房地產(chǎn)眾美地產(chǎn)績效管理手冊樣本

QB08.04.01A00ZMDCHR管理原則ZMDC-QP-RS002《人力資源管理程序》眾美地產(chǎn)績效管理手冊版本/改次：A/0-04-01發(fā)布-04-01實行河北眾美房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司目錄TOC\o"1-4"\h\z\u第一章績效管理簡介3一、什么是績效管理 3（一）績效籌劃階段3（二）績效實行階段3（三）績效考核階段3（四）績效反饋階段4二、績效管理和績效考核區(qū) 4第二章績效籌劃 5一、績效籌劃需要明確問題5二、績效籌劃需要進行溝通 5三、績效籌劃三個環(huán)節(jié)6（一）準備階段6（二）溝通階段6（三）訂立績效籌劃6第三章績效實行8一、管理者和員工在績效實行期間沒，必要保持持續(xù)溝通8（一）保持持續(xù)溝通目8（二）管理者和員工在績效實行期間應溝通內(nèi)容8（三）管理者和員工進行持續(xù)溝通形式81.書面報告 82.集體會議溝通 93.一對一面談溝通 9二、績效實行過程中管理者要收集員工績效信息 9（一）記錄和收集員工績效信息重要性101.提供績效評估事實根據(jù)102.提供改進績效事實根據(jù)103.發(fā)現(xiàn)績效問題和先進績效因素104.減少爭議10（二）員工績效信息重要類型10（三）員工績效信息收集辦法10（四）員工績效信息收集中應當注意問題111.讓員工參加收集信息過程112.要注意有目地收集信息113.可以采用抽樣辦法收集信息114.要把事實與推測區(qū)別開來11三、績效實行中管理者誤區(qū)和后果分析11第四章績效考核13一、進行績效考核前提13二、對績效考核最常用誤解13三、部門經(jīng)理及以上人員考核操作指引13（一）考核表普通填寫流程13（二）核心業(yè)績指標選用131.指標選用基本辦法132.業(yè)績考核指標選用有三大原則133.定量指標和定性指標闡明14（三）考核表各欄目要點14四、普通員工考核辦法闡明14（一）基層員工考核體系描述14（二）部門經(jīng)理對員工月度工作任務管理辦法161.月度工作任務擬定階段162.工作任務完畢階段173.對工作任務完畢狀況匯總174.就工作任務完畢狀況進行反饋17（三）部門經(jīng)理對員工能力態(tài)度考核17（四）基層員工考核表17第五章績效反饋18一、績效反饋目18（一）對員工績效體現(xiàn)達到雙方一致看法18（二）使員工結識到自己成就和長處18（三）制定績效改進籌劃18（四）指出員工有待改進方面18（五）協(xié)商下一種績效周期目的與績效原則18二、管理者應當為績效反饋面談所做準備18三、員工應當為績效反饋面談所做準備19四、績效反饋面談原則和技巧19（一）績效面談原則19（二）績效面談技巧20績效管理簡介什么是績效管理績效管理定義：指為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，通過管理者和員工持續(xù)地溝通，通過績效籌劃、績效實行、績效考核和績效反饋四個階段不斷循環(huán)，持續(xù)地改進員工工作績效，進而提高整個公司業(yè)績和效率管理過程?？冃Ч芾淼匚唬嚎冃Ч芾碓诠竟芾硐到y(tǒng)中處在戰(zhàn)略管理地位，它能協(xié)助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略遠景和目的，績效管理推動就是協(xié)助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。在推動過程中，需要各級管理人員將公司戰(zhàn)略目的進行層層分解，先分解到部門，再分解到員工。

