平衡計(jì)分卡操作手冊(cè)樣本

長(zhǎng)慶油田分公司平衡計(jì)分卡操作手冊(cè)人事處（組織部）/聯(lián)合項(xiàng)目組11月目錄第一某些 平衡計(jì)分卡結(jié)識(shí)與理解 41. 平衡計(jì)分卡誕生與發(fā)展 41.1. 誕生背景 41.2. 發(fā)展歷程 51.3. 在公司應(yīng)用 52. 平衡計(jì)分卡是什么？ 52.1. 平衡計(jì)分卡：涵蓋了戰(zhàn)略管理三個(gè)重要環(huán)節(jié) 62.2. 平衡計(jì)分卡：包括了四個(gè)因果驅(qū)動(dòng)層面 62.3. 平衡計(jì)分卡：體現(xiàn)了四個(gè)平衡機(jī)制 72.4. 平衡計(jì)分卡本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不但是績(jī)效考核工具 73. 平衡計(jì)分卡構(gòu)造 83.1. 戰(zhàn)略地圖 83.2. 平衡計(jì)分卡 84. 戰(zhàn)略地圖 84.1. 戰(zhàn)略圖如何協(xié)助組織創(chuàng)造價(jià)值？ 104.2. 戰(zhàn)略地圖普通性模型 104.3. 戰(zhàn)略主題 144.4. 戰(zhàn)略目的 155. 平衡計(jì)分卡 165.1. 衡量指標(biāo)/目的值 165.2. 行動(dòng)方案 176. 總結(jié) 206.1. 平衡計(jì)分卡協(xié)助咱們建立“從戰(zhàn)略到行動(dòng)”高效管理系統(tǒng) 20第二某些 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程 211. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)思路及流程 211.1. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)思路 211.2. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程 212. 公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)辦法 222.1. 公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā) 222.2. 公司戰(zhàn)略主題描述 272.3. 公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā) 282.4. 公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開(kāi)發(fā) 313. 長(zhǎng)慶油田公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)成果 333.1. 長(zhǎng)慶油田公司戰(zhàn)略地圖 333.2. 長(zhǎng)慶油田公司戰(zhàn)略主題描述 343.3. 長(zhǎng)慶油田公司平衡計(jì)分卡 443.4. 長(zhǎng)慶油田戰(zhàn)略行動(dòng)方案 454. 公司平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析 464.1. 衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析闡明 464.2. 衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模版 464.3. 長(zhǎng)慶油田衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析 475. 部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)辦法 485.1. 開(kāi)發(fā)部門(mén)平衡計(jì)分卡，協(xié)助公司做到—— 485.2. 最佳實(shí)踐原則 485.3. 部門(mén)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā) 505.4. 部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā) 545.5. 部門(mén)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā) 576. 長(zhǎng)慶油田部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)成果 616.1. 采油廠(chǎng)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā) 616.2. 人事處（組織部）平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā) 69第三某些 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)與管理 751. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)：組織體系 762. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)：宣貫培訓(xùn) 762.1. 平衡計(jì)分卡宣貫培訓(xùn)組織實(shí)行原則 762.2. 平衡計(jì)分卡培訓(xùn)基本環(huán)節(jié)和階段性目的 763. 部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)：組織形式 774. 部門(mén)研討會(huì)是開(kāi)發(fā)工作基本方式 775. 部門(mén)研討會(huì)之前準(zhǔn)備工作 786. 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：運(yùn)營(yíng)管理流程 797. 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：融入公司、部門(mén)規(guī)劃和籌劃工作 798. 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡更新 809. 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡執(zhí)行準(zhǔn)備 8010. 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：執(zhí)行并采集數(shù)據(jù) 8011. 平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：設(shè)定BSC季度回顧會(huì)制度 80第四某些 注意事項(xiàng) 821. