企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì)樣本樣本

第4期論壇講義:公司薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì)主講人:曹大友博士一、如何決定薪酬改革（一）如何理解報(bào)酬問(wèn)題工資與報(bào)酬工資是工資單中所包括實(shí)際貨幣數(shù)量;報(bào)酬涉及工資、短期或長(zhǎng)期性勉勵(lì)、福利、津貼以及各種無(wú)形報(bào)酬等報(bào)酬=基本工資+短期勉勵(lì)+長(zhǎng)期勉勵(lì)+福利+津貼如何理解報(bào)酬本質(zhì)工資并不但僅意味著錢，同步也是一種關(guān)于人價(jià)值溝通；工資也是連接管理層和員工之間媒介，它向員工表白什么是組織看重，什么不是組織但愿；個(gè)案：一種組織報(bào)酬政策宣言您報(bào)酬不但涉及錢，如工資，同步也包括獎(jiǎng)金、勉勵(lì)、福利如保險(xiǎn)、帶薪假期、孩子老人關(guān)懷、健康俱樂(lè)部服務(wù)、退休投資等。咱們哲學(xué)基于如下原則：1.按照如下原則公正地回報(bào)員工對(duì)組織貢獻(xiàn)：在組織目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所獲得成果；組織可以獲得成果；同樣貢獻(xiàn)在其她組織中所能掙得收入；有相似貢獻(xiàn)其她人在組織中所獲得收入；2.支持干中學(xué)，以保證組織需求實(shí)現(xiàn)、個(gè)人提高和生涯發(fā)展；3.積極提高在各團(tuán)隊(duì)中貢獻(xiàn)；4.嚴(yán)格遵守各種法規(guī)；5.保證機(jī)會(huì)平等；6.負(fù)責(zé)解釋薪酬決定過(guò)程；7.支持個(gè)人之間、同事之間和與各層主管之間建立和諧合伙關(guān)系薪酬政策功能（1）：管理組織有效辦法1.宣揚(yáng)公司價(jià)值觀；2.為經(jīng)理人員運(yùn)用薪酬制度傳播公司價(jià)值觀提供指南；3.顯示勞動(dòng)成本費(fèi)用；4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供根據(jù)；5.為管理層預(yù)測(cè)薪酬方面選取成果提供一種模型；6.用做應(yīng)付法規(guī)爭(zhēng)端根據(jù)薪酬政策功能（2）：管理員工理性方式公正有效地回報(bào)員工貢獻(xiàn)避免種種誤解是與員工談?wù)搱?bào)酬指南是改進(jìn)與員工關(guān)系指南；便于維持士氣可以減少員工抱怨可以回報(bào)先進(jìn)員工指明努力方向可以吸引和保存員工可以提高員工參加意識(shí)有效薪酬制度基本特性對(duì)內(nèi)公正性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)個(gè)人勉勵(lì)性易于管理性（二）薪酬改革前兆員工對(duì)工資抱怨誰(shuí)不想多掙錢？沒(méi)有人以為錢掙夠了每個(gè)人都會(huì)以為她們工作承擔(dān)重，所掙錢無(wú)法回報(bào)她們工作；如果她們對(duì)其她事情不滿意，也許會(huì)一方面對(duì)工資不滿；給我提工資，否則，我就離開(kāi)如何看待員工抱怨在任何組織中，都容易浮現(xiàn)分派不公抱怨；組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問(wèn)題，但是也要慎重：在對(duì)待工資抱怨時(shí)，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其她問(wèn)題；要確認(rèn)，這些問(wèn)題是真正工資問(wèn)題，而不是其她問(wèn)題。員工抱怨調(diào)查方式現(xiàn)行薪酬政策分析座談會(huì)調(diào)查個(gè)別訪談問(wèn)卷調(diào)查和記錄分析個(gè)案：座談會(huì)調(diào)查提綱個(gè)案：?jiǎn)柧碚{(diào)查方式人力資源指數(shù)調(diào)查問(wèn)卷公司薪酬管理有效性調(diào)查問(wèn)卷員工抱怨調(diào)查綜合分析因素重要有：工作描述不精確；職位評(píng)價(jià)不精準(zhǔn)；工資調(diào)查不完整；工資方略存在問(wèn)題；個(gè)別經(jīng)理人員錯(cuò)誤操作等應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析因素，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是個(gè)別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是主線性還是技巧性？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革征兆任何薪酬制度都必要與組織文化特性保持一致，例如，在一種勉勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作、勉勵(lì)授權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合伙組織中，薪酬制度就必要與這種組織特性保持一致；有關(guān)管理人員要精確辨認(rèn)所在組織價(jià)值觀和管理實(shí)踐，使您薪酬政策可以成為組織成功保證。薪酬制度變革可以成為組織變革保障或組織變革先導(dǎo)例如：一種組織也許但愿培養(yǎng)一批多面手特性純熟勞動(dòng)力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位工作。這種運(yùn)營(yíng)方略就規(guī)定組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評(píng)價(jià)、創(chuàng)立寬泛性工資等、重新建立能力階梯和勉勵(lì)辦法等。獲取什么組織信息組織為什么存在：目是什么？如何運(yùn)營(yíng)？如何服務(wù)？誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？組織當(dāng)前運(yùn)營(yíng)狀況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織財(cái)務(wù)、質(zhì)量等如何？組織當(dāng)前目的是什么？在考慮組織問(wèn)題時(shí)，可以思考如下問(wèn)題您從組織構(gòu)造圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？組織功能發(fā)揮得如何？在組織功能發(fā)揮方面存在什么問(wèn)題？組織處在什么發(fā)展階段？管理層如何看待組織狀態(tài)？是什么因素在增進(jìn)組織變化？如何理解組織目？影響組織構(gòu)建因素有哪些？管理層如何考慮將來(lái)組織構(gòu)造？誰(shuí)有權(quán)決定組織設(shè)計(jì)特性？如何提高員工貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來(lái)？如何同員工溝通組織成果？團(tuán)隊(duì)在組織中影響如何？個(gè)案：組織成長(zhǎng)階段變化導(dǎo)致薪酬改革（三）薪酬變革決策薪酬變革決策應(yīng)當(dāng)考慮重要內(nèi)容內(nèi)部公平性與外部公平性；固定工資與可變工資；績(jī)效與成員；職位與個(gè)人平均主義與精英主義低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬公開(kāi)與保密集權(quán)與分權(quán)個(gè)案：一家公司薪酬變革原則決定過(guò)程二、工資制度設(shè)計(jì)當(dāng)代工資制度基本模式以職位為基本工資制度以能力為基本工資制度（一）、以職位為基本工資制度以職位為基本薪酬制度基本原則崗位工作貢獻(xiàn)決定了員工對(duì)組織貢獻(xiàn)大小，也決定了她/她在業(yè)績(jī)回報(bào)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥承?。以職位為基本薪酬方案設(shè)計(jì)流程第一步：工作分析與職位描述工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績(jī)效規(guī)定工作分析辦法：?jiǎn)柧碚{(diào)查辦法+面談工作分析成果是編制出科學(xué)職位描述描述是進(jìn)行職位評(píng)價(jià)基本根據(jù)工作分析辦法舉例工作分析問(wèn)卷工作分析訪談提綱職位闡明書舉例第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)職位相對(duì)價(jià)值還是評(píng)價(jià)職位市場(chǎng)價(jià)值？重要辦法有：排列法、級(jí)別分類辦法、基點(diǎn)法、要素比較法職位評(píng)價(jià)成果是決定職位級(jí)別辦法一：排列法將評(píng)價(jià)職位按照價(jià)值依高低順序排列在評(píng)價(jià)表格中；詳細(xì)環(huán)節(jié)：第一步：決定要評(píng)價(jià)職位；第二步：進(jìn)行工作分析和職位描述；第三步：選取評(píng)價(jià)者；第四步：闡釋職位貢獻(xiàn)和價(jià)值；第五步：按照配對(duì)比較或者高低方式評(píng)價(jià)；第六步：合并排列成果排列法舉例辦法二：級(jí)別分類法環(huán)節(jié)決定評(píng)價(jià)職位和單元；執(zhí)行工作分析和職位描述；選取評(píng)價(jià)者；闡釋職位類別；辨認(rèn)和擬定同類職位中標(biāo)桿性職位；將別的職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定級(jí)別形成職位級(jí)別表級(jí)別分類法舉例級(jí)別分類法分類原則職位類型、責(zé)任復(fù)雜性；履行職位職責(zé)所必要能力或經(jīng)驗(yàn)；職位工作環(huán)境；辦法三：基點(diǎn)法環(huán)節(jié)決定評(píng)價(jià)職位和單元；進(jìn)行工作分析和職位闡明；選取可補(bǔ)償性因素；決定各個(gè)因素權(quán)數(shù)；準(zhǔn)備評(píng)價(jià)手冊(cè)；辨認(rèn)和擬定標(biāo)桿職位（或者對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)）；應(yīng)用到別的職位基點(diǎn)法舉例（1）—因素?cái)M定基點(diǎn)法舉例（2）—權(quán)數(shù)與評(píng)價(jià)使用基點(diǎn)法注意事項(xiàng)選取合理評(píng)價(jià)因素；全面分析因素指標(biāo)；對(duì)指標(biāo)評(píng)價(jià)原則進(jìn)行精確解釋；選取恰當(dāng)權(quán)數(shù)辦法四：因素比較法環(huán)節(jié)決定評(píng)價(jià)職位和單元；進(jìn)行工作分析和職位闡明；選取可以進(jìn)行比較核心職位；調(diào)查核心職位工資率；按照比較因素對(duì)每個(gè)職位工資率進(jìn)行分解；將評(píng)價(jià)成果應(yīng)用到別的職位并擬定其工資原則因素比較法舉例使用因素比較辦法時(shí)值得思考問(wèn)題如何選取恰當(dāng)核心職位；如何精確理解工資率；如何按照因素對(duì)工資率進(jìn)行分解；在核心職位和別的職位職位間如何比較各項(xiàng)因素限度差別第三步：工資調(diào)查工資調(diào)查目：1、為制定薪酬政策提供根據(jù)；2、擬定合理工資水平；3、回答員工、管理者以及有關(guān)方問(wèn)題；4、保證信息持續(xù)性調(diào)核對(duì)象：特定地區(qū)、人員類別、時(shí)間員工薪酬構(gòu)成和水平；調(diào)查渠道：直接到有關(guān)單位調(diào)查、征詢公司、政府記錄數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)、出版信息；工資調(diào)查重要方式電話調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查工資調(diào)查困難工資數(shù)據(jù)保密；職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一；工資構(gòu)造不同；（二）、以能力為基本工資制度什么是以能力為基本工資制度基本：?jiǎn)T工個(gè)人技能分析或能力分析評(píng)價(jià)根據(jù)：個(gè)人技能或能力薪酬擬定：技能或能力相對(duì)差別/同種技能或能力人市場(chǎng)工資水平作用：勉勵(lì)員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基本工資制度普通合用于藍(lán)領(lǐng)工人；有助于人員流動(dòng)、增強(qiáng)內(nèi)部公平性；技能分析緯度普通有技能深度和廣度；個(gè)案：以技能為基本工資制度應(yīng)用四個(gè)生產(chǎn)階段：原料解決、混合、裝瓶、包裝；生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)/一種職位；每個(gè)生產(chǎn)階段作為一種技能區(qū)/每個(gè)技能區(qū)有三個(gè)能力級(jí)別：有限能力、某些純熟、完全勝任；任何一種員工先實(shí)習(xí)三個(gè)月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能級(jí)別評(píng)價(jià)并獲得相應(yīng)證書和提薪；公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書；整個(gè)公司體系由12個(gè)級(jí)別構(gòu)成；每個(gè)級(jí)別工資差距相似；達(dá)不到2水平就將被辭退。應(yīng)用以技能為基本工資制度注意事項(xiàng)普通采用團(tuán)隊(duì)工作模式；技能級(jí)別劃分要明確；技能級(jí)別評(píng)價(jià)過(guò)程要透明和公正；各個(gè)級(jí)別之間工資差別要能為員工接受；什么是以能力為基本工資制度就是對(duì)員工可衡量、對(duì)公司業(yè)績(jī)有重要作用技術(shù)、能力和體現(xiàn)所予以報(bào)酬；是一種有爭(zhēng)議工資制度；有三種使用形式：將能力與職位評(píng)價(jià)結(jié)合，采用寬泛式職位工資制度；將能力用于職位工資（基本工資）調(diào)節(jié)；完全按照能力限度建立工資制度；個(gè)案：以能力為基本工資制度應(yīng)用一家效益不好醫(yī)藥公司取消員工既有職位頭銜，提成各種團(tuán)隊(duì)；決定對(duì)公司成功有重要作用能力：創(chuàng)造能力、充分運(yùn)用資源能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評(píng)價(jià)原則；將員工發(fā)展過(guò)程分為四個(gè)階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指引階段和領(lǐng)導(dǎo)階段；對(duì)處在各個(gè)階段每個(gè)員工進(jìn)行能力測(cè)試并擬定其能力限度；按照發(fā)展階段擬定工資幅度；工資提高取決于每年一次能力測(cè)評(píng)；應(yīng)用以能力為基本工資制度注意事項(xiàng)結(jié)合公司實(shí)際決定應(yīng)用方式；恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)能力因素；如何科學(xué)地建立能力原則和評(píng)價(jià)能力狀況；如何決定不同能力層次工資原則。人力資源管理：將來(lái)十年變化人力資源經(jīng)理面臨著新時(shí)代。這是一種以知識(shí)和信息生產(chǎn)、使用、分派為社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為基本時(shí)代；這是一種高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代；這是一種沒(méi)有邊界世界，所有工作都需要內(nèi)裝一種全球理念，不但經(jīng)營(yíng)、貿(mào)易在24小時(shí)里全面展開(kāi)，連同文化、連同語(yǔ)言都需要基于全球結(jié)識(shí)和理解。作為在公司管理中扮演著越來(lái)越重要戰(zhàn)略角色人力資源管理者，必要前瞻到將來(lái)某些變化，只有在別人還沒(méi)故意識(shí)到它存在，而你卻抓住了它律動(dòng)脈搏時(shí)候，你才干把握將來(lái)，引領(lǐng)將來(lái)。

