多元化經(jīng)營集團(tuán)管控系統(tǒng)構(gòu)建專項方案

（一）明確多元化經(jīng)營集團(tuán)總部定位，重塑總部權(quán)力范圍和責(zé)任功效，連續(xù)提升總部管理能力集團(tuán)管理控制主體無疑是集團(tuán)總部。人民大學(xué)集團(tuán)管控班認(rèn)為很多集團(tuán)治理和管控理論全部把總部（母企業(yè)）視同“黑箱”不予關(guān)注，或假設(shè)基于一個“功效齊全、能力超強(qiáng)”集團(tuán)總部視角來研究母子企業(yè)治理問題，顯然這種主張很偏頗，尤其對于中國集團(tuán)企業(yè)管控一個不可回避問題是總部管理能力問題，所以怎樣結(jié)構(gòu)總部管理功效和管理能力，是集團(tuán)管控基礎(chǔ)。打造“做強(qiáng)做優(yōu)”集團(tuán)管理系統(tǒng)離不開集成集團(tuán)投資決議權(quán)、制度安排、資源配置“權(quán)力總部”；另外，多種管理控制工具有效使用也尤其需要配置一個有決議力、判定力、話語權(quán)“強(qiáng)勢總部”。中國不少集團(tuán)管控體系中也是把總部定在戰(zhàn)略計劃中心、投融資決議中心、資本運(yùn)行中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心等。這些定位關(guān)鍵是明確總部“權(quán)力”。集團(tuán)總部（母企業(yè)總是作為子企業(yè)股東）權(quán)力是法律給予，這和“誰投資-誰擁有企業(yè)-誰控制企業(yè)”財務(wù)資本邏輯完全一致，怎樣定義總部“權(quán)力”法理上全部沒有任何障礙。但從現(xiàn)實出發(fā)，總部權(quán)力和責(zé)任“超強(qiáng)”，也就肯定要求總部決議和管理“能力超常”。而且多元化經(jīng)營集團(tuán)總部能力肯定需要更超常管理能力。為了梳理多元化經(jīng)營集團(tuán)總部能力，還需要梳理、明確集團(tuán)總部應(yīng)該推行責(zé)任范圍。中國各類集團(tuán)總部能力要求包含：運(yùn)籌帷幄、高瞻遠(yuǎn)矚，在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決議轉(zhuǎn)換等方面展現(xiàn)極強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，能夠有效關(guān)注企業(yè)面臨需求、風(fēng)險和機(jī)會，決定企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)，包含經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)、資源配置方法、運(yùn)行機(jī)制等。這種總部必需含有戰(zhàn)略決議、配置資源、集中操控能力。

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總而言之，多元化集團(tuán)總部能力是一個組織領(lǐng)導(dǎo)力，經(jīng)過多種正式和非正式控制手段對下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制，并協(xié)調(diào)資源，處理沖突，控制風(fēng)險，實現(xiàn)組織整體目標(biāo)復(fù)合能力。