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)/運(yùn)營(yíng)要點(diǎn) 822. 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)/運(yùn)營(yíng)需要避免誤區(qū) 82平衡計(jì)分卡結(jié)識(shí)與理解平衡計(jì)分卡誕生與發(fā)展誕生背景老式財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)具備很大局限，雖然可以評(píng)價(jià)公司過(guò)去經(jīng)營(yíng)成效，但是并不夠全面和完善，更不可以預(yù)示公司將來(lái)！雖然規(guī)劃了公司愿景和戰(zhàn)略，但是相稱(chēng)多公司并不可以真正實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)行過(guò)程與否有效，使公司能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重要保障 戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)行過(guò)程與否有效，使公司能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重要保障——公司愿景、戰(zhàn)略與否有效傳遞，與否能獲得一致理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略與否貫徹成為部門(mén)、員工詳細(xì)行動(dòng)？能否有效衡量與評(píng)估戰(zhàn)略過(guò)程和成果？與否具備完善戰(zhàn)略評(píng)估、回顧與修正管理體系？

發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡誕生于20世紀(jì)90年代初，后經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)踐，不斷得到完善和發(fā)展。三本平衡計(jì)分卡著作，描繪了平衡計(jì)分卡辦法發(fā)展歷程1996，《平衡計(jì)分卡》（BalancedScorecard），《戰(zhàn)略中心組織》（SrategyFocusedOrganization），《戰(zhàn)略地圖》（StrategyMaps）在公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為成熟戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理工具，在公司和各種組織中得到了廣泛應(yīng)用平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為“75年來(lái)最強(qiáng)大管理工具”。全球財(cái)富500強(qiáng)中超過(guò)60%公司實(shí)行了平衡計(jì)分卡。全球銀行300強(qiáng)中超過(guò)70%銀行受益于平衡計(jì)分卡。美國(guó)有60%以上公司使用平衡計(jì)分卡，歐洲有50%，亞洲新加坡則達(dá)到70%左右。平衡計(jì)分卡已在全球75個(gè)行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，電信和銀行是應(yīng)用最為廣泛兩個(gè)行業(yè)，如英國(guó)電信、韓國(guó)電信、朗訊、加拿大貝爾、新加坡電信、新西蘭電信、北電等，均通過(guò)履行平衡計(jì)分卡來(lái)提高科學(xué)管理水平。平衡計(jì)分卡是什么？平衡計(jì)分卡是一種平衡計(jì)分卡是一種全面管理框架，它協(xié)助組織從四個(gè)因果驅(qū)動(dòng)層面，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)作目的和詳細(xì)行動(dòng)，從而驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效。平衡計(jì)分卡：涵蓋了戰(zhàn)略管理三個(gè)重要環(huán)節(jié)1996，《平衡計(jì)分卡》（BalancedScorecard），《戰(zhàn)略中心組織》（StrategyFocusedOrganization），《戰(zhàn)略地圖》（StrategyMaps）平衡計(jì)分卡：包括了四個(gè)因果驅(qū)動(dòng)層面平衡計(jì)分卡：體現(xiàn)了四個(gè)平衡機(jī)制平衡計(jì)分卡本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不但是績(jī)效考核工具許多公司平衡計(jì)分卡運(yùn)用中，這個(gè)戰(zhàn)略管理工具常被誤用為績(jī)效考核工具，或者被截取一部份套用在已經(jīng)存在績(jī)效考核制度中，事實(shí)上并沒(méi)有在真正意義上得到體系提高。固然，在公司準(zhǔn)備度不夠狀況下，可以先把平衡計(jì)分卡用作績(jī)效管理工具，到了時(shí)間成熟時(shí)候，還是需要提高平衡計(jì)分卡在公司戰(zhàn)略性運(yùn)用，否則，就偏離了平衡計(jì)分卡內(nèi)涵和使命：有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡構(gòu)造戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：指用直觀辦法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略工具，包括使命 指公司存在主線(xiàn)目和理由愿景 指公司將來(lái)發(fā)展方向和目的構(gòu)想和設(shè)想發(fā)展戰(zhàn)略 指公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目的及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目的方略和途徑財(cái)務(wù)層面 指公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位客戶(hù)層面 指公司客戶(hù)界定及客戶(hù)價(jià)值定位內(nèi)部流程層面 指公司內(nèi)部流程管理與創(chuàng)新定位學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 指公司學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力建構(gòu)定位平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡：指戰(zhàn)略地圖詳細(xì)描述、戰(zhàn)略評(píng)估辦法界定和戰(zhàn)略行動(dòng)描述，包括戰(zhàn)略目的 對(duì)戰(zhàn)略詳細(xì)構(gòu)成某些陳述衡量指標(biāo) 跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目的完畢狀況辦法目的值 某一種指標(biāo)盼望值水平行動(dòng)方案 為完畢某項(xiàng)戰(zhàn)略目的，或提高某個(gè)指標(biāo)目的值所制定核心行動(dòng)籌劃戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：簡(jiǎn)潔直觀描述組織戰(zhàn)略工具描述組織創(chuàng)造價(jià)值/實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的驅(qū)動(dòng)過(guò)程。