面對(duì)靈活工作環(huán)境工作環(huán)境靈活性是將來(lái)十年公司管理面對(duì)明顯特性之一。由于網(wǎng)絡(luò)廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個(gè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來(lái)，只要你能獲得預(yù)期甚至超過(guò)預(yù)期業(yè)績(jī)和成果，原先構(gòu)造嚴(yán)謹(jǐn)工作時(shí)間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡管人們也許每周仍要工作40個(gè)小時(shí)。但在工作時(shí)間、地點(diǎn)以及任務(wù)和進(jìn)度安排方面自主選取權(quán)，更多地落到了員工手里，而不是被老式冷冰冰命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必要適應(yīng)各種新變化，由于在將來(lái)人力資源管理過(guò)程中，不是讓個(gè)性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異員工來(lái)適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一需要，而是人力資源經(jīng)理必要通過(guò)積極工作適應(yīng)不同層面員工需求。這涉及：在恰當(dāng)為公司提供恰當(dāng)人才；在薪酬體制上，應(yīng)當(dāng)更加注重經(jīng)營(yíng)之成果，而不是其她細(xì)枝末節(jié)地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才干發(fā)揮工作環(huán)境與空間，而不是把她象鉚釘死定在一種位置。與此同步，人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合伙公司文化，增進(jìn)員工溝通，讓人們彼此合伙，共同分享，共同解決問(wèn)題，由于在靈活工作環(huán)境中更利于完滿人性展開(kāi)和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基本上合伙與共享是將來(lái)工作模式主流。

培養(yǎng)全球化觀念WTO也許是將來(lái)十年里人們使用頻率最高詞語(yǔ)之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動(dòng)全球化世界里，對(duì)于一種公司來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力國(guó)際化并不是一種讓人感到驚詫成果，不同皮膚經(jīng)理完全有也許坐在一起討論公司發(fā)展戰(zhàn)略；來(lái)自于地球不同地點(diǎn)員工也完全有也許在一起裝配同一輛轎車。因而，對(duì)于專門從事人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，必要具備全球化觀念，必要逐漸培養(yǎng)起對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、國(guó)際人力資源實(shí)踐、國(guó)際勞動(dòng)法規(guī)及習(xí)慣有全面感知和體認(rèn)，需要更多地關(guān)于其她文化、語(yǔ)言和經(jīng)營(yíng)廣泛知識(shí)；必要理解別人文化，同步協(xié)助公司中所有人，無(wú)論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間員工，理解和尊重她人文化，并增進(jìn)來(lái)源不同文化背景人互相合伙，互相協(xié)助。由于，這是公司能在全球范疇尋找并融入市場(chǎng)核心。如果你是一種跨國(guó)公司人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到本地人才和觀念參加新創(chuàng)造和本地化過(guò)程。