績效管理操作辦法：相對完善崗位闡明書是績效管理實際操作基本。一切績效管理活動都應從崗位闡明書出發(fā)，緊扣崗位闡明書展開、完善和發(fā)展。管理者和員工手中都應當有一份員工崗位闡明書，依照崗位闡明書任務描述和職責規(guī)定，結合公司戰(zhàn)略目的與年度籌劃，在充分溝通基本上確立員工績效目的。績效管理是根據(jù)主管與員工之間達到績效合同來實行一種動態(tài)溝通過程。該合同對員工工作職責、工作績效衡量、障礙排除等問題做出了明確規(guī)定和規(guī)定?？冃Ч芾韺嵸|：在于通過持續(xù)動態(tài)溝通，達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或公司目的，同步促使員工成長與發(fā)展。

績效管理最后成果：是員工個人績效水平和組織整體績效不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展“雙贏”?？冃Ч芾碓诹鞒躺掀胀ǚ譃槿缦滤膫€階段：績效籌劃階段績效籌劃是績效管理起點，通過公司戰(zhàn)略目的層層分解，制定各個崗位目的，保證全體員工以公司戰(zhàn)略目的為導向。在這一階段，員工和管理者要共同制定績效籌劃，并就考核指標、原則、權重、考核方式等問題達到一致，使員工對自己工作目的清晰理解?？冃嵭须A段在員工完畢工作過程中，管理者需要對員工定期進行績效面談，及時理解員工工作進展狀況，通過定期報告、報表和關于記錄等，收集和積累員工績效數(shù)據(jù)。必要，管理者應予以員工指引或協(xié)助，對員工偏離目的行為及時進行糾偏。如有需要，進行績效目的調節(jié)。在績效實行過程中管理者與員工進行動態(tài)、持續(xù)績效溝通，是績效管理體系靈魂與核心。

績效考核階段管理者根據(jù)績效籌劃階段制定考核指標和原則，依照績效管理制度規(guī)定，對員工績效體現(xiàn)進行評價，衡量員工完畢工作成果與績效目的之間差距?？冃Х答侂A段員工和管理者共同回顧員工在績效期間體現(xiàn)，共同制定員工績效改進籌劃和個人發(fā)展籌劃，協(xié)助員工提高自己績效體現(xiàn)，進而提高公司業(yè)績?？冃Ч芾砗涂冃Э己藚^(qū)別績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理一種環(huán)節(jié)和階段。只出當前特定期期，側重于事后判斷和評估，管理者角色是“裁判”?？冃Ч芾硎且环N完整管理過程，側重于溝通與績效提高，隨著著管理活動全過程，需要進行事先溝通與承諾?？冃Ч芾碇匾浚菏峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)溝通，指引、協(xié)助或支持員工完畢工作任務，從而實現(xiàn)員工個人績效和公司績效共同提高“雙贏”局面。在績效管理中，管理者角色是“教練”。脫離績效管理系統(tǒng)純粹考核，之因此難以發(fā)揮其應有功能，甚至被以為是“揮霍時間”、“走形式”、“做樣子”，重要因素就在于缺少員工參加，缺少考核雙方持續(xù)動態(tài)溝通。

績效籌劃績效籌劃是績效管理最重要一種環(huán)節(jié)，其成果是形成管理者和員工對工作目的和原則達到一致績效契約，即關于業(yè)績和目的一份正式商定?？冃ЩI劃作用在于協(xié)助員工找準路線，認清目的，具備前瞻性；而績效考核則是在績效完畢后進行評價和總結，是回顧性?？冃ЩI劃需要明確問題績效籌劃是管理者和員工共同制定。每個部門都是一種詳細績效單位，管理者是這個業(yè)務單位重要績效負責人，對下屬績效承擔重要責任和直接責任。成功績效籌劃，能使管理者和員工以同樣答案回答下列問題：員工在本次績效期間內(nèi)，所要完畢工作目的是什么？員工各項工作目的重要限度如何？目的成果是如何？成果可以從哪些方面去衡量？評判成果原則是如何？員工工作績效好壞對公司或部門有什么影響？員工在完畢工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？