統(tǒng)一戰(zhàn)略描述方式，鏈接各戰(zhàn)略目的和測(cè)控指標(biāo)。描述戰(zhàn)略活動(dòng)到戰(zhàn)略目的互相間因果關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略圖如何協(xié)助組織創(chuàng)造價(jià)值？戰(zhàn)略地圖普通性模型財(cái)務(wù)層面：如何體現(xiàn)公司最后價(jià)值？闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生可衡量性經(jīng)濟(jì)成果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值增值。需要衡量核心領(lǐng)域：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增值、凈資產(chǎn)回報(bào)率、投資回報(bào)率、鈔票流等不同客戶(hù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)角度目的和指標(biāo)也不盡相似客戶(hù)層面：如何增進(jìn)咱們目的客戶(hù)滿(mǎn)意？闡明了公司對(duì)客戶(hù)理解，以及如何通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意以增進(jìn)財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)。需要衡量核心領(lǐng)域：市場(chǎng)份額、客戶(hù)保有率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)利潤(rùn)率等。滿(mǎn)足客戶(hù)需求三大環(huán)節(jié)：細(xì)分客戶(hù)：一種好戰(zhàn)略制定，應(yīng)當(dāng)揭示不同細(xì)分市場(chǎng)或客戶(hù)群體。理解與挖掘客戶(hù)需求：不同客戶(hù)有著不同需求。尋找客戶(hù)需求是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)必要前提。提供滿(mǎn)足需求產(chǎn)品/服務(wù)：產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)必要根據(jù)客戶(hù)偏好，考慮到價(jià)格、質(zhì)量、形象、服務(wù)等方面因素。客戶(hù)層面指標(biāo)：從哪些角度出發(fā)理解客戶(hù)需求？部門(mén)需要從外部客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)兩方面，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求，擬定相應(yīng)戰(zhàn)略目的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面：如何通過(guò)公司運(yùn)營(yíng)改進(jìn)，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？為了吸引并留住目的市場(chǎng)客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東財(cái)務(wù)回報(bào)率盼望，公司必要擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合咱們價(jià)值觀趨向。需要衡量核心領(lǐng)域：制造方面流程有效性、新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占比例、新產(chǎn)品投放率、損益平衡時(shí)間等等。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)與公司核心流程或流程組合有關(guān)聯(lián)：公司核心流程、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目的示例——不同目的客戶(hù)及客戶(hù)方略差別，決定了公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)、目的也存在相應(yīng)差別部門(mén)需要從核心流程和職能出發(fā)，開(kāi)發(fā)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面戰(zhàn)略目的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：如何建設(shè)公司成功所必要核心能力？需要衡量核心領(lǐng)域：公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力、公司解決變革能力、公司文化、勉勵(lì)、團(tuán)隊(duì)工作有效性、信息系統(tǒng)能力等組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力構(gòu)成平衡計(jì)分卡四個(gè)層面回顧戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的核心領(lǐng)域和重要推動(dòng)力；它作用是界定戰(zhàn)略活動(dòng)范疇和重要任務(wù)。四種常用戰(zhàn)略主體分類(lèi)：增長(zhǎng)客戶(hù)價(jià)值：與客戶(hù)密切地合伙，更好地理解客戶(hù)需求，提高自己供應(yīng)能力，借此增進(jìn)互有關(guān)系或吸引新客戶(hù)。樹(shù)立良好組織形象：解決好與利益有關(guān)者關(guān)系，提高公司信譽(yù)和增強(qiáng)公司穩(wěn)定性，解決好環(huán)境關(guān)系。創(chuàng)造組織特色：發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新經(jīng)營(yíng)機(jī)遇（產(chǎn)品、市場(chǎng)），實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)卓越：通過(guò)更加高效地運(yùn)用資源。運(yùn)用最有方式，提高賺錢(qián)能力和質(zhì)量水平。

戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的是對(duì)將來(lái)狀態(tài)預(yù)期，闡明了咱們但愿獲得成果；戰(zhàn)略目的是對(duì)現(xiàn)實(shí)行動(dòng)聲明，明確了咱們將如何實(shí)行戰(zhàn)略，是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而擬定一系列互有關(guān)聯(lián)首要任務(wù)平衡計(jì)分卡是平衡計(jì)分卡可以切實(shí)運(yùn)營(yíng)基本保證；全面、系統(tǒng)呈現(xiàn)“從戰(zhàn)略到行動(dòng)”戰(zhàn)略落地過(guò)程；提供了戰(zhàn)略回顧、評(píng)估指引；與公司預(yù)算管理、績(jī)效管理、項(xiàng)目管理等工作緊密銜接。衡量指標(biāo)/目的值從部門(mén)戰(zhàn)略目的出發(fā)，開(kāi)發(fā)相應(yīng)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)/目的值可以是不同形式指標(biāo)選用有一定規(guī)定和限制條件衡量指標(biāo)/目的值范例指引：平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)重要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，偶爾用于客戶(hù)角度如果不止一種指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目的意義一種指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)普通設(shè)立在25-30個(gè)左右為宜部門(mén)層面考核指標(biāo)盡量少于15個(gè)團(tuán)隊(duì)層面考核指標(biāo)盡量少于10個(gè)行動(dòng)方案戰(zhàn)略目的、衡量指標(biāo)必要有行動(dòng)方案支撐行動(dòng)方案示例如下：總結(jié)平衡計(jì)分卡協(xié)助咱們建立“從戰(zhàn)略到行動(dòng)”高效管理系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)思路及流程平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)思路平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程“縱向”：自上而下，逐級(jí)開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，保證戰(zhàn)略有效分解“橫向”：在每一層級(jí)，通過(guò)規(guī)范流程和模版控制開(kāi)發(fā)過(guò)程，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)、可執(zhí)行行動(dòng)。公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)辦法公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)闡明前導(dǎo)環(huán)節(jié)：澄清公司使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，作為公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)指引根據(jù)財(cái)務(wù)層面：承辦公司使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，考慮公司需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值客戶(hù)層面：界定公司客戶(hù)內(nèi)容，分析細(xì)分客戶(hù)需求，使客戶(hù)層面目的滿(mǎn)足支撐財(cái)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程層面：分析公司核心職能、流程，使內(nèi)部流程層面目的滿(mǎn)足支撐客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：分析公司能力建設(shè)工作定位及詳細(xì)內(nèi)容，使學(xué)習(xí)與發(fā)展層面目的滿(mǎn)足支撐內(nèi)部流程完善和不斷提高公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)模版財(cái)務(wù)層面：為了實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目的，如“提高長(zhǎng)期股東價(jià)值”，需要提高利潤(rùn)和投資回報(bào)率，那么采用如何戰(zhàn)略提高利潤(rùn)？為此，提出收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略，其目是提高公司收入。要實(shí)現(xiàn)提高收入目的，一方面必要提高油氣商品量，因而，“提高油氣商品量”是財(cái)務(wù)層面一種戰(zhàn)略目的客戶(hù)層面：為了保證公司財(cái)務(wù)目的“提高油氣商品量”達(dá)到，客戶(hù)層面提出產(chǎn)品和服務(wù)特性主張及客戶(hù)關(guān)系價(jià)值主張，其目是使面向客戶(hù)產(chǎn)品和服務(wù)特性、客戶(hù)關(guān)系解決滿(mǎn)足客戶(hù)需要。要使產(chǎn)品和服務(wù)特性滿(mǎn)足客戶(hù)需要，必要提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)油/氣產(chǎn)品，因而，“提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)油/氣產(chǎn)品”是客戶(hù)層面一種戰(zhàn)略目的。