關(guān)注終身學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終身需要，而不但僅是法國(guó)人鮑爾朗格朗教誨抱負(fù)。并且不但是公司，就連員工自身也會(huì)日益注重和投資于此，同步，對(duì)它也提出了更高盼望和需求。由于人們都開(kāi)始結(jié)識(shí)到，這個(gè)世界變化如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會(huì)象門外漢同樣。在這個(gè)世界里，沒(méi)有計(jì)算機(jī)操作能力，你就會(huì)停滯不前，不能掌握各種語(yǔ)言，你就永遠(yuǎn)只會(huì)處在孤立狀態(tài)之中；在這個(gè)世界里，具備廣博知識(shí)和技能也許比單單是一方面專、深行家更具備競(jìng)爭(zhēng)力。因而，人力資源經(jīng)理必要注重員工終身成長(zhǎng)，積極地賦于其以智慧和力量，讓她們?cè)诟咂诖庐a(chǎn)生積極成果。就培訓(xùn)而言，將有更多視線集中在業(yè)績(jī)體現(xiàn)改進(jìn)上，在課程內(nèi)容上，人們將開(kāi)始更多地注重戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問(wèn)題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團(tuán)隊(duì)合伙和知識(shí)管理等方面有無(wú)真正提高，而不在于僅僅簡(jiǎn)樸技能上操練，由于，上述能力形成將更直接地決定員工自身具備價(jià)值。