在達到目的過程中員工也許遇到哪些困難和障礙？管理者會為員工提供哪些支持和協(xié)助？管理者將如何與員工進行溝通？溝通內(nèi)容是什么？員工在完畢工作過程中，如何獲得關于她們工作狀況信息？績效籌劃需要進行溝通績效籌劃是一種雙向溝通過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負有責任。不是管理者單方面向員工提出工作規(guī)定，也不是員工自發(fā)設定工作目的。因而要讓員工充分參加籌劃制定，并訂立績效契約，讓員工感到自己對績效籌劃中內(nèi)容是做了很強公開承諾，會使員工更加傾向于堅持這些承諾，履行自己績效籌劃。對管理者來講，進行有效溝通是管理者擁有高績效團隊必要條件。良好績效溝通可以及時排除障礙，最大限度提高績效。否則，再完善考核制度都無法彌補由于管理者和員工缺少溝通帶來悲觀影響。管理者需要向員工闡明問題有公司整體目的是什么？為了完畢這樣整體目的，咱們部門或業(yè)務單元目的是什么？為了達到這樣目的，對員工盼望是什么？對員工工作成果應當制定什么樣原則？應當如何衡量？員工應當向管理者表達是自己對工作目的結識；如何完畢工作目的籌劃；對工作中目的疑惑和不解之處；在完畢工作中也許遇到問題；所需申請資源。管理者在與員工進行溝通時，應將公司整體目的和員工個人發(fā)展目的結合起來，引導員工行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的和公司年度目的方向努力；對于員工來講，通過溝通，也明確了自己工作目的和工作重點，并理解上級對其工作成果盼望?？冃ЩI劃三個環(huán)節(jié)在績效籌劃制定過程中，涉及準備階段、溝通階段、訂立績效合同三大環(huán)節(jié)：準備階段管理者準備有關信息公司戰(zhàn)略發(fā)展目的和年度經(jīng)營或工作籌劃；部門經(jīng)營或工作籌劃；員工所處團隊目的和籌劃；員工個人崗位闡明書；員工上一種績效期間績效考核成果。管理者準備溝通方式、地點和安排管理者和員工都應當擬定一種專門時間用于績效籌劃溝通；在溝通時候要盡量避免被她人打擾或者接聽電話；溝通時氛圍盡量輕松，不要給員工太大壓力。溝通階段一方面，回顧關于信息。即，回顧一下已準備好各種信息，涉及公司和部門工作籌劃、員工工作職責和上一種績效期間考核成果等。另一方面，擬定核心績效指標（或工作任務）。即，在公司或部門工作目的基本上，每個員工需要制定自己工作目的或詳細工作籌劃。然后據(jù)此來擬定核心績效指標（或工作任務），并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標實際體現(xiàn)。最后，討論管理者可以提供協(xié)助。即，管理者需要理解員工完畢籌劃中也許遇到困難和障礙，以及相應地管理者也許提供支持和協(xié)助。訂立績效籌劃管理者和員工就績效籌劃達到一致，應當明確員工工作目的與公司總體目的緊密相聯(lián)；管理者和員工對員工重要工作任務、各項工作任務重要限度、完畢任務原則、員工在完畢任務過程中享有權限達到共識；管理者和員工都十分清晰在完畢工作目的過程中也許遇到困難和障礙，并且明確管理者所能提供支持和協(xié)助；管理者和員工雙方簽字確認?？冃ЩI劃溝通中管理者應堅持原則管理者和員工在溝通中是一種相對平等關系，她們是共同為了公司或部門成功而做籌劃；承認員工是真正理解自己所從事工作人，本人是自己工作領域專家，因而在制定工作衡量原則時應當更多發(fā)揮員工積極性，更多聽取員工意見；管理者重要作用是：如何使員工工作目的和公司目的結合在一起，以及協(xié)調員工如何同公司內(nèi)部其她人員進行配合；管理者應當與員工一起做決定，而不是代替員工做決定。

