組織職能樣本

第四章組織職能組織職能概述一、名詞解釋1、組織職能組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目的，建立組織構(gòu)造，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)營一系列活動。二、填空1、管理者組織職能重要涉及（組織設(shè)計）、（組織運(yùn)營）與（組織變革）三大某些內(nèi)容三、簡答1、試述組織職能基本原則(1)有效實現(xiàn)目的原則。(2)專業(yè)分工與協(xié)作原則。(3)指揮統(tǒng)一原則。(4)有效管理幅度原則。(5)(6)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。(7)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。(8)決策執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則。(9)精簡高效原則。四、闡述1、試述組織職能基本程序第一階段：組織設(shè)計過程，涉及：(1)要依照組織宗旨、目的和主客觀環(huán)境，擬定組織構(gòu)造設(shè)計基本思路與原則。(2)依照公司目的設(shè)立各項經(jīng)營、管理職能，明確核心職能，并把公司總管理職能分解為詳細(xì)管理業(yè)務(wù)和工作等。(3)選取總體構(gòu)造模式，設(shè)計與建立組織構(gòu)造基本框架。(4)設(shè)計縱向與橫向組織構(gòu)造之間聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善制度規(guī)范體系。第二階段：組織運(yùn)營過程，涉及：⑸為組織運(yùn)營配備相應(yīng)管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。⑹對組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計與實行獎酬體系。⑺反饋與修正。在組織運(yùn)營過程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時進(jìn)行修正，使其不斷完善。第三階段：組織變革過程，涉及：⑻發(fā)動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。⑼實行變革。單元一組織設(shè)計能力一、名詞解釋1、組織構(gòu)造組織構(gòu)造是組織內(nèi)全體成員為實現(xiàn)組織目的，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及互有關(guān)系構(gòu)成構(gòu)造體系。組織構(gòu)造本質(zhì)是成員間分工協(xié)作關(guān)系。組織構(gòu)造內(nèi)涵是人們職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因而，組織構(gòu)造又可稱權(quán)責(zé)構(gòu)造。2、部門劃分部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理單元，并組建相應(yīng)機(jī)構(gòu)或單位。不同管理或業(yè)務(wù)部門，是使整個管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來細(xì)胞與基本。3、管理幅度管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理下級人員數(shù)量。管理幅度大小，事實上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動量多少4、管理層次管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織共有多少各個組織級別。管理層次實質(zhì)上反映是組織內(nèi)部縱向分工關(guān)系，各個層次將肩負(fù)不同管理職能5、事業(yè)部制事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營一種體制。二、填空1、組織構(gòu)造設(shè)計涉及（橫向設(shè)計）與（縱向設(shè)計）。組織（橫向設(shè)計）重要解決管理與業(yè)務(wù)部門劃分問題，反映了組織中（分工合伙）關(guān)系；組織（縱向構(gòu)造設(shè)計）重要解決管理層次劃分與職權(quán)分派問題，反映了組織中（領(lǐng)導(dǎo)從屬）關(guān)系。2、按人數(shù)劃分部門辦法重要合用于（某些技術(shù)含量低）組織3、準(zhǔn)時間劃分部門辦法通慣用于（生產(chǎn)經(jīng)營一線基層）組織4、按職能劃分部門長處是有助于（強(qiáng)化各項職能）；可以帶來（專業(yè)化分工）種種好處；有助于工作人員（培訓(xùn)與技能提高）。