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色將來(lái)十年，人力資源面臨著來(lái)自組織更高規(guī)定和期待：(1)在恰當(dāng)時(shí)間，為組織選取，提供恰當(dāng)人才及儲(chǔ)備；(2)發(fā)展和提高組織和個(gè)人直接經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有關(guān)能力；(3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供綜合問(wèn)題解決方案，對(duì)關(guān)于人力資源特定問(wèn)題傳遞專家征詢意見(jiàn)等等。這表白，人力資源角色必要轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從老式意義上行政管理者轉(zhuǎn)變成為公司經(jīng)營(yíng)管理者合伙者，為組織保持強(qiáng)勁生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供人力支持。美國(guó)知名石油化工公司AMOCO人力資源總監(jiān)WayneAnderson指出，適應(yīng)將來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)抱負(fù)人力資源應(yīng)當(dāng)是用25%時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%時(shí)間考慮人力資源征詢和技術(shù)開(kāi)發(fā)上，尚有25%時(shí)間可以進(jìn)行關(guān)于人力資源管理行政性，事務(wù)性工作上。然而，當(dāng)前狀況恰恰相反。大多數(shù)人力資源經(jīng)理還是把更多更好精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%時(shí)間在做征詢上，在人力資源規(guī)劃上時(shí)間則更少，10%時(shí)間顯然不能適應(yīng)將來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源管理規(guī)定。人力資源管理必要變革，必要從以行政功能為主老式角色轉(zhuǎn)向成為公司經(jīng)營(yíng)者良好合伙伙伴。在公司最高會(huì)議上，人力資源經(jīng)理不但僅是公司戰(zhàn)略執(zhí)行者，更應(yīng)當(dāng)成為制定公司戰(zhàn)略積極重要力量，通過(guò)她們發(fā)現(xiàn)將來(lái)發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向公司最高領(lǐng)導(dǎo)和其她平行部門提供法規(guī)，提高組織業(yè)績(jī)建議等。與此同步，人力資源經(jīng)理必要關(guān)注員工，關(guān)注她們職業(yè)成長(zhǎng)。由于，在這個(gè)世界中，員工是組織發(fā)展最可寶貴資源，必要通過(guò)積極建議，開(kāi)掘和激發(fā)其內(nèi)部潛力，為組織做出更大貢獻(xiàn)。因而，面對(duì)將來(lái)十年發(fā)展，人力資源管理者開(kāi)始發(fā)現(xiàn)了自己新角色定位，她們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)控警察，她們也開(kāi)始在公司最高會(huì)議上找到了自己發(fā)言席位，在員工群體也擬定了自己定位，而兩者共同特性就是開(kāi)始運(yùn)用她們睿智和專才，為組織和員工個(gè)人提供引導(dǎo)變革，改進(jìn)績(jī)效，開(kāi)發(fā)潛力最可信賴意見(jiàn)和建議。正如美國(guó)南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛(ài)德華E勞勒爾三世指出那樣，將來(lái)人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和積極者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營(yíng)伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理、實(shí)踐者和征詢顧問(wèn)。人力資源中項(xiàng)目管理一流人才并不等于一流公司，一流人力資源構(gòu)造，才是一流公司基本，而老式職能構(gòu)造模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新公司高效運(yùn)營(yíng)規(guī)定。由于高新技術(shù)人才短缺等因素，某些高新公司人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺(jué)或不自覺(jué)地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新公司既然是以人為本公司，那么，誰(shuí)擁有了一流人才，誰(shuí)就有一流公司”。但當(dāng)代管理理論以為：“誰(shuí)擁有了一流人力資源構(gòu)造，誰(shuí)才有也許成就一流公司”。老式公司：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布構(gòu)造，高層管理者位于金字塔頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理等職能劃提成部門。職能型組織構(gòu)造適合于老式制造業(yè)“工、管、營(yíng)”分權(quán)構(gòu)造，而高新公司在創(chuàng)業(yè)時(shí)期人力資源管理容易沿襲這種老式模式而陷入誤區(qū)。“麻雀雖小，五臟俱全”。依照這種模式規(guī)定，無(wú)論公司是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)立總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門尋常工作。當(dāng)市場(chǎng)部爭(zhēng)取到項(xiàng)目訂單后，立即通過(guò)總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄工程技術(shù)部門按顧客規(guī)定進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競(jìng)標(biāo)……如遇其她項(xiàng)目投標(biāo)、緊急售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門技術(shù)支持便難以到位。為此，公司必要具備將近四分之一工程技術(shù)人員儲(chǔ)備。這種組織構(gòu)造缺陷是：內(nèi)部溝通困難——級(jí)別構(gòu)造使信息溝通、民主決策和解決問(wèn)題進(jìn)展緩慢；外部反映遲鈍——級(jí)別構(gòu)造使人們強(qiáng)烈地忠誠(chéng)于自己部門，而不是項(xiàng)目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新公司高效運(yùn)營(yíng)規(guī)定。高新公司：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認(rèn)證委員會(huì)主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ這樣斷言。近來(lái)幾年，高新公司涌現(xiàn)出了與職能式組織構(gòu)造截然相反、以項(xiàng)目為中心人力資源組織構(gòu)造。這種構(gòu)造是依照公司已簽或待簽幾種大中型項(xiàng)目規(guī)定，把老式工程技術(shù)部門分為幾種相應(yīng)項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目所需人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”原則，由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請(qǐng)表，其中涉及崗位需求、相應(yīng)聘人員學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)構(gòu)造、工作能力和到崗時(shí)間規(guī)定。對(duì)骨干人員招聘，由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、甄選和完畢。同步，公司總經(jīng)理授予項(xiàng)目經(jīng)理辭退項(xiàng)目成員工權(quán)利。這樣做一方面提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門管理工作量和管理人員總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡(jiǎn)政，少人高效”，提高了高新公司勞動(dòng)生產(chǎn)率。在這種組織構(gòu)造中，每個(gè)項(xiàng)目就猶如一種微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目從公司組織中剝離，作為獨(dú)立單元，有自己企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對(duì)項(xiàng)目行政管理、財(cái)務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項(xiàng)目責(zé)任范疇內(nèi)予以項(xiàng)目自主權(quán)；尚有好多公司采用了介于這兩者之間做法。各個(gè)項(xiàng)目目的所需所有資源完全分派給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專職項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一種項(xiàng)目，因此，項(xiàng)目型組織設(shè)立完全是為了迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目目的和客戶需要做出反映。當(dāng)前，世界上高新公司發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，如美國(guó)、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織構(gòu)造。入世之后，國(guó)內(nèi)某些高新公司為加強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，也已經(jīng)開(kāi)始采用這種組織構(gòu)造，并直接應(yīng)用于項(xiàng)目組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織構(gòu)造和技術(shù)使得工程質(zhì)量先進(jìn)、工期縮短了１０天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了１０００萬(wàn)元。從公司利潤(rùn)最大化出發(fā)，減少成本是永恒主題。近來(lái)有資料表白，因職工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新職工成本支出將是原支出１５０％。雖然試用人員工資較低，但其管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)純熟工管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而?dǎo)致勞動(dòng)效率損失。當(dāng)前公司內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本比例正在逐年提高，高新技術(shù)公司已達(dá)３５％，特別是軟件開(kāi)發(fā)公司已超過(guò)５０％。如果再因員工頻繁流動(dòng)而增長(zhǎng)人工成本，那就太得不償失了?？刂迫藛T流動(dòng)，詳細(xì)地說(shuō)就是要解決好兩個(gè)問(wèn)題，一是如何保證公司盡量少辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要咱們從客觀上營(yíng)造良好工作氛圍。微觀上在實(shí)行詳細(xì)經(jīng)營(yíng)管理行為過(guò)程中做好兩個(gè)管理階段管理工作，聘任公司真正所需要人才，讓員工真正理解公司。 試用期管理一種良好工作氛圍，是吸引人才核心一步。但是被吸引住那些人才均是公司所需要嗎？公司用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格錄取考查機(jī)制，從被公司吸引住人才中挑選出真正需要人才。（１）因事設(shè)崗設(shè)崗時(shí)，應(yīng)對(duì)工作量進(jìn)行合理配備，避免因人設(shè)崗或雖然是因事設(shè)崗因沒(méi)有安排合理工作量，產(chǎn)生人浮于事和人工成本揮霍現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會(huì)使新招人無(wú)事可做，也不會(huì)對(duì)既有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀她路。（２）應(yīng)聘資格擬定與考查咱們要事先認(rèn)真分析需用人崗位工作職責(zé)，并依此擬定一種較全面、合理應(yīng)聘資格，涉及自然條件、經(jīng)驗(yàn)和能力、性格特性等。按需選人可使公司盡快地招到適當(dāng)人員，又能保持新聘人員穩(wěn)定。由于你不會(huì)因其力不從心而辭退她；也不會(huì)因其大材小用，另謀高就后而辭職。全面考查體系是非常重要，只有這樣才干保證所招人員符合崗位規(guī)定，可以從事公司對(duì)崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時(shí)，最重要是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯(cuò)人，而辭退職工。性格特性規(guī)定是完畢工作一種補(bǔ)充條件，某種狀況下，也許是很重要條件。在詳細(xì)操作中，常將上述三個(gè)方面考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模仿形式，按招聘級(jí)別不同分別采用輪流公開(kāi)競(jìng)聘、民主評(píng)審、各種考核相結(jié)合及分別面試、分別測(cè)評(píng)、共同決策兩種方式。前者合用于中高層管理人員和重要崗位人員，后者合用于普通職工。（３）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但她還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。公司應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司財(cái)富，詳細(xì)地向她們簡(jiǎn)介各方面狀況，讓其產(chǎn)生被注重感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色時(shí)間，盡早為公司創(chuàng)造效益。詳細(xì)地簡(jiǎn)介公司狀況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對(duì)“疾病”抵抗力。（４）合理運(yùn)用試用期試用期，用人單位應(yīng)故意識(shí)為全面考查新聘任人員而科學(xué)安排其工作，以真正理解她們工作能力、合伙精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限運(yùn)用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。（５）轉(zhuǎn)正考核對(duì)試用人員轉(zhuǎn)正考核也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，保證正式聘任人員是公司真正需要人員。招聘工作中尚有一項(xiàng)理解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目任務(wù)，對(duì)到公司工作心存疑慮人員應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，詳細(xì)理解其調(diào)動(dòng)工作頻次及其真實(shí)因素，以擬定招聘每一種人均有在公司長(zhǎng)期工作愿望，從而減少公司人員流動(dòng)率以減少公司人工成本。 公正、合理考核與獎(jiǎng)懲通過(guò)考核可以理解到公司所聘人員與否可以勝任本職工作及其工作效績(jī)。下面就可以嚴(yán)重影響職工工作情緒、也許產(chǎn)生離職之意幾種方面進(jìn)行一下討論。（１）目的管理目的管理又叫ＭＢＯ，是當(dāng)前制定工作籌劃、考核工作成績(jī)較有效辦法之一。它最重要長(zhǎng)處體當(dāng)前互動(dòng)性上，管理者與詳細(xì)操作者共同制定工作目的和工作籌劃，能大大提高員工積極性。（２）考核方式學(xué)術(shù)界對(duì)考核辦法已基本有所共識(shí)，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結(jié)合方式。但是雖然３６０度考核是周邊調(diào)查，但考核人，勢(shì)必會(huì)有憑感覺(jué)打分項(xiàng)目，這就不合理、不公正。在實(shí)踐中咱們采用個(gè)人述職與３６０度調(diào)查相結(jié)合辦法，效果甚佳。（３）獎(jiǎng)懲原則制定超額完畢工作籌劃就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)，沒(méi)有完畢任務(wù)就要考慮與否罰。為什么沒(méi)有完畢任務(wù)就要考慮與否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一種能否留住員工核心。完不成工作任務(wù)共有三種狀況：一是自身能力局限性；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力因素。外界不可抗力還涉及公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎(jiǎng)懲制度不合理，誰(shuí)又能保證公司沒(méi)有與“倒霉”高素質(zhì)人才失之交臂呢？最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工一種核心因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)收集哪些情報(bào)？作為一名先進(jìn)人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作因素，應(yīng)當(dāng)不斷進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查及收集情報(bào)。在精確理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對(duì)方略，涉及為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓她們懂得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為求職者也許提供待遇。當(dāng)她們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將先進(jìn)人才挖到手?！锸占男┣閳?bào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有價(jià)值情報(bào)，涉及方略、籌劃、工作辦法及人員資料。這些信息能使咱們?cè)谄湎乱淮握衅富顒?dòng)開(kāi)展之邁進(jìn)行人才招聘，更好地對(duì)抗對(duì)方。招聘方面情報(bào)普通是：最先進(jìn)求職者為什么向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手申請(qǐng)工作，而不樂(lè)意向咱們申請(qǐng)？若求職者不來(lái)咱們公司求職，她們會(huì)轉(zhuǎn)向哪家公司？咱們公司與其他公司之間薪水差額是多少？咱們公司在招聘中最后取勝因素是什么？哪些因素促使某些求職者最后選取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供職位？