績效實行績效實行是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長活動，績效籌劃能否貫徹和績效目的能否達到，重要依賴于績效實行與管理，因此績效實行是一種重要中間環(huán)節(jié)，這個過程做得如何直接影響著績效管理成敗。管理者和員工在績效實行期間沒，必要保持持續(xù)溝通在績效實行期間，管理者需要關注員工完畢績效過程，并輔導和協(xié)助員工提高業(yè)績達到能力，這樣才干保證明現(xiàn)籌劃中雙方共同擬定績效目的。在員工體現(xiàn)先進時候，管理者應當予以及時表揚和勉勵，以擴大正面行為所帶來積極影響，強化員工積極體現(xiàn)；在員工體現(xiàn)不佳，沒有完畢工作時候，也應及時而真誠地予以指引，提示員工需要改正和調節(jié)。實現(xiàn)這種關注和輔導最佳辦法就是進行正式或非正式持續(xù)溝通。保持持續(xù)溝通目目一：在績效籌劃執(zhí)行過程中，員工需要理解到關于信息。關于“如何解決工作中困難”指引和協(xié)助。理解“自己工作做得怎么樣？”,以便及時揚長避短，而不是等到績效考核時，管理者列出一大堆缺陷來數(shù)落她們。目二：管理者需要理解員工績效完畢過程中有關信息及時掌握工作進展狀況，理解員工工作體現(xiàn)和遇到困難，并協(xié)助協(xié)調解決；如果管理者不能通過有效溝通獲得必要信息，那么也就無法在績效考核時候對員工做出評估；可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之邁進行處。目三：對績效籌劃進行調節(jié)，以適應環(huán)境或者市場變化。管理者和員工在績效實行期間應溝通內(nèi)容工作進展狀況怎么樣？員工和團隊與否在達到目的軌道上對的地運營？如果有偏離方向趨勢，應當采用什么樣行動扭轉這種局面？哪些方面工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對當前情境，要對工作目的和達到目的行動做出哪些調節(jié)？管理者可以采用哪些行動來支持員工？管理者和員工進行持續(xù)溝通形式書面報告內(nèi)容員工使用文字或圖表形式向管理者報告工作進展狀況；定期書面報告重要有：工作日記、周報、月報、季報、年報等；員工就某些問題準備不定期專項書面報告。長處培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工書面表達能力；在比較短時間內(nèi)收集到大量關于員工工作狀況信息；當管理者和員工由于客觀因素無法會面時，書面報告形式非常實用。缺陷書面報告信息是從員工到管理者單向傳遞，缺少雙向信息交流；大量文字工作，容易流于形式，導致員工厭煩；沒有在團隊中實現(xiàn)信息共享。集體會議溝通內(nèi)容管理者與員工通過會議形式進行溝通方式長處提供面對面交流機會；管理者可以借助開會機會向全體下屬傳遞關于公司年度目的等有關信息。缺陷比較耗費時間和精力，對管理者管理和溝通技能規(guī)定較高；與會者需求不同，會對溝通中信息進行選取性過濾。一對一面談溝通內(nèi)容管理者與員工進行一對一談話溝通方式長處可以使管理者與員工進行比較進一步溝通；面談信息可以保持在兩個人范疇內(nèi)，可以談論比較不易公開信息；會給員工一種受尊重和注重感覺，比較容易建立管理者與員工之間融洽關系。缺陷無法進行團隊溝通；容易帶有個人感情色彩。無論采用何種溝通方式，協(xié)助下屬改進業(yè)績都應成為管理者修養(yǎng)和職業(yè)道德以及責任。因而責任感強管理者需要成為一種先進輔導員與教練員。作為管理者必要對的結識業(yè)績輔導重要性和必要性，需要通過持續(xù)溝通不斷協(xié)助員工提高業(yè)績水平和績效能力?？冃嵭羞^程中管理者要收集員工績效信息公平客觀績效考核不能憑感覺，考核根據(jù)應來自于績效實行過程。因而在績效實行過程中就一定要對員工體現(xiàn)進行觀測和記錄，收集必要信息。記錄和收集員工績效信息重要性提供績效評估事實根據(jù)在績效考核時，管理者將一種員工績效評判為“先進”“良好”或者“不及格”，需要有某些證據(jù)做支持，也就是說管理者根據(jù)什么對員工績效進行評判。