同步，要使客戶(hù)關(guān)系定位符合客戶(hù)價(jià)值規(guī)定，需要構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系，因而“構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系”也是客戶(hù)層面一種戰(zhàn)略目的內(nèi)部流程層面：為了滿(mǎn)足客戶(hù)層面“提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)油/氣產(chǎn)品”戰(zhàn)略目的，需要在運(yùn)營(yíng)流程方面持續(xù)提高油氣開(kāi)發(fā)水平，同步需要在客戶(hù)流程方面持續(xù)優(yōu)化客戶(hù)服務(wù)流程，以保證充分高質(zhì)油氣供應(yīng)，因而“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”和“優(yōu)化客戶(hù)服務(wù)流程”是內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略目的。為了實(shí)現(xiàn)“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”戰(zhàn)略目的，需要在創(chuàng)新流程方面強(qiáng)化低滲入油氣勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)化低滲入油氣勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)”戰(zhàn)略目的需要“提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”戰(zhàn)略目的作保障。因而“強(qiáng)化低滲入油氣勘探開(kāi)發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)”和“提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”也是內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略目的。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程層面“提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”戰(zhàn)略目的，需要在人力資本方面提高職業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)水平，因而，“提高職業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)水平”是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略目的。而提高技能和專(zhuān)業(yè)水平途徑一方面是建立良好經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)，共享最佳實(shí)踐，因而，“共享最佳實(shí)踐”也是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面一種戰(zhàn)略目的。公司戰(zhàn)略主題描述公司戰(zhàn)略主題描述闡明少數(shù)核心戰(zhàn)略流程經(jīng)常被有機(jī)構(gòu)成戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)構(gòu)筑模塊戰(zhàn)略主題需要通過(guò)內(nèi)部戰(zhàn)略組群支撐得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題要有相應(yīng)戰(zhàn)略目的和指標(biāo)戰(zhàn)略主題容許公司強(qiáng)調(diào)行動(dòng)方案并提出責(zé)任框架公司戰(zhàn)略主題描述模版

流程：戰(zhàn)略主題所屬內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程運(yùn)營(yíng)流程、客戶(hù)流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程屬性。如：戰(zhàn)略主題“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”流程屬性為運(yùn)營(yíng)流程主題：戰(zhàn)略主題內(nèi)容。如：戰(zhàn)略主題“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”目的：戰(zhàn)略主題橫向關(guān)聯(lián)相應(yīng)戰(zhàn)略目的。如：戰(zhàn)略主題“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”達(dá)到，需要不斷提高油氣勘探開(kāi)發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平，而新技術(shù)水平提高，需要提高專(zhuān)業(yè)技能和技術(shù)水平、提高油氣開(kāi)發(fā)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水平、需要保證組織行動(dòng)與戰(zhàn)略一致、需要保證共享最佳實(shí)踐。因而，支撐戰(zhàn)略主題“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的涉及“提高油氣勘探開(kāi)發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”、“提高專(zhuān)業(yè)技能和技術(shù)水平”、“提高油氣開(kāi)發(fā)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水平”、“組織行動(dòng)與戰(zhàn)略一致”、“共享最佳實(shí)踐”指標(biāo)：戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)衡量指標(biāo)。如：支撐戰(zhàn)略主題“提高油氣開(kāi)發(fā)水平”戰(zhàn)略目的“提高油氣勘探開(kāi)發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”，技術(shù)應(yīng)用水平與否滿(mǎn)足需要可以通過(guò)“技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率”指標(biāo)完畢狀況進(jìn)行衡量目的值：衡量指標(biāo)目的值原則。如：衡量戰(zhàn)略目的“提高油氣勘探開(kāi)發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”“技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率”指標(biāo)，需要明確轉(zhuǎn)化率目的值是60%。