★如何收集情報(bào)最慣用辦法是當(dāng)求職者來(lái)公司上班第一天起，采用小組或直接一對(duì)一方式與她們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至半年之后，對(duì)她們離職后狀況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班第一天，招聘人員與她們面談，可以詢問(wèn)某些簡(jiǎn)樸問(wèn)題，例如：來(lái)我司前，你在別公司干過(guò)什么工作？在你此前任職公司里，誰(shuí)體現(xiàn)非常突出？你能否說(shuō)服她來(lái)我司工作？你為什么要離開(kāi)上一種工作崗位？在你此前公司里，促使人們離開(kāi)公司不良因素是什么？咱們招聘期間，哪些方面使你對(duì)我司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡我司？你能將我司特點(diǎn)列舉出來(lái)嗎？你前任老板最佳管理辦法是什么？最大弱點(diǎn)是什么？★其他情報(bào)也很重要你還可以向新員工收集其他有價(jià)值情報(bào)。此類情報(bào)涉及：協(xié)助咱們理解如何激發(fā)你積極性及充分發(fā)揮你能力？在招聘期間咱們哪方面令你失望？但愿在咱們公司任職多久，你下一份工作是什么？此外，在三個(gè)月之后，還可以詢問(wèn)其最初階段感受，并詢問(wèn)她們與否后悔離開(kāi)此前公司。與美國(guó)西雅圖華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立即引起了專家們反對(duì)，校方于是順從了專家們意愿，取消了這項(xiàng)籌劃。專家們?yōu)槭裁磿?huì)反對(duì)呢？因素是校方選定位置是在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，正好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到美麗湖光。為什么校方又會(huì)如此尊重專家們意見(jiàn)呢？本來(lái)，與美國(guó)專家平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)專家工資普通要低20％左右。專家們之因此樂(lè)意接受較低工資，而不到其他大學(xué)去尋找更高報(bào)酬教職，完全是出于留戀西雅圖湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高雪山之一———雷尼爾山峰，開(kāi)車出去還可以到一息尚存火山———海倫火山。她們?yōu)榱嗣篮镁吧鵂奚呤杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系專家們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表白，華盛頓大學(xué)專家工資，80％是以貨幣形式支付，20％是由良好自然環(huán)境補(bǔ)償。如果由于修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資減少了20％限度，專家們就會(huì)流向其他大學(xué)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，學(xué)校就不能以本來(lái)貨幣工資水平聘到同樣水平專家了。由此可見(jiàn)，美麗景色也是一種無(wú)形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才作用。咱們可否運(yùn)用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)專家們，同樣道理，咱們公司也可以用“美麗風(fēng)光”來(lái)吸引和留住人才。固然，這里“美麗風(fēng)光”不但是自然界風(fēng)光，同樣包括著良好人際關(guān)系和親和文化氛圍。良好人際關(guān)系有助于溝通，使人心情高興；親和文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。納爾遜女士是美國(guó)卡爾松旅游公司總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。該公司規(guī)定：公司員工有為期一周帶薪休假；公司對(duì)好建議、出眾工作予以勉勵(lì)。納爾遜女士堅(jiān)定不移地信守諾言使她獲得了美譽(yù)，員工欣賞她公司是由于她公司不只是追求利潤(rùn)，并且很關(guān)懷自己?jiǎn)T工。像納爾遜這樣出眾公司家都明白，健康向上公司文化將成為公司成功與否基石，是公司能否留住人才核心；如果公司沒(méi)有一種屬于自己文化氛圍，營(yíng)造一種“公司為我家”軟環(huán)境，就主線無(wú)法將人才凝聚在一起。良好人際關(guān)系和親和文化氛圍是公司文化重要內(nèi)涵體現(xiàn)，而通過(guò)始終愛(ài)護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們勞動(dòng)和做出成績(jī)，構(gòu)建公司上下左右良好溝通系統(tǒng)，讓人才理解和參加公司決策與管理，并切實(shí)為她們提供各種必要保障，增強(qiáng)她們認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)心，讓她們毫無(wú)牢騷地努力與奉獻(xiàn)，才是抓住公司文化建設(shè)“本”，才干從主線上穩(wěn)定人心，留住人才。薪酬設(shè)計(jì)原則和方式老式薪酬設(shè)計(jì)原則有：公平性、適度性、安全性、承認(rèn)性、平衡性、刺激性、互換性和成本控制法等原則。總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注是員工個(gè)人對(duì)于薪酬規(guī)定以及可見(jiàn)薪酬勉勵(lì)作用，但是隨著時(shí)代發(fā)展，當(dāng)代公司實(shí)踐以及管理原則中更多需要團(tuán)隊(duì)合伙，事業(yè)成功更多是依賴團(tuán)隊(duì)合伙，而不但僅是個(gè)人十分有限作用，因此有必要建立基于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)而非個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同步需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定限度時(shí)候，人滿足感是會(huì)逐漸遞減，公司勉勵(lì)作用也隨著著逐漸削弱，因此當(dāng)代管理心理學(xué)規(guī)定公司更多是從內(nèi)在心理上去勉勵(lì)員工，因而當(dāng)代公司更應(yīng)當(dāng)注重附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在心理需求。薪酬設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)原則在國(guó)內(nèi)一家知名高科技通信公司中，長(zhǎng)期以來(lái)并沒(méi)有為銷售人員提供提成獎(jiǎng)勵(lì)，而是團(tuán)隊(duì)奮斗和振興民族公司文化創(chuàng)造這個(gè)公司領(lǐng)先市場(chǎng)地位。而在協(xié)作性公司中，基于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織績(jī)效具備十分重要作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才干獲益。盡管從勉勵(lì)效果來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間互相合伙，同步防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致浮現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象，因此有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)籌劃。有些成功公司，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面資金往往占到員工收入很大比重。對(duì)先進(jìn)團(tuán)隊(duì)考核原則和獎(jiǎng)勵(lì)原則，要事先定義清晰并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。詳細(xì)獎(jiǎng)勵(lì)分派形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基本獎(jiǎng)勵(lì)，例如斯坎倫籌劃，將員工節(jié)約成本乘以一定比例，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基本獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以當(dāng)作是一種分紅方式。第三類是在工資總額中拿出一某些設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)目的完畢狀況、公司文化倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)比原則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。酬設(shè)計(jì)隱性報(bào)酬原則從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)內(nèi)容構(gòu)成：金錢報(bào)酬和非金錢獎(jiǎng)勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。金錢報(bào)酬屬于有形外在報(bào)酬重要涉及：直接報(bào)酬和福利。直接報(bào)酬由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容構(gòu)成。非金錢獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)自身但不能直接獲得報(bào)酬，屬于隱性報(bào)酬，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等等；而社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)由地位象征、表?yè)P(yáng)必定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在勉勵(lì)方式。外在金錢勉勵(lì)方式雖然能明顯提高效果，但是持續(xù)時(shí)間不長(zhǎng)期，解決不好，會(huì)產(chǎn)生適得其反反作用；而內(nèi)在心理勉勵(lì)，雖然勉勵(lì)過(guò)程需要較長(zhǎng)時(shí)間，但一經(jīng)勉勵(lì)，不但可以提高效果，更重要是具備持久性。對(duì)于高層次人才和知識(shí)型員工，內(nèi)在心理報(bào)酬很大限度上左右著工作滿意感度和工作成績(jī)。因而，公司組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作自身中得到最大滿足。這樣，公司減少了對(duì)好薪資制度依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依托內(nèi)在勉勵(lì)，也使公司從僅靠金錢勉勵(lì)員工，加薪再加薪循環(huán)中掙脫出來(lái)。薪酬目的設(shè)計(jì)雙贏模式個(gè)人與組織均有其特定目的指向。個(gè)人參加某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己目的，而組織目的形成必然壓制個(gè)人目的實(shí)現(xiàn)。就薪酬而言，個(gè)人和公司組織均有各自薪酬目的。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值就但愿通過(guò)獲取高報(bào)酬來(lái)加以體現(xiàn)，而公司組織為了有效運(yùn)用資源和減少運(yùn)轉(zhuǎn)成本但愿以“較小投入”換取較大回報(bào)。成果，兩個(gè)薪酬目的之間沒(méi)有適當(dāng)接口，公司付出薪酬沒(méi)有能勉勵(lì)員工更不能換回高回報(bào)，而員工愿望和目的同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。導(dǎo)致公司對(duì)員工不滿，員工對(duì)公司抱怨局面。因此，管理層在制定薪酬制度時(shí)，有必要上下互相溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參加薪酬制度制定，找到勞資雙方都滿意結(jié)合點(diǎn)。諸多外國(guó)公司嘗試讓員工參加公司薪酬制度設(shè)計(jì)和管理，成果令她們發(fā)現(xiàn)了諸多意想不到好處。讓員工參加薪酬設(shè)計(jì)明顯長(zhǎng)處是：與沒(méi)有員工參加績(jī)效付酬制度相比，讓員工參加設(shè)計(jì)和管理報(bào)酬制度非常令人滿意且具備長(zhǎng)期勉勵(lì)效果，同步，公司投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參加薪酬設(shè)計(jì)尚有諸多其她隱含長(zhǎng)處，這些對(duì)于公司發(fā)展意義也是十分巨大。1.增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念員工如果可以參加薪酬設(shè)計(jì)，在心理上就會(huì)感到自己是整個(gè)公司管理團(tuán)隊(duì)一員，而不是一種單純被管理者。從而激發(fā)員工積極參加公司事物意識(shí)。會(huì)努力為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。2.增強(qiáng)對(duì)公司和管理層信任度許多公司采用是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開(kāi)，員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間與否存在著聯(lián)系。人們對(duì)于自己所獲得報(bào)酬和對(duì)公司貢獻(xiàn)之間沒(méi)有比較也許，同步，與別人比較也不也許進(jìn)行，公司付出薪酬與否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等感覺(jué)，員工對(duì)于管理層信任度減少。因此，讓員工參加可以減少這種懷疑，增長(zhǎng)上下層之間信任感。3.完善薪酬制度員工在參加制度設(shè)計(jì)過(guò)程中，可以針對(duì)公司報(bào)酬政策及目和管理層進(jìn)行必要溝通。一方面可以增進(jìn)管理者與員工之間互相信任，另一方面可以讓薪酬制度中缺陷充分暴露出來(lái)，公司針對(duì)局限性地方有放矢改進(jìn)和完善，構(gòu)建一種有效全面薪資系統(tǒng)。員工參加薪酬設(shè)計(jì)方式薪酬制度作為驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略工具之一，肩負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于公司文化中職責(zé)。公司可以建立薪酬制定團(tuán)隊(duì)，對(duì)于成員選取要注意不同部門，不同背景和身份、不同窗歷、不同年齡、不同性別和不同層級(jí)人員比例。用保密方式讓員工提出各種意見(jiàn)和建議，然后將員工對(duì)于各種意見(jiàn)用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)方式連接起來(lái)，找出那些影響員工工作效率因素。針對(duì)這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)節(jié)工資構(gòu)造，如果是柔性障礙(人為因素考核不公正等)就完善其她配套制度。并通過(guò)溝通和調(diào)查擬定員工可以認(rèn)同合理工資內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場(chǎng)研究，制定員工可以接受在公司內(nèi)絕對(duì)工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類公司員工工資相比，能最大限度地滿足員工心理需求和預(yù)期。勞動(dòng)報(bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到公允勞動(dòng)力價(jià)值。最佳絕對(duì)公平薪酬制度是不也許存在，全體員工都能滿意抱負(fù)薪酬制度也是沒(méi)有，當(dāng)代公司所要建立是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證公司利益雙贏薪酬制度。視窗通用汽車公司薪酬籌劃——關(guān)于普通員工勉勵(lì)一、工資構(gòu)成●直接工資－－薪酬最大某些（占所有補(bǔ)償四分之三）－－基本工資/增長(zhǎng)工資－－歸并承認(rèn)報(bào)酬－－加班補(bǔ)貼●浮動(dòng)工資－－與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系●福利－－向雇主提出保護(hù)和將來(lái)（退休后）安全面規(guī)定二、浮動(dòng)工資變化歷程●利潤(rùn)分享－－以基準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算利潤(rùn)分享總額（1982至1995年）●浮動(dòng)工資－－鈔票工資一定比例（1996年）－－鈔票工資一定比例，引入股票期權(quán)（1997、1998年）●增強(qiáng)浮動(dòng)工資（1999年）－－與公司績(jī)效水平相聯(lián)系工資比例－－可用鈔票和股票期權(quán)傳遞1、什么要增強(qiáng)浮動(dòng)工資●與市場(chǎng)趨勢(shì)保持一致●注重高管隊(duì)伍，并對(duì)員工進(jìn)行分類●更加注重成功和對(duì)經(jīng)營(yíng)衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營(yíng)目的前提下，支持員工利益2、增強(qiáng)浮動(dòng)工資重點(diǎn)●浮動(dòng)工資機(jī)會(huì)增長(zhǎng)－－機(jī)會(huì)與責(zé)任水平相聯(lián)系－－機(jī)會(huì)被表達(dá)為基本工資更大比例－－尚未揭示支付機(jī)會(huì)●鈔票和股票期權(quán)同步使用－－鈔票和每年承認(rèn)期權(quán)數(shù)量混合將在經(jīng)營(yíng)成果基本上變化●全球經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量尺度和目的與高管人員同樣－－50%凈收入和50%凈資產(chǎn)報(bào)酬率一種ＥＶＰ支付例子●第７級(jí)員工，基本工資為65000美元●目的機(jī)會(huì)為：＄65000×4%=$2600●經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成果為：凈收入：100％凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80％三、挑戰(zhàn)●期權(quán)擴(kuò)展擴(kuò)大了美國(guó)和加拿大之外員工人數(shù)●通過(guò)勉勵(lì)籌劃，更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競(jìng)爭(zhēng)差距●增強(qiáng)績(jī)效過(guò)程和同支付面聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報(bào)告公司通過(guò)薪資調(diào)查，可以獲得一套完整薪資福利記錄數(shù)據(jù)——薪資調(diào)查報(bào)告。規(guī)范薪資調(diào)查報(bào)告涉及如下兩個(gè)重要內(nèi)容：①基本資料概述（其中涉及所調(diào)查公司常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘任制度、薪資福利保險(xiǎn)政策）；②職位薪資水平（涉及所調(diào)查每個(gè)職位數(shù)量及簡(jiǎn)要職位闡明、薪資范疇即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來(lái)體現(xiàn)薪金數(shù)額）。公司在進(jìn)行薪資管理時(shí)，如能科學(xué)地使用薪資報(bào)告中數(shù)據(jù)，就可以最大限度地發(fā)揮薪資調(diào)查報(bào)告效用，使公司人事成本構(gòu)造最優(yōu)化，否則，將會(huì)事倍而功半?？倎?lái)說(shuō)，要從這樣幾方面把握對(duì)薪資報(bào)告運(yùn)用：