這種評判要用事實說話。提供改進績效事實根據(jù)管理者進行績效管理目是改進和改良員工績效和工作能力，那么當管理者對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好某些”時，需要結合詳細事實向員工闡明其當前差距和需要如何改進和提高。發(fā)現(xiàn)績效問題和先進績效因素對績效信息記錄和收集還可以使管理者積累一定突出績效體現(xiàn)核心事件，可以協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)先進績效背后因素，然后可以運用這些信息協(xié)助其她員工提高績效，使她們以先進員工為基準，把工作做得更好。或者可以發(fā)現(xiàn)績效不良背后因素，是工作態(tài)度還是工作辦法問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。減少爭議保存詳實員工績效體現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實根據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以運用這些記錄在案事實根據(jù)作為仲裁信息來源。這些記錄一方面可以保護公司利益，也可以保護當事員工利益。員工績效信息重要類型在績效實行期間，管理者還必要注意記錄和收集員工績效體現(xiàn)有關信息。盡管管理者不也許對所有員工績效體現(xiàn)均有做出記錄，但是有選取有重點地收集與核心績效指標（或工作任務）密切有關信息是進行績效管理必要手段。普通來講，收集信息有如下幾類：工作目的或任務完畢狀況信息；來自客戶、與員工工作關于積極或悲觀反饋信息；工作中“核心事件”信息，如果工作績效突出行為體現(xiàn)或績效有問題行為體現(xiàn)。員工績效信息收集辦法觀測法：指管理者直接觀測員工在工作中體現(xiàn)，并對員工工作體現(xiàn)進行記錄；工作記錄法：員工某些工作任務完畢狀況是通過工作記錄體現(xiàn)出來；她人反饋法：普通來說，當員工工作是為她人提供服務時或者與她人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務對象或發(fā)生工作聯(lián)系對象那里得到關于信息。員工績效信息收集中應當注意問題讓員工參加收集信息過程作為管理者，不也許時刻關注某個員工工作過程，因而管理者通過觀測得到信息也許不完全或者具備偶爾性。那么，讓員工自己做記錄則是解決這一種問題一種比較好辦法，有兩大好處績效管理是管理者和員工雙方共同責任，因而員工參加到績效數(shù)據(jù)收集過程中來就是體現(xiàn)員工責任一種方面；員工自己記錄績效信息比較全面，管理者拿著員工自己收集績效信息與她們進行溝通時，她們會更容易接受。但值得注意是，員工在做工作記錄或收集績效信息時候往往會存在選取性記錄或收集狀況，也許會“報喜不報憂”。因而，當管理者規(guī)定員工收集信息時，一定要非常明確地告訴她們收集哪些信息，最佳采用構造化方式，將員工選取性收集信息限度降到最小。要注意有目地收集信息在收集信息之前,一定要弄清晰為什么收集這些信息，如果收集來信息最后發(fā)現(xiàn)并沒有什么用途，那么這將是對人力、物力和時間一大揮霍。可以采用抽樣辦法收集信息所謂抽樣，即從一種員工所有工作行為中抽取一某些工作行為作出記錄。要把事實與推測區(qū)別開來管理者應當收集那些事實績效信息，而不應收集對事實推測。管理者在與員工進行績效溝通時候，也是基于事實信息，而不是依照推測得出信息?？冃嵭兄泄芾碚哒`區(qū)和后果分析績效實行過程中管理者三大誤區(qū)及也許后果誤區(qū)一：績效實行重要是員工自己事情也許后果：問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救；由于缺少事實和根據(jù)，績效考核憑主觀印象；員工會以為自己不被注重，或者孤立無援。