公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)闡明用于詳細(xì)描述公司戰(zhàn)略目的、衡量指標(biāo)、目的值、負(fù)責(zé)人清晰體現(xiàn)戰(zhàn)略目的與衡量指標(biāo)相應(yīng)關(guān)系詳細(xì)規(guī)劃衡量指標(biāo)在近五年目的值明確各項(xiàng)指標(biāo)單位、權(quán)重、責(zé)任部門(mén)，保證指標(biāo)貫徹到位公司平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)模版公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)闡明針對(duì)各項(xiàng)目的、指標(biāo)擬定詳細(xì)行動(dòng)方案行動(dòng)方案是可貫徹事項(xiàng)行動(dòng)方案需要切分里程碑，以保證事項(xiàng)階段性監(jiān)控與貫徹行動(dòng)方案需要明確負(fù)責(zé)人、協(xié)辦人、預(yù)算、時(shí)限等，以保證事項(xiàng)順利開(kāi)展公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)模版公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案-里程碑管理模版公司平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析闡明衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析用于公司衡量指標(biāo)與部門(mén)衡量指標(biāo)對(duì)接通過(guò)擬定公司衡量指標(biāo)重要責(zé)任部門(mén)和關(guān)聯(lián)責(zé)任部門(mén)實(shí)現(xiàn)對(duì)接衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模版部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)辦法開(kāi)發(fā)部門(mén)平衡計(jì)分卡，協(xié)助公司做到——在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+1>2使內(nèi)部流程效率提高使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分派效率最大化(人、財(cái)、物)在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部戰(zhàn)略在什么地方浮現(xiàn)了偏差，然后通過(guò)對(duì)話(huà)解決問(wèn)題最佳實(shí)踐原則上下分解：業(yè)務(wù)部門(mén)絕大某些指標(biāo)應(yīng)由上級(jí)指標(biāo)分解所得。職能管理部門(mén)特有指標(biāo)可通過(guò)內(nèi)部服務(wù)合同等途徑得到個(gè)人目的應(yīng)當(dāng)“匯總”形成公司戰(zhàn)略，支持公司各項(xiàng)舉措應(yīng)當(dāng)運(yùn)用長(zhǎng)期目的（成果考核指標(biāo)）指引制定短期目的（業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)）從支撐公司戰(zhàn)略、服務(wù)客戶(hù)、部門(mén)職責(zé)和流程出發(fā)，開(kāi)發(fā)部門(mén)平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)單位平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)需要解決問(wèn)題管理服務(wù)部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)需要解決問(wèn)題

部門(mén)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)部門(mén)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)闡明描繪部門(mén)戰(zhàn)略圖框架定位部門(mén)戰(zhàn)略目的描繪戰(zhàn)略目的支撐關(guān)系部門(mén)戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)模版部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)闡明將部門(mén)戰(zhàn)略目的、衡量指標(biāo)、目的值、行動(dòng)方案等BSC核心信息匯總，直觀呈現(xiàn)，同步便于全面管理。O：目的，ObjectiveM：指標(biāo)，MeasurementT：目的值，TargetP：行動(dòng)方案，Program部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)模版部門(mén)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)部門(mén)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)闡明提出也許行動(dòng)方案，以解決部門(mén)工作障礙點(diǎn)！發(fā)散思維，提出所有也許方案，形成“行動(dòng)方案清單”，以便于下一步方案分析、評(píng)估和篩選。行動(dòng)方案對(duì)部門(mén)流程-職能支撐作用，是咱們判斷該行動(dòng)方案與否核心重要根據(jù)。對(duì)于支撐流程環(huán)節(jié)較多、支撐了核心流程環(huán)節(jié)（劣勢(shì)/獲取優(yōu)勢(shì)核心）、支撐力度較大行動(dòng)方案，普通咱們會(huì)予以更多資源傾斜，并盡量即時(shí)實(shí)行。分析先前得出決策行動(dòng)方案對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略目的和指標(biāo)支撐作用，這是判斷行動(dòng)方案核心性重要根據(jù)。普通而言：所有行動(dòng)方案都規(guī)定支撐一種或各種衡量指標(biāo)或戰(zhàn)略目的。如果一項(xiàng)行動(dòng)方案不可以支撐任何一項(xiàng)指標(biāo)和目的，咱們需要重新審視該項(xiàng)行動(dòng)方案。