動正常開展；

2.負責組織還貸資金，按時支付集團的貸款利息；

3.負責集團與銀行的溝通、協(xié)調(diào)與合作，廣開融資渠道；

4.參與集團資金風險監(jiān)控管理；

5.編制集團借款、還款資金表等與融資相關(guān)的報表。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第71頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例計劃財務(wù)部職責（續(xù)二）

四、計劃預算管理

1.負責組織編制集團年度計劃；

2.負責組織、協(xié)調(diào)集團下屬企業(yè)年度經(jīng)營計劃工作；

3.負責集團總部年度預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和監(jiān)督；

4.負責組織、協(xié)調(diào)集團下屬企業(yè)年度預算的編制、調(diào)整和執(zhí)行監(jiān)督；

5.負責組織相關(guān)部門對集團下屬企業(yè)的年度計劃、預算進行質(zhì)詢。

五、資金管理

1.負責集團公司資金的統(tǒng)一調(diào)配和管理；

2.負責統(tǒng)一管理和調(diào)度下屬企業(yè)的各項貨幣資金收入和支出；各下屬企業(yè)負責各自資金的具

體使用管理。

3.負責編制年度、月度貨幣資金預算，進行月度資金平衡；

4.統(tǒng)一銀行賬戶和外匯賬戶管理。

5.負責集團企業(yè)之間的內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算管理。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第72頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例市場營銷部部門使命和職責如下一、市場規(guī)劃1.負責制定集團整體市場開發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)和促銷的年度規(guī)劃；2.負責集團相關(guān)業(yè)務(wù)市場的拓展；3.負責對集團下屬公司業(yè)務(wù)的組織和協(xié)調(diào)；4.負責集團營銷基本制度的建設(shè)及管理；5.負責組織、協(xié)調(diào)集團產(chǎn)品統(tǒng)一對外發(fā)布、參加展會、市場合作等事項。二、品牌/渠道管理1.負責集團品牌的規(guī)劃建設(shè)；2.負責集團品牌的開發(fā)、宣傳；3.負責集團區(qū)域市場渠道建設(shè)和管理；4.負責集團關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵區(qū)域市場的開發(fā)協(xié)調(diào)。部門的使命負責集團市場營銷戰(zhàn)略層面的管理和客戶關(guān)系管理，保障集團整體銷售目標的實現(xiàn)。正略鈞測咨詢顧問培訓材料第73頁2008年3月2日版權(quán)所有,不得翻印

顧問培訓材料——人力資源管理咨詢方法、工具與案例市場營銷部職責（續(xù)一）

三、客戶關(guān)系管理1.2.3.4.負責集團戰(zhàn)略客戶關(guān)系的開發(fā)與管理；負責集團客戶管