誤區(qū)二：對員工績效管理就是要監(jiān)督、檢查員工工作，要時刻關注員工工作過程也許后果耗費管理者大量時間和精力；員工會以為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。誤區(qū)三：以為耗費時間做記錄或收集員工績效信息是一種揮霍也許成果在績效考核時對工作體現(xiàn)記憶不夠清晰，容易導致對事實歪曲；在與員工進行溝通時，沒有足夠事實根據(jù)在手中，容易引起爭議。

績效考核進行績效考核前提公司具備穩(wěn)定組織構造；公司具備比較完善部門管理和崗位管理；公司建立了能與考核體系有效對接薪酬管理體系。

對績效考核最常用誤解誤解一：考核就是為了發(fā)獎金

績效考核有兩大目：

第一，提高績效。對于員工來講，考核目在于檢查績效成果與績效籌劃之間究竟存在如何差距，員工個人技能方面需要在哪些方面有所提高；對于部門來講，員工業(yè)績完畢和業(yè)績提高可以保證公司整體年度目的和戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。

因而提高績效是考核首要目。第二，為人事決策提供根據(jù)?？冃Э己顺晒?，會影響薪酬、人員任用、晉升等人事決策。此外，除了影響薪酬和人事決策外，考核還會影響到員工職業(yè)發(fā)展。誤解二：考核者是人力資源部人力資源部不是績效考核權力機構，也不是考核者。人力資源部在考核方面職能是，按照公司考核制度定期組織和督促考核工作進行，并負責考核成果記錄，提出考核成果建議并報考核委員會進行決策。人力資源部職能定位決定了它無法代替各級管理者對其直接下級進行考核。對于各個業(yè)務單元來講，各級管理者是工作責任承擔者，分派工作任務也是管理者重要職責之一。因而各級管理者才是對直接下級進行考核考核者。

部門經(jīng)理及以上人員考核操作指引考核表普通填寫流程考核期初，本考核表由被考核人填寫，交由考核人提出修改意見，雙方對考核指標名稱、權重和考核辦法獲得一致后簽字確認。此表一式三份，即考核人、被考核人和人力資源部各一份。核心業(yè)績指標選用指標選用基本辦法依照公司年度籌劃和各崗位人員職責分工，選取本崗位可控指標進行擬定。業(yè)績考核指標選用有三大原則崗位對工作目的和指標可控；對公司價值/利潤影響限度較大；工作目的和指標可量化，或者可以找到便于衡量辦法。定量指標和定性指標闡明業(yè)績考核指標涉及定量指標和定性指標；定量指標是最直觀指標，易于使用數(shù)字進行量化。例如次數(shù)、比率、天數(shù)、個數(shù)等；定性指標是難以（或不適合）使用數(shù)字方式來衡量完畢狀況指標，而需要從性質、特性、必要環(huán)節(jié)、核心規(guī)定等方面進行闡明。例如“行政制度制定狀況”這一指標，可以使用“制度完整”、“制定及時”、“制度合理”等三個維度來衡量；對于量化指標，可采用設立目的值（分為保底值、基準值、挑戰(zhàn)值）或扣分法兩種辦法進行量化；對于定性指標量化，可以將定性指標預期進行描述，普通從完畢這一指標需要數(shù)量規(guī)定、質量規(guī)定、時間規(guī)定、成本規(guī)定、風險控制規(guī)定等方面進行考慮，然后由考核者對被考核者完畢狀況和預期進行比較，得出該項指標得分。考核表各欄目要點選用業(yè)績考核指標時，普通選用對公司價值和利潤影響較大指標進行考核，總數(shù)在8個以內(nèi)（即定性指標和定量指標總和）；對每一種業(yè)績考核指標設定相應權重，權重大小是5％倍數(shù)，總和是100％；“信息來源”：普通狀況下，指收集、記錄并記錄這一指標有關信息部門或人員；“評價根據(jù)”：對于定量指標，普通直接依照考核人和被考核人共同確認考核辦法直接計算；對于定性指標，考核人應參照預期規(guī)定，對被考核人實際績效完畢狀況進行客觀描述，或者對做出判斷加以闡明，例如闡明分數(shù)較高或較低因素。