計(jì)算薪資總額原則公司計(jì)算薪資總額重要根據(jù)是自己公司支付能力、員工基本生活需要以及現(xiàn)行市場(chǎng)行情，薪資調(diào)查目就是協(xié)助公司理解本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)中、特別是同行業(yè)中普遍薪資行情。公司在制定薪資總額原則時(shí)，可以參照薪資報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)公司關(guān)于指標(biāo)，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與公司實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合綜合考慮。同步兼顧公司與雇員利益，最后擬定出一種合理而明智薪資總額原則。

制定薪資政策公司薪資政策內(nèi)容涉及薪資體系、薪資構(gòu)造、福利和保險(xiǎn)政策。薪資調(diào)查報(bào)告可以清晰地顯示當(dāng)前本地區(qū)不同性質(zhì)公司、不同行業(yè)公司所執(zhí)行薪資政策。如，有薪資調(diào)查報(bào)告表白，當(dāng)前市場(chǎng)中通行薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資構(gòu)造呈現(xiàn)多元化傾向，有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利＋業(yè)績(jī)提成，尚有基本工資＋獎(jiǎng)金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。公司應(yīng)依照自己基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及公司發(fā)展需要，定性地確立最適合自己公司薪資政策體系。

公司運(yùn)用薪資調(diào)查報(bào)告制定職位薪資方案時(shí)，要同步參照?qǐng)?bào)告提供各職位平均薪資水平和所有職位闡明書，再結(jié)合本公司各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和公司對(duì)不同職位需求限度區(qū)別對(duì)待。例如，一份薪資調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資公司財(cái)務(wù)經(jīng)理平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。同步，薪資調(diào)查報(bào)告所附“職位闡明書”中對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理重要工作職責(zé)描述如下：“負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度建立和完善；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作管理籌劃制定、履行、指引和監(jiān)督；解決財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部重大問(wèn)題；考核、指引和培訓(xùn)財(cái)務(wù)部工作人員”，任職規(guī)定是“財(cái)會(huì)專業(yè)本科以上學(xué)歷，有關(guān)工作經(jīng)歷３年以上”，由此，公司在制定財(cái)務(wù)經(jīng)理職位薪資時(shí)，要詳細(xì)考慮本公司該職位實(shí)際工作內(nèi)容如何，該職位在公司重要限度，以及該職位任職人員實(shí)際工作能力、資歷和學(xué)歷，這樣再參照８５００—２３０００元原則來(lái)浮動(dòng)，使薪資體系真正具備公平性和競(jìng)爭(zhēng)力，協(xié)助公司吸引人、勉勵(lì)人和留住人。公司薪酬體系對(duì)公司發(fā)展意義重大，其參照根據(jù)必要是客觀精確，因此，薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)密而科學(xué)體系中進(jìn)行，它必要由專業(yè)調(diào)查征詢機(jī)構(gòu)來(lái)組織并實(shí)行。紹興市經(jīng)營(yíng)管理者人才資源開(kāi)發(fā)中心具備薪資調(diào)查系統(tǒng)，可覺(jué)得企事業(yè)服務(wù)。培養(yǎng)員工對(duì)的心態(tài)上司和下屬最大分別是什么？薪水、權(quán)力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)。有一種故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見(jiàn)一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無(wú)其事地走過(guò)，兩名員工卻走向小孩想安慰她，最后小孩媽媽走過(guò)來(lái)將她接回去，并向兩名員工致歉。老板并非冷漠無(wú)情，而是她看穿了小孩耍賴目，是要引起途人注意，令媽媽感到尷尬為難。兩位員工積極慰問(wèn)，因她們以為小孩是需要協(xié)助弱者，她們低估了小孩智慧，成果中了小孩詭計(jì)，令小孩媽媽屈服，被迫走回來(lái)接她。小孩最后成了勝利者，兩名員工只是她棋子。這個(gè)故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上分別。理解問(wèn)題癥結(jié)所在，上司就應(yīng)嘗試變化員工心態(tài)。大多數(shù)員工（特別是年輕）均有“凈賺薪水”心態(tài)，以為“你給多少錢，我就出幾分力”是理所固然、各不拖欠，這是由于她們涉世未深，未能看到事業(yè)前景，因此才以金錢來(lái)衡量工作價(jià)值。上司可以嘗試下放權(quán)力，從旁指引員工負(fù)責(zé)很重要工作，讓她們從工作中學(xué)習(xí)，也有機(jī)會(huì)理解上司難處，員工得到金錢以外報(bào)酬，投入感自然越大。否則，有人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水心態(tài)，回絕接受新事物，職務(wù)原地踏步。有管理專家以為，人才是評(píng)量公司優(yōu)劣原則。一間公司有什么樣老板，什么樣管理干部，什么樣員工，足以決定一間公司成與敗。許多公司一時(shí)成功，全賴?yán)习迥芰拖冗M(jìn)產(chǎn)品，但它們只是把員工當(dāng)作生產(chǎn)工具，如果體現(xiàn)不佳則隨時(shí)撤換，固然也忽視了培訓(xùn)需要。這樣公司，在經(jīng)濟(jì)蓬勃時(shí)，有才干員工會(huì)拂袖而去，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退，只有一群無(wú)能、毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力員工留下來(lái)，公司尚有前程可言嗎？這也正是不少老式型公司和家族公司要面對(duì)問(wèn)題。HR實(shí)務(wù)※※HR實(shí)務(wù)※※HR實(shí)務(wù)※編寫人力資源籌劃環(huán)節(jié)_______________________________________________________________________________由于各公司詳細(xì)狀況不同，因此編寫人力資源籌劃環(huán)節(jié)也不盡相似。下面是編寫人力資源籌劃典型環(huán)節(jié)，讀者可依照公司實(shí)際狀況進(jìn)行裁減。1、制定職務(wù)編制籌劃