大多數(shù)行動(dòng)方案都是通過(guò)對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)目的和指標(biāo)支撐，間接增進(jìn)財(cái)務(wù)類(lèi)目的和指標(biāo)達(dá)到，普通都不會(huì)直接支撐財(cái)務(wù)類(lèi)目的和指標(biāo)。建議不要規(guī)劃時(shí)間跨度太長(zhǎng)行動(dòng)方案將行動(dòng)方案盡量地限定在以季度為周期時(shí)間范疇之內(nèi)！部門(mén)行動(dòng)方案開(kāi)發(fā)模版平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)與管理科學(xué)設(shè)計(jì)、規(guī)范運(yùn)營(yíng)，是BSC成功基本；開(kāi)發(fā)工作只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步”！規(guī)范運(yùn)營(yíng)才可以保證BSC真正發(fā)揮作用！融入管理和經(jīng)營(yíng)行為，是運(yùn)營(yíng)BSC基本規(guī)定建立公司級(jí)、部門(mén)級(jí)完善BSC運(yùn)作組織建立完善BSC管理流程將BSC思想融入公司、部門(mén)工作規(guī)劃與籌劃定期、有效戰(zhàn)略回顧會(huì)議戰(zhàn)略評(píng)估-績(jī)效評(píng)估有機(jī)結(jié)合BSCIT系統(tǒng)有效支撐

平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)：組織體系

平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)：宣貫培訓(xùn)平衡計(jì)分卡宣貫培訓(xùn)組織實(shí)行原則宣貫培訓(xùn)是平衡計(jì)分卡組織履行重要環(huán)節(jié)平衡計(jì)分卡概念培訓(xùn)盡量覆蓋公司全體員工平衡計(jì)分卡應(yīng)用技巧培訓(xùn)盡量覆蓋公司全體管理人員培訓(xùn)需要在理論概念層面和實(shí)際應(yīng)用層面結(jié)合進(jìn)行平衡計(jì)分卡培訓(xùn)基本環(huán)節(jié)和階段性目的部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)：組織形式基本組織形式部門(mén)BSC核心團(tuán)隊(duì)基本規(guī)定為保證部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)可以在充分信息基本之上廣泛地調(diào)動(dòng)部門(mén)人員參加通過(guò)進(jìn)一步交流與研討，構(gòu)造化分析和思考開(kāi)發(fā)出符合公司戰(zhàn)略規(guī)定，對(duì)部門(mén)工作有指引意義部門(mén)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡部門(mén)BSC核心開(kāi)發(fā)人員是承上啟下、承前啟后重要角色，需要具備熟悉部門(mén)運(yùn)作狀況在籌劃部門(mén)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)時(shí)間段內(nèi)，有充裕時(shí)間參加工作學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力較強(qiáng)人際交往技巧、溝通能力較強(qiáng)有一定級(jí)別權(quán)限，便于協(xié)調(diào)工作將來(lái)可以牽頭負(fù)責(zé)部門(mén)平衡計(jì)分卡實(shí)行部門(mén)研討會(huì)是開(kāi)發(fā)工作基本方式研討會(huì)目和內(nèi)容依照公司級(jí)或上級(jí)部門(mén)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡探討部門(mén)戰(zhàn)略目的依照所定戰(zhàn)略目的，擬定其中邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，繪制戰(zhàn)略地圖，描述部門(mén)戰(zhàn)略以部門(mén)戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略目的為基本，篩選績(jī)效指標(biāo)，并從指標(biāo)特性、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來(lái)源等方面對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行全面分析通過(guò)戰(zhàn)略目的、指標(biāo)分析，得出本部門(mén)業(yè)務(wù)及管理發(fā)展行動(dòng)方案，并建立動(dòng)態(tài)改進(jìn)機(jī)制部門(mén)研討會(huì)之前準(zhǔn)備工作需要各級(jí)管理干部思考問(wèn)題1、財(cái)務(wù)：我部門(mén)會(huì)受影響、支撐公司哪些財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略目的（收入增長(zhǎng)、成本方面以及資產(chǎn)運(yùn)用率方面）？咱們是如何影響、支撐這些公司財(cái)務(wù)目的？2、 客戶(hù)層面：公司客戶(hù)是如何界定？我部門(mén)對(duì)哪些客戶(hù)會(huì)產(chǎn)生影響？我部門(mén)會(huì)如何影響公司客戶(hù)角度目的？我內(nèi)外部客戶(hù)是誰(shuí)?客戶(hù)對(duì)咱們盼望有哪些？咱們向她們提供產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？滿(mǎn)足內(nèi)/外部客戶(hù)盼望。咱們需要確立哪些戰(zhàn)略目的？這些戰(zhàn)略目的是如何對(duì)財(cái)務(wù)層面進(jìn)行影響？3、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)：我部門(mén)處在價(jià)值創(chuàng)造哪一種核心環(huán)節(jié)之中？本部門(mén)重要職能和核心流程有哪些？要在重要職能以及核心流程上體現(xiàn)卓越，相相應(yīng)戰(zhàn)略目的有哪些？要實(shí)現(xiàn)以上財(cái)務(wù)和客戶(hù)目的，咱們?cè)谀男﹥?nèi)部業(yè)務(wù)流程中需要改進(jìn)或變革?這些改進(jìn)或變革成功與否可以用哪些指標(biāo)來(lái)衡量？4、 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：哪些知識(shí)和技能對(duì)于支持我部門(mén)完畢目的是必要？如何文化對(duì)我部門(mén)來(lái)說(shuō)是重要？部門(mén)內(nèi)部IT系統(tǒng)建設(shè)與否完善？信息溝通與否順暢？