評價根據(jù)填寫不但僅保證了考核嚴肅性，并且對于被考核人績效改進有重要意義。普通員工考核辦法闡明基層員工考核體系描述基層員工考核指標體系依照眾美地產(chǎn)考核方案和制度，為了保證各部門年度工作籌劃完畢和提高員工績效，需要對基層員工（部門經(jīng)理如下員工）進行考核?？己藘?nèi)容涉及月度工作任務考核和能力態(tài)度考核。其中，月度工作任務考核指標是用來衡量基層員工在每月度完畢直接上級安排工作任務狀況業(yè)績考核指標；態(tài)度考核是衡量員工對待本職工作基本態(tài)度；能力指標考核是考核員工在實際工作中應具備能力考核。考核周期和權重如下表所示基層員工考核考核指標指標來源考核周期考核權重月度工作任務考核當月工作任務月考75%80%態(tài)度考核月考20%能力考核年考25%考核時間基層員工月度工作任務考核和態(tài)度考核一年開展12次?？己藭r間為該月26日起，27日止；基層年度能力考核在每年12月26日—12月27日,即與12月月度工作任務考核同步進行?？己藭r間安排是環(huán)節(jié)時間內(nèi)容1次月3日前直接上級對直接下屬本月工作任務完畢狀況、本月工作態(tài)度進行考核打分2次月5日前直接上級與員工共同擬定次月工作任務有關流程月度工作任務擬定流程為：月初，由部門經(jīng)理填寫下屬月度工作任務，然后由下屬進行確認。雙方就工作任務內(nèi)容、權重、時間數(shù)量質量方面規(guī)定等達到一致后進行簽字確認。確認后月度工作任務考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度規(guī)定及時提交人力資源部備案一份。月度工作任務考核流程為：月末，由部門經(jīng)理對下屬月度工作任務完畢狀況和月度態(tài)度進行打分，然后由下屬進行確認。雙方就打提成果達到一致后進行期末簽字確認。確認后月度工作任務考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度規(guī)定及時提交人力資源部備案一份?？己顺晒\用為了把績效考核成果應用于整個人力資源開發(fā)與管理當中。做法如下：一、培訓開發(fā)管理者以及培訓工作負責人，在考慮培訓開發(fā)工作時，應把績效考核成果，作為參照資料，借此掌握教誨、培訓、開發(fā)、運用工作能力核心。二、調動調配管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應當參照績效考核成果，掌握員工適應工作和環(huán)境能力。三、晉升晉級在根據(jù)職能級別制度進行晉升晉級時，應參照績效考核成果。四、績效獎金績效考核成果將作為升（降）工資及獎金參照根據(jù)?；鶎釉露瓤己朔謹?shù)計算公式為：月度考核得分＝月度工作任務考核得分×80%＋月度態(tài)度考核得分×20%成果應用于績效獎金發(fā)放：即對基層員工來說，上月度考核分數(shù)會影響到下月度績效工資數(shù)額?？冃И劷鸢l(fā)放數(shù)額計算公式為：（實際）績效獎金＝（基準）績效獎金原則×績效考核系數(shù)其中，績效工資系數(shù)由考核分數(shù)所屬級別擬定，其相應關系如下表所示：考核分數(shù)96分以上86－95分76－85分60－75分60分如下績效獎金系數(shù)1.51.210.80.6此外，年度考核成果也可以應用于員工崗位工資檔和職位調節(jié)。部門經(jīng)理對員工月度工作任務管理辦法部門經(jīng)理對下屬進行績效管理，涉及四個階段：月度工作任務擬定、員工完畢月度工作任務、對工作任務完畢工作狀況進行匯總。如下分階段進行闡明。月度工作任務擬定階段（1）月度工作任務分派基本辦法部門經(jīng)理依照本月度工作籌劃及分工狀況、各下屬崗位職責（參照崗位闡明書），給各下屬分別安排本月度工作任務。