5、按職能劃分部門辦法較多地應(yīng)用于（管理或服務(wù)部門）劃分6、按產(chǎn)品劃分部門辦法重要合用于（制造、銷售和服務(wù)）等業(yè)務(wù)部門7、按區(qū)域劃分部門辦法重要適應(yīng)于（空間分布很廣）公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門8、按工藝過程（設(shè)備）劃分部門辦法重要用于（生產(chǎn)制造業(yè)公司）、（持續(xù)生產(chǎn)型公司）、（交通運(yùn)送公司）等9、10、管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著（反比例）數(shù)量關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模既定前提下，（較大）管理幅度，就會形成較少管理層次。其中起主導(dǎo)作用是（管理幅度），即管理層次多少取決于（管理幅度）大小。11、管理幅度設(shè)計必要堅持既要（有效控制），又要（提高效率）原則進(jìn)行12、管理層次設(shè)計制約因素重要有(有效管理幅度)、(縱向職能分工)，以及(組織效率)等13、在組織設(shè)計中，也許產(chǎn)生兩種典型組織構(gòu)造。一是（高層構(gòu)造）形式，即管理幅度較小，管理層次較多；二是（扁平構(gòu)造）形式，即管理幅度較大，而管理層次較少。14、集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在（不同管理層）之間分派與授予15、組織構(gòu)造形式是組織構(gòu)造框架設(shè)立模式，本質(zhì)上反映一種（特定職權(quán)關(guān)系）。16、最早和最簡樸組織形式是（直線制）17、直線制組織機(jī)構(gòu)只合用于（小規(guī)模）公司18、直線職能制組織形式以(直線指揮系統(tǒng))為主體，同步發(fā)揮(職能部門)參謀作用。(職能部門)對下級部門無權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指引作用，但在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。19、事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種（分權(quán)制）組織形式20、（事業(yè)部制）組織構(gòu)造重要合用于規(guī)模大、有不同市場面多產(chǎn)品當(dāng)代大公司21、（矩陣制）組織構(gòu)造重要合用于變動性大組織或暫時性工作項目22、制度規(guī)范基本功能涉及（規(guī)范功能）、（制約功能）和（協(xié)調(diào)功能）23、組織制度規(guī)范重要涉及四大類，即：（組織基主線制度）、（組織管理制度）、（組織技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范）和（組織成員個人行為規(guī)范）24、制定組織制度規(guī)范應(yīng)遵循(法制性原則)、(目的性原則)、(科學(xué)性原則)和(系統(tǒng)性原則)等四項原則。25、不同組織管理制度各不相似。就公司而言，管理制度重要涉及（專項管理制度）和（部門（崗位）責(zé)任制度）26、公司技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范重要有（生產(chǎn)技術(shù)原則）、（生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程）和（生產(chǎn)定額）等三、簡答1、簡述影響組織構(gòu)造因素組織目的與任務(wù)、組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段、生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況、組織規(guī)模、人員構(gòu)造與素質(zhì)2、簡述部門劃分原則有效實現(xiàn)組織目的原則。即部門劃分必要以有助于組織目的實現(xiàn)作為出發(fā)點和歸宿。專業(yè)化原則。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯到一種部門中。滿足社會心理需要原則。劃分部門也不適當(dāng)過度專業(yè)化，而應(yīng)按照當(dāng)代工作設(shè)計原理，使員工工作實現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡量使其滿意于自己工作。3、劃分部門重要辦法有哪些？按人數(shù)劃分部門、準(zhǔn)時間劃分部門、按職能劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門按區(qū)域劃分部門、按工藝過程（設(shè)備）劃分部門、按服務(wù)對象劃分部門4、簡述按職能劃分部門優(yōu)缺陷按職能劃分部門長處是：(1)有助于強(qiáng)化各項職能；(2)可以帶來專業(yè)化分工種種好處；(3)有助于工作人員培訓(xùn)與技能提高。