依照公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編制籌劃。職務(wù)編制籌劃闡述了公司組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)立、職務(wù)描述和職務(wù)資格規(guī)定等內(nèi)容。制定職務(wù)編制籌劃目是描述公司將來(lái)組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配備籌劃

依照公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來(lái)制定人員配備籌劃。人員配備籌劃闡述了公司每個(gè)職務(wù)人員數(shù)量，人員職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配備籌劃目是描述公司將來(lái)人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測(cè)人員需求

依照職務(wù)編制籌劃和人員配備籌劃，使用預(yù)測(cè)辦法，來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)闡明需求職務(wù)名稱、人員數(shù)量、但愿到崗時(shí)間等。最佳形成一種標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能規(guī)定、工作類別，及為完畢組織目的所需管理人員數(shù)量和層次分列表。事實(shí)上，預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要某些。由于它規(guī)定以富有創(chuàng)造性、高度參加辦法解決將來(lái)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上不擬定性問(wèn)題。4、擬定人員供應(yīng)籌劃

人員供應(yīng)籌劃是人員需求對(duì)策性籌劃。重要闡述了人員供應(yīng)方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)行籌劃等。通過(guò)度析勞動(dòng)力過(guò)去人數(shù)、組織構(gòu)造和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄取等資料，就可以預(yù)測(cè)出將來(lái)某個(gè)特定期刻供應(yīng)狀況。預(yù)測(cè)成果勾畫出了組織既有人力資源狀況以及將來(lái)在流動(dòng)、退休、裁減、升職及其她有關(guān)方面發(fā)展變化狀況。5、制定培訓(xùn)籌劃

為了提高公司既有員工素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要。培訓(xùn)籌劃中涉及了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)節(jié)籌劃

籌劃中明確籌劃期內(nèi)人力資源政策調(diào)節(jié)因素、調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)和調(diào)節(jié)范疇等。其中涉及招聘政策、績(jī)效考核政策、薪酬與福利政策、勉勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算

其中重要涉及招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用預(yù)算8、核心任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策

每個(gè)公司在人力資源管理管理中都也許遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很也許會(huì)影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司導(dǎo)致致命打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。人力資源籌劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，依照溝通成果進(jìn)行修改，最后在提交公司決策層審議通過(guò)。******************************************************************************許多公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，任用原則無(wú)法與工作執(zhí)掌實(shí)際規(guī)定一致，在甄選人才時(shí)往往只憑自己喜好，這時(shí)不妨透過(guò)工作闡明書來(lái)建立任用原則，專家建議依下列程序進(jìn)行：一、依部門分別挑出代表性職位，針對(duì)這些職位重要工作職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估指針，與職務(wù)能力原則做腦力激蕩，列舉成果與該部門主管確認(rèn)后，編成三項(xiàng)任用原則：請(qǐng)應(yīng)征者列出其過(guò)去任職職責(zé)，以查核與否適合其應(yīng)征職位；請(qǐng)應(yīng)征者提出過(guò)去任職績(jī)效數(shù)字，以評(píng)鑒其工作能力；以測(cè)驗(yàn)等方式評(píng)鑒，以增長(zhǎng)甄選精確度。二、收集離職人員對(duì)原任工作職責(zé)闡明，涉及交接項(xiàng)目、待辦事項(xiàng)、工作困難、建議接班人條件等。將以上資料整合出對(duì)該職位工作內(nèi)容、辦法與薪資等其他配合條件，以這些任用原則來(lái)征才。此外，記錄出離職人員特質(zhì)，依此可以找出讓應(yīng)征者留任也許性，減少任用成本。三、履行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)問(wèn)題點(diǎn)與瓶頸，或是運(yùn)用員工意見(jiàn)調(diào)查收集員工對(duì)規(guī)章制度、薪資福利、工作辦法等方面意見(jiàn)。從這些資料也可以分析出工作上所需能力、性格與態(tài)度，可做為任用原則參照。四、將工作分析所得職務(wù)能力定義區(qū)別為兩類：有效工作行為與無(wú)效工作行為，在面談時(shí)，這些資料可用來(lái)查證應(yīng)征者與否有此類工作行為，也可以在設(shè)計(jì)職務(wù)能力訓(xùn)練時(shí)加強(qiáng)。五、分析出公司內(nèi)績(jī)效優(yōu)秀員工與績(jī)效差員工，其能力、性格、態(tài)度差別為什么。若能確認(rèn)出這些特質(zhì)，是一種有效任用原則。老總觀點(diǎn)從用“好人”向“有用人”轉(zhuǎn)變?nèi)A點(diǎn)通國(guó)際顧問(wèn)有限公司首席執(zhí)行官蘇珊女士把人分為五種：人財(cái)、人才、人材、人在、人災(zāi)。人財(cái)是指能直接帶來(lái)社會(huì)財(cái)富人，20％人財(cái)創(chuàng)造了80％財(cái)富；人才指在某些方面有特殊才干人，20％人才帶來(lái)了10％財(cái)富；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力人，20％人材帶來(lái)了財(cái)富10％；人在是指對(duì)公司無(wú)所謂可有可無(wú)、人在心不在人，其中30％人沒(méi)有一次實(shí)際性貢獻(xiàn)；人災(zāi)是指給公司帶來(lái)麻煩和劫難人，這種人不但不能帶來(lái)社會(huì)財(cái)富，還會(huì)消耗掉社會(huì)財(cái)富。人財(cái)是公司間爭(zhēng)奪核心，公司要千方百計(jì)留住她們；對(duì)于有潛力人材就要提供一種好平臺(tái)使她轉(zhuǎn)化成人才；對(duì)于“人在”，要有良好用人制度、裁減機(jī)制；將人力成本最低化，對(duì)于“人災(zāi)”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一種決定：趕走她們。在公司里，讓老總們最揪心就是如何吸引和保存重要雇員。據(jù)記錄，在零售業(yè)，人員年流動(dòng)率為60.3％；在銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)，人員年流動(dòng)率為23.4％；計(jì)算機(jī)制造業(yè)人員年流動(dòng)率為21.3％，醫(yī)院保健機(jī)構(gòu)人員年流動(dòng)率為19.2％。據(jù)記錄，花在人員流動(dòng)上成本是支付給雇員年薪1.5至3倍。56％經(jīng)理人員和64％普通員工每年12次考慮離職，38％經(jīng)理人員和47％普通員工不滿意她們工作。德勤人力資本服務(wù)集團(tuán)中華人民共和國(guó)業(yè)務(wù)合伙人黎化民說(shuō)，當(dāng)前人們都在搶人才，可人才內(nèi)涵和外延都發(fā)生了變化，當(dāng)前“人才”不再是過(guò)去“人才”。過(guò)去，人才原則是評(píng)價(jià)勞模原則：她對(duì)工作很忠誠(chéng)，她很苦干，節(jié)假日不休息，最佳一年干了三年活，她工作很投入，她具備一定特長(zhǎng)……可如今，公司開(kāi)始經(jīng)歷用“好人”向具備實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的所需技能“有用人”轉(zhuǎn)變，公司需要具備口頭表達(dá)能力、良好人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神、分析能力，能運(yùn)用計(jì)算機(jī)和英語(yǔ)人才。于是，對(duì)個(gè)人而言，你屬于什么樣人，就成了個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)先決條件，對(duì)公司而言，她屬于什么樣人就成了公司人力資源管理第一要義。當(dāng)代公司文化五大要素公司管理發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一種公司要想做大，要想成為行業(yè)里佼佼者，必要注重公司文化管理。當(dāng)代公司文化管理至少必要具備如下五大特性：1、速度文化由于互聯(lián)網(wǎng)普及，當(dāng)代公司競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越體當(dāng)前人才和時(shí)間上競(jìng)爭(zhēng)。人才流動(dòng)強(qiáng)度和速度越來(lái)越快，新產(chǎn)品研制時(shí)間越來(lái)越緊，新產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具備良好性價(jià)比，并且盼望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時(shí)服務(wù)。這就規(guī)定公司每一種人都要樹(shù)立良好時(shí)間觀念，在管理時(shí)間上做到訓(xùn)練有素。2、學(xué)習(xí)文化近十年來(lái)，人類知識(shí)大概是以每3年增長(zhǎng)一倍速度向上提高。知識(shí)總量在以爆炸式速度急劇增長(zhǎng)，老知識(shí)不久過(guò)時(shí)，知識(shí)就像產(chǎn)品同樣頻繁更新?lián)Q代，使公司持續(xù)運(yùn)營(yíng)期限和生命周期受到最嚴(yán)肅挑戰(zhàn)。據(jù)初步記錄，世界上IT公司平均壽命大概為5年，特別是那些業(yè)務(wù)量迅速增長(zhǎng)和急功近利公司，如果只顧及眼前利益，不注意員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識(shí)更新，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司機(jī)制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等公司成功經(jīng)驗(yàn)表白：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是公司強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展重要源動(dòng)力。只有通過(guò)有目、有組織、有籌劃培養(yǎng)公司每一位員工學(xué)習(xí)和知識(shí)更新能力，不斷調(diào)節(jié)整個(gè)公司人才知識(shí)構(gòu)造，才干對(duì)付這樣挑戰(zhàn)。3、創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化就是要讓公司每一位員工都要深刻理解公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”理念和“窮則變，變則通，通則久”游戲規(guī)則。從制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、年度營(yíng)銷籌劃、人力資源規(guī)劃到詳細(xì)實(shí)行每一種環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識(shí)，制定和選取多套應(yīng)變方案。由于新經(jīng)濟(jì)特性之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，依照客戶和市場(chǎng)需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是當(dāng)代公司生存發(fā)展之道。4、虛擬文化新經(jīng)濟(jì)重要特性之一就是在公司各種資源中，無(wú)形資產(chǎn)所占比例越來(lái)越不不大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可理解為通過(guò)技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其她媒體使無(wú)形資產(chǎn)增值人文環(huán)境，例如公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁(yè)和廣告宣傳等。虛擬文化使得公司運(yùn)作具備法律保障和靈活、柔性、合伙、共享、迅速反映、高效輸出等特點(diǎn)，并為公司帶來(lái)大量有形資產(chǎn)。5、融合文化人類社會(huì)當(dāng)代化大體可分為兩個(gè)階段：第一次當(dāng)代化是從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)移，第二次當(dāng)代化是從工業(yè)社會(huì)向知識(shí)社會(huì)轉(zhuǎn)移。第一次當(dāng)代化多是對(duì)大自然征服，而第二次當(dāng)代化則是與大自然和有關(guān)行業(yè)融合。公司在第二次當(dāng)代化中從過(guò)去惡性競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)向既競(jìng)爭(zhēng)又合伙新型“競(jìng)合”關(guān)系，規(guī)定公司必要不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合伙文化和共享文化集合，使公司可以突破看似有限市場(chǎng)空間和社會(huì)構(gòu)造，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在近來(lái)兩年以來(lái)，市場(chǎng)活動(dòng)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一種情形，某項(xiàng)目如智能化住宅社區(qū)建設(shè)項(xiàng)目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一種公司都無(wú)法獨(dú)自完畢，因此業(yè)主先將整個(gè)工程劃分為若干個(gè)子項(xiàng)目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)幾家公司優(yōu)化組合，共同完畢，只有善于“競(jìng)合”公司才干中標(biāo)做大?！獙＜艺n堂——人事制度改革與人力資源管理建設(shè)講座——薪酬管理目和管理程序薪酬管理目和程序在當(dāng)代人力資源管理所涵蓋范疇中，薪酬管理是其中很重要一環(huán)。它在解決普通組織所遭遇諸多問(wèn)題中，始終擔(dān)當(dāng)著相稱重要角色。它是主管人員所能掌握勉勵(lì)因子，由于它涉及到對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)力分派與否公平問(wèn)題，更會(huì)嚴(yán)重影響組織中每個(gè)人員與否能努力為之效力。咱們將薪資層次由單純薪資制度擴(kuò)大到廣泛報(bào)酬上，即薪酬所涵蓋所有內(nèi)容上。