工作任務內(nèi)容可以分為兩大類，一類是基于崗位職責常規(guī)性、重復性、例行任務項，普通狀況下每月月度工作任務考核表基本都涉及此類任務項；另一類是屬于非常規(guī)、非例行、工作內(nèi)容擬定性不強任務項，普通需要依照工作籌劃來靈活擬定，因而此類工作任務項每月不同；部門經(jīng)理將工作任務擬定后，需要就每項工作任務詳細內(nèi)容、核心成果、完畢該項工作任務核心時間節(jié)點規(guī)定、質量規(guī)定、過程中需要注意問題、各項工作任務在考核表中權重等與下屬進行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達到一致，并在月度工作任務考核表上簽字確認。（2）月度工作任務分派基本原則與部門籌劃保持一致：部門經(jīng)理給下屬分派工作任務要與部門月度工作籌劃保持一致，即下屬完畢月度工作任務有助于部門月度整體工作籌劃完畢；重點突出：要依照本月部門工作重點來擬定各下屬月度工作任務，而非本月該員工所有工作內(nèi)容簡樸羅列。即作為考核工作任務項應當是該崗位重要和核心工作內(nèi)容；任務明確：在分派任務時，部門經(jīng)理需要將工作任務重要內(nèi)容、核心工作成果、重要時間節(jié)點、數(shù)量和質量等規(guī)定進行明確界定；任務可實現(xiàn)：工作任務應是與其職責及分工是對等、被考核者可控、在考核期內(nèi)可完畢工作任務項；保證兩大均衡：第一，部門經(jīng)理給下屬分派工作任務，要保證所有下屬工作任務飽滿，盡量避免下屬忙閑不均；第二，部門經(jīng)理給某下屬分派工作任務，要保證該下屬工作在一種季度內(nèi)每月工作任務量基本均衡。（3）分派月度工作任務要點被考核者工作任務普通不超過10項；工作任務和相應權重要匹配，即權重要反映各項工作任務重要限度。工作任務完畢階段在每月下屬完畢部門經(jīng)理安排工作任務過程中，部門經(jīng)理需要隨時跟進其完畢狀況，即對進度、質量等進行監(jiān)控，對也許浮現(xiàn)問題和風險進行隨時提示，必要時提供有關支持或者解決建議。對工作任務完畢狀況匯總部門經(jīng)理對下屬工作任務完畢狀況匯總，在季度綜合評價時，需要注意如下兩點需要根據(jù)公司考核制度中有關規(guī)定，對員工本月員工工作任務完畢狀況進行客觀評價；打提成果需要和下屬進行溝通，必定員工本月完畢工作任務成績，指出局限性和改進建議。就工作任務完畢狀況進行反饋部門經(jīng)理對員工本月工作任務完畢狀況綜合打分完畢后，需要給員工做出反饋。反饋重要形式是進行面談。面談四個目是：上下級對工作任務完畢狀況（成果）達到一致看法；使員工結識到自己成績和長處；指出員工有待改進方面和改進建議；就下月工作任務與員工進行溝通。部門經(jīng)理對員工能力態(tài)度考核基層員工能力、態(tài)度考核指標及原則見《績效管理制度》?；鶎訂T工考核表基層月度考核表見《績效管理制度》?？冃Х答伩冃Х答伳繉T工績效體現(xiàn)達到雙方一致看法管理者對員工評估代表是管理者看法，而員工也許會對自己績效有此外看法。因而，必要進行溝通以達到一致看法。使員工結識到自己成就和長處績效反饋面談一種很重要目就是使員工結識到自己成就或長處，從而對員工起到積極勉勵作用。制定績效改進籌劃在雙方對績效評估成果達到一致意見后，員工和管理者可以在績效反饋面談過程中一同制定員工績效改進籌劃。員工可以提出自己績效改進籌劃并向管理者提出自己需要她提供如何支持；管理者則對員工如何改進績效提供自己建議。指出員工有待改進方面員工績效中也許存在某些局限性之處，或者此后想要做得更好依然有某些需要改進方面，這些都是在績效反饋面談過程中應當指出。協(xié)商下一種績效周期目的與績效原則績效管理是一種往復不斷循環(huán)，因而上一種績效管理周期績效籌劃可以與下個績效管理周期績效籌劃面