平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：運(yùn)營(yíng)管理流程平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：融入公司、部門(mén)規(guī)劃和籌劃工作推動(dòng)公司和部門(mén)規(guī)劃、籌劃與BSC融合——將公司三年滾動(dòng)規(guī)劃戰(zhàn)略要點(diǎn)通過(guò)公司戰(zhàn)略圖方式直觀、簡(jiǎn)潔展示；并按照BSC理念和模式進(jìn)行公司年度籌劃。按照BSC模式進(jìn)行部門(mén)年度籌劃，統(tǒng)一管理辦法、語(yǔ)言，并且強(qiáng)化公司-部門(mén)縱向一致、以及部門(mén)-部門(mén)橫向協(xié)同。平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡更新公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡更新——更新基本頻率為年度更新內(nèi)容涉及戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡（指標(biāo)、目的值及行動(dòng)方案）更新基本根據(jù)是公司戰(zhàn)略方向調(diào)節(jié)、業(yè)務(wù)側(cè)重調(diào)節(jié)、工作重點(diǎn)調(diào)節(jié)更新組織實(shí)行方式是由公司/部門(mén)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)進(jìn)行調(diào)節(jié)，由直管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡執(zhí)行準(zhǔn)備公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡執(zhí)行準(zhǔn)備——對(duì)調(diào)節(jié)完畢戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，公司/部門(mén)負(fù)責(zé)人需要與直接下屬進(jìn)行溝通解說(shuō)，明確當(dāng)年度戰(zhàn)略思路、工作重點(diǎn)和基本目的、衡量手段戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡溝通解說(shuō)建議以研討會(huì)議形式執(zhí)行向直接下屬下發(fā)溝通解說(shuō)優(yōu)化后戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，便于下屬逐漸加深理解并隨時(shí)監(jiān)控目的執(zhí)行狀況平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：執(zhí)行并采集數(shù)據(jù)公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡執(zhí)行及數(shù)據(jù)收集——公司/部門(mén)平衡計(jì)分卡執(zhí)行周期為季度周期內(nèi)，需要持續(xù)監(jiān)控戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡執(zhí)行狀況（即監(jiān)控戰(zhàn)略目的、衡量指標(biāo)、目的值達(dá)到狀況以及詳細(xì)行動(dòng)方案實(shí)行狀況）季度末，向各部門(mén)（負(fù)責(zé)人）收集衡量指標(biāo)完畢狀況有關(guān)數(shù)據(jù)和行動(dòng)方案實(shí)行狀況報(bào)告，為衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)和行動(dòng)方案跟蹤提供根據(jù)平衡計(jì)分卡運(yùn)營(yíng)：設(shè)定BSC季度回顧會(huì)制度推動(dòng)戰(zhàn)略管理成為持續(xù)流程：通過(guò)周期性BSC回顧報(bào)告，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并保證及時(shí)地跟進(jìn)和解決為中高層管理者提供一種管理戰(zhàn)略系統(tǒng)（環(huán)境/工具/語(yǔ)言）：使領(lǐng)導(dǎo)層可以環(huán)繞戰(zhàn)略執(zhí)行討論公司績(jī)效，進(jìn)行戰(zhàn)略決策有力增進(jìn)BSC管理組織體系建設(shè)和完善，并增進(jìn)BSC專(zhuān)業(yè)化工作團(tuán)隊(duì)能力提高，保證BSC系統(tǒng)高效運(yùn)營(yíng)平衡計(jì)分卡回顧周期為季度回顧會(huì)由平衡計(jì)分卡履行項(xiàng)目組牽頭組織，由公司及各部門(mén)分別實(shí)行回顧詳細(xì)內(nèi)容涉及（以２-３頁(yè)陳述）：跟蹤衡量指標(biāo)實(shí)際完畢狀況跟蹤行動(dòng)方案進(jìn)展?fàn)顩r分析業(yè)績(jī)，結(jié)識(shí)在戰(zhàn)略目的完畢方面差距以及需要關(guān)注領(lǐng)域回顧會(huì)資料準(zhǔn)備：戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡完畢狀況總結(jié)報(bào)告（2-3頁(yè)）方案優(yōu)化調(diào)節(jié)登記表回顧會(huì)后，需要在《方案優(yōu)化調(diào)節(jié)登記表》進(jìn)行優(yōu)化調(diào)節(jié)記錄：優(yōu)化調(diào)節(jié)內(nèi)容重要包括――指標(biāo)目的值行動(dòng)方案

注意事項(xiàng)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)/運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)平衡計(jì)分卡定位：平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理框架！平衡計(jì)分卡核心：平衡計(jì)分卡形式雖然重要，內(nèi)容更為核心！平衡計(jì)分卡內(nèi)容：內(nèi)容重要是部門(mén)或單位工作重點(diǎn)！何謂工作重點(diǎn)：支撐公司戰(zhàn)略、創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值、提高核心能力、劣勢(shì)！找到工作重點(diǎn)：通過(guò)邏