這種構(gòu)造形態(tài)弊端是：長期在一種專業(yè)部門工作，容易形成思維定勢，產(chǎn)生偏見；也許導(dǎo)致整個組織對于外界環(huán)境變化反映較慢。5、簡述按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)缺陷長處是：(1)能使公司將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；(2)有助于公司加強(qiáng)對外部環(huán)境適應(yīng)性，以市場為主導(dǎo)，及時調(diào)節(jié)生產(chǎn)方向；(3)有助于增進(jìn)公司內(nèi)部競爭。其缺陷是：必要有較多全面管理能力人員；由于職能部門重疊設(shè)立而導(dǎo)致管理費(fèi)用增長；各產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人也許過度強(qiáng)調(diào)本部門利益，而影響公司統(tǒng)一指揮。6、簡述按區(qū)域劃分部門優(yōu)缺陷其長處是：(1)可以依照本地區(qū)市場需求狀況自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，更好地適應(yīng)市場；(2)在本地組織生產(chǎn)可以減少運(yùn)費(fèi)和運(yùn)送時間，減少成本；(3)分權(quán)給各地區(qū)管理者，可以調(diào)動其參加決策積極性，有助于改進(jìn)地區(qū)內(nèi)各種活動協(xié)調(diào)。缺陷是：需要諸多具備全面管理能力人員，使管理費(fèi)用增長，增長總部控制難度。7、簡述影響管理幅度因素管理工作性質(zhì)、管理者自身能力與素質(zhì)狀況；下級人員素質(zhì)與職能性質(zhì)、籌劃與控制難度與有效性；信息溝通難易與效率、組織空間分布狀況、組織外部環(huán)境。8、簡述高層構(gòu)造優(yōu)缺陷其長處是：最重要長處是主管人員管理幅度較小，可以對下屬進(jìn)行有效控制。有助于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格責(zé)任制；因?qū)哟味啵骷壷鞴苈毼欢?，能為下屬提供晉升機(jī)會，促使其積極努力工作。其缺陷是：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增長，導(dǎo)致管理費(fèi)用大；信息上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；籌劃和控制工作較為復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員相隔各種層次，不容易理解基層現(xiàn)狀并及時解決問題9、簡述扁平構(gòu)造優(yōu)缺陷其長處是：最重要長處是有助于授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力；信息傳遞速度快、失真少；能靈活適應(yīng)市場；管理費(fèi)用低；便于高層領(lǐng)導(dǎo)理解基層狀況。其缺陷是：管理人員管理幅度大、負(fù)荷重，難以對下級進(jìn)行進(jìn)一步詳細(xì)指引和監(jiān)督；對領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)規(guī)定較高。10、簡述直線制組織機(jī)構(gòu)優(yōu)缺陷長處是：(1)機(jī)構(gòu)簡樸，溝通迅速；(2)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；(3)垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。其缺陷是沒有職能機(jī)構(gòu)，管理者承擔(dān)過重，并且難以滿足各種能力規(guī)定。11、簡述直線—職能制組織構(gòu)造優(yōu)缺陷長處是：既保證了組織統(tǒng)一指揮，又有助于強(qiáng)化專業(yè)化管理。缺陷是：下級缺少必要自主權(quán)；各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；直線人員與參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。12、簡述矩陣制組織構(gòu)造優(yōu)缺陷長處是：(1)使公司組織構(gòu)造形成一種縱橫結(jié)合聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間配合，有助于發(fā)揮專業(yè)人員綜合優(yōu)勢。(2)具備較強(qiáng)組織靈活性，既可以依照需要迅速組建，完畢任務(wù)后又可以撤銷缺陷是：(1)由于組織成員必要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從。