過(guò)去薪酬制度是以受薪人員自身素質(zhì)為基本條件，以年資與學(xué)歷作為內(nèi)部合法薪資根據(jù)，是對(duì)受薪人員所付出體力勞動(dòng)一種報(bào)酬（計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資）。而當(dāng)前薪酬制度是建筑在受薪人員崗位職責(zé)基本上，以職責(zé)、目的和績(jī)效作為內(nèi)部和外部平衡根據(jù)，同步區(qū)別勞動(dòng)者所付出勞動(dòng)性質(zhì)，即：體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)區(qū)別、簡(jiǎn)樸勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)區(qū)別、重復(fù)性勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)區(qū)別，更注重勞動(dòng)者所達(dá)到勞動(dòng)成果（計(jì)效工資），并借鑒馬斯洛需求層次論，擴(kuò)大了勞動(dòng)報(bào)酬范疇，引入了內(nèi)在報(bào)酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團(tuán)隊(duì)歸屬感、社會(huì)尊重和最后自我實(shí)現(xiàn)，而這種內(nèi)在需求是多方面，更體現(xiàn)其精神含量。固然，隨著公司發(fā)展和人力資源管理體系不斷完善，此后將根據(jù)崗位職能和個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效擬定薪酬。薪酬意義： 薪酬對(duì)象必要對(duì)其團(tuán)隊(duì)或組織有所貢獻(xiàn)； 薪酬必要是有效。薪酬管理目：

＊建立一致性薪酬原則；

＊建立薪酬政策和管理程序；

＊“協(xié)助”主管管理員工。在公司中，建立一致性薪酬原則是公司穩(wěn)定必要條件。有些公司僅僅為了吸引高學(xué)歷人才或留住高學(xué)歷人才，在內(nèi)部實(shí)行兩套或多套薪酬政策，對(duì)少數(shù)人采用特殊傾斜政策，殊不知實(shí)行這種特殊政策成果會(huì)傷害大多數(shù)員工工作積極性，使公司整體績(jī)效大打折扣。因而，除非對(duì)個(gè)別掌握有公司核心技能員工外，普通不使用非一致性薪酬原則，以消除也許帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。

公司薪酬政策，應(yīng)是一種持續(xù)有效政策，它涉及薪酬原則，績(jī)效對(duì)薪酬影響，加薪原則和幅度，薪酬管理程序等。公司薪酬政策及其制定原則和根據(jù)，應(yīng)當(dāng)是透明，應(yīng)為廣大員工所理解，但某一種職位詳細(xì)薪資則應(yīng)當(dāng)是保密，這也是薪酬管理一項(xiàng)內(nèi)容，必要有一整套政策和程序來(lái)保證。

薪酬不但用于報(bào)答員工對(duì)公司所做出奉獻(xiàn)，同步還是勉勵(lì)員工發(fā)奮工作有效工具。因而，通過(guò)薪酬管理來(lái)協(xié)助公司主管管理和勉勵(lì)員工，定能有效地協(xié)助公司和個(gè)人達(dá)到自身目的。

薪酬管理成敗不但決定公司所招聘人員素質(zhì)優(yōu)劣，并且對(duì)整體士氣具備莫大影響。再則，人工費(fèi)用往往占運(yùn)營(yíng)成本很大比例，因而，薪酬管理有效與否，會(huì)影響公司產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而影響獲利厚薄，故當(dāng)代薪酬管理是人力資源管理中一種重大研究課題。

當(dāng)代公司支付薪酬根據(jù)是建筑在勞動(dòng)者所付出勞動(dòng)上。勞動(dòng)者付出了勞動(dòng)，為公司創(chuàng)造了財(cái)富，理應(yīng)得到回報(bào)，但公司參照什么標(biāo)尺來(lái)支付薪酬卻讓公司經(jīng)營(yíng)者大傷腦筋。咱們以為，建立起一種以職責(zé)為基本薪酬管理體系將使該問(wèn)題得以較完滿地解決。

以職責(zé)為基本薪酬管理框架：

＊組織構(gòu)造框架；

＊職位分析與評(píng)價(jià)；＊職位與職等分類；＊基本薪資設(shè)計(jì)；＊市場(chǎng)調(diào)查與分析；

＊績(jī)效調(diào)薪準(zhǔn)則；

＊執(zhí)行與控制。

薪酬管理體系建立從公司組織構(gòu)造框架起步。公司根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)目的設(shè)立組織構(gòu)造。為了達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目的，咱們一方面必要擬定在公司內(nèi)部該運(yùn)用什么樣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在實(shí)行這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)核心成功因素是什么。依照這個(gè)核心成功因素來(lái)設(shè)立相應(yīng)職能部門，同步以書面形式并用最確切文字描寫出這些職能部門必要達(dá)到詳細(xì)職能，然后將這些職能分解細(xì)化到每一種職位，固然也要以書面形式并用最確切文字描寫出這些職位必要完畢詳細(xì)職責(zé)以及必要具備能力。

在此基本上進(jìn)行職位評(píng)估和排序，將公司所有職位用量化辦法排出一種高低，再提成若干個(gè)職位級(jí)別，每一種職位級(jí)別又提成若干級(jí)，每一種級(jí)相應(yīng)一種工資級(jí)別，但這個(gè)工資級(jí)別只是一種中位數(shù)，詳細(xì)工資還可以在該中位數(shù)上下有一定范疇浮動(dòng)。通過(guò)這一系列工作，公司得到了一條由高到低工資級(jí)別分布曲線，并且職位越高，工資級(jí)差越大。

工資級(jí)別分布曲