(2)工作浮現(xiàn)差錯時，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任四、闡述1、試述事業(yè)部制組織構(gòu)造優(yōu)缺陷重要長處：(1)對產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營、獨立核算，有助于發(fā)揮各事業(yè)部積極性、積極性，并能更好地適應(yīng)市場。(2)有助于最高層管理者掙脫尋常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有助于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員缺陷：(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來某些局限性，如本位主義；指揮不靈，公司整體性差；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)立，管理人員增多等。(2)事業(yè)部制規(guī)定管理者必要具備很高管理素質(zhì)，否則會導(dǎo)致事業(yè)部管理困難。單元二選聘與培訓(xùn)能力一、名詞解釋1、人力資源管理在狹義上，人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目的，對組織人力資源獲得、配備、運(yùn)用所進(jìn)行籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。在廣義上，人力資源管理涉及狹義人力資源管理和人力資源開發(fā)。二、填空1、管理者選聘有兩大途徑，即（外部招聘）和（內(nèi)部提高）2、擬定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時，要考慮因素有（職務(wù)性質(zhì)）、（公司經(jīng)營狀況）和（內(nèi)部人員素質(zhì)）三、簡答1、簡述人力資源管理內(nèi)容⑴人力資源需求預(yù)測與規(guī)劃；⑵人員選聘與組合，即依照組織崗位需要，選拔配備適當(dāng)人才，并進(jìn)行優(yōu)化配⑶人員使用與勉勵；即將人作為一種最為寶貴資源，通過合理使用、有效勉勵、科學(xué)考核、獎懲強(qiáng)化，充分調(diào)動人積極性，有效發(fā)揮人力資源功能。⑷。2、簡述人力資源管理原則優(yōu)化原則。即通過科學(xué)選聘、合理組合，實現(xiàn)人員配備最優(yōu)化競爭原則。人員選聘、組合、使用與發(fā)展不能在封閉和僵化環(huán)境下進(jìn)行。必要引入競爭機(jī)制，公開、公正、平等競爭勉勵原則。即通過人員配備，最大限度地調(diào)動人積極性和創(chuàng)造性開發(fā)原則。即在人員配備和使用過程中，通過各種形式，進(jìn)行智力開發(fā)，不斷提高人員素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮人潛能3、簡述外部招聘方式優(yōu)缺陷長處是：(1)被聘人員具備“外來優(yōu)勢”，如果她確有能力，便可迅速打開局面。(2)有助于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間緊張關(guān)系。(3)可以給組織帶來新管理辦法和經(jīng)驗。局限性重要體當(dāng)前：(1)外聘者不熟悉組織內(nèi)部狀況，同步也缺少一定人事基本，往往需要一段時間適應(yīng)才干有效地工作。(2)也許產(chǎn)生聘任失誤問題。(3)外聘會挫傷組織內(nèi)部成員積極性（會堵死她們升遷之路）。4、簡述內(nèi)部提高優(yōu)缺陷長處是：(1)利于鼓舞內(nèi)部成員士氣（給每個人帶來發(fā)展機(jī)會）。(2)有助于吸引外部人才（外部人才樂意到有發(fā)展機(jī)會公司）。(3)有助于保證選聘工作對的性，避免誤選。(4)有助于被聘者迅速開展工作。弊端重要有：(1)容易引起同事間爭執(zhí)與不滿。(2)也許導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象，不利于組織管理創(chuàng)新。單元三考核與獎酬能力一、名詞解釋1、人員考核人員考核是指按照一定原則，采用科學(xué)辦法，衡量與評估人員完畢崗位職責(zé)任務(wù)能力與效果管理辦法。2、獎酬獎酬泛指組織成員所有勞動收入，既涉及基本薪金，又涉及各種形式獎金、津貼等。二、填空1、（獎酬）是各類組織中基層管理者重要管理內(nèi)容與最基本勉勵手段。2、人員考核最基本規(guī)定是必要堅持（客觀公正）原則3、獎酬最重要目的有三個，最首要目的就是（能有力吸引社會上先進(jìn)人才來本公司工作），最直接目的就是（對組織成員產(chǎn)生盡量大勉勵作用）第三是（增進(jìn)員工能力不斷開發(fā)）4、（工資差別）是指不同人員或崗位工資之間差別，是體現(xiàn)工資勉勵性最核心要素。5、擬定勞動差別根據(jù)是勞動（數(shù)量和質(zhì)量）。6、工資形式。重要工資形式有：（計時工資）（計件工資）（獎勵工資）（津貼）7、工資制度及其設(shè)計辦法。工資制度是指整個獎酬體系制度化形式。在改革開放前，國內(nèi)基本實行兩大類工資制度：（工人實行技術(shù)級別工資制）（管理