（二）理清集團(tuán)管理控制基礎(chǔ)范圍，清楚各層級權(quán)責(zé)邊界控制全部多元化經(jīng)營集團(tuán)全部是多級法人集團(tuán)制企業(yè)，從會計上說合并會計報表是這些集團(tuán)企業(yè)主體報表。這些集團(tuán)含有三個特征：一是集團(tuán)母子企業(yè)層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“一級控股、二級為主、多級并存”，即集團(tuán)母企業(yè)常常僅以股東身份出現(xiàn)，沒有實體業(yè)務(wù)；二級子企業(yè)集中了集團(tuán)主營業(yè)務(wù)和關(guān)鍵資產(chǎn)；孫企業(yè)（三級企業(yè)）數(shù)量有時最多，部分企業(yè)還有更多層級企業(yè)結(jié)構(gòu)；二是總部對受控企業(yè)控制有全資、絕對控股、相對控股，還有合營、聯(lián)營子企業(yè)；三是業(yè)務(wù)多元化，尤其是無關(guān)多元化，這類集團(tuán)業(yè)務(wù)之間集合效應(yīng)低下。管理控制系統(tǒng)構(gòu)建關(guān)鍵任務(wù)就是在這種復(fù)雜內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)中，明晰各責(zé)任層級“不能做什么？”或“什么事情只能由總部統(tǒng)一做？”或“只能在總部明確授權(quán)范圍內(nèi)做？”無疑這一邊界要尋求集團(tuán)整體運(yùn)行效率，更關(guān)鍵是經(jīng)過嚴(yán)格制度和統(tǒng)一步驟，防范集團(tuán)管控風(fēng)險。在一個復(fù)雜集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)，這種權(quán)責(zé)邊界劃分肯定是動態(tài)、權(quán)變。但在每個特定階段，要經(jīng)過集團(tuán)一系列制度加以明確界定、清楚規(guī)范，這些制度包括集團(tuán)授權(quán)制度、職責(zé)分離、細(xì)化預(yù)算指標(biāo)、固化IT系統(tǒng)和信息管理、苛刻內(nèi)部審計、公開會議和嚴(yán)格審批步驟、違規(guī)問責(zé)等。盡管這一要求是多元化經(jīng)營集團(tuán)管控制度所必需，但和集團(tuán)是否多元化經(jīng)營無關(guān)。

多元化集團(tuán)尤其要關(guān)注財務(wù)邊界問題，尤其要關(guān)注：（1）資金流動邊界。集團(tuán)集中統(tǒng)一而不是分散資金管理系統(tǒng)，現(xiàn)金資源是集團(tuán)化管控基礎(chǔ)要素，集中和統(tǒng)籌全集團(tuán)現(xiàn)金資源是集團(tuán)化管控基礎(chǔ)導(dǎo)向。對于多元化經(jīng)營集團(tuán)，因為各業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)金余缺差異性使得這種集中管控和配置經(jīng)濟(jì)效果更顯著。（2）信息透明邊界。為避免各業(yè)務(wù)板塊、下屬企業(yè)“信息孤島”和“信息不對稱”，提升集團(tuán)各類信息決議和管控相關(guān)性，集中統(tǒng)一全集團(tuán)管理信息系統(tǒng)也是集團(tuán)制度安排和總部責(zé)任范圍。（3）風(fēng)險受控邊界。集團(tuán)發(fā)展最基礎(chǔ)前提就是連續(xù)經(jīng)營，其基礎(chǔ)狀態(tài)就是要使企業(yè)一直處于戰(zhàn)略方向上和安全邊界內(nèi)，致力提升營運(yùn)效率，即一直平衡效率和風(fēng)險。管好財務(wù)結(jié)構(gòu)就是確保財務(wù)結(jié)構(gòu)一直處于安全邊界內(nèi)，以防范各類風(fēng)險。

（三）推行以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、資本績效、財務(wù)業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，以外部競爭性標(biāo)桿為依據(jù)診療控制從戰(zhàn)略推進(jìn)、資源配置和集團(tuán)目標(biāo)角度，多元化經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)管控展現(xiàn)出很多極具挑戰(zhàn)性理論和實踐問題：一是怎樣取得和配置多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所需要多種資源（尤其是財務(wù)資源）？二是總部怎樣設(shè)定這些不含有可比性各類產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需財務(wù)資源依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)？怎樣在多個業(yè)務(wù)中合理地分配資源，提升資本使用效率，并管控好擴(kuò)張集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模和提升企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵競爭能力之間關(guān)系？三是集團(tuán)總部怎樣簡捷、有效地確定對各不一樣產(chǎn)業(yè)、不一樣業(yè)務(wù)板塊年度經(jīng)營目標(biāo)？四是作為股東（或控股股東）母企業(yè)總部怎樣用簡捷直觀指標(biāo)評價全集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊財務(wù)、人力、技術(shù)資源利用效率、投資資本效率？

集團(tuán)管控系統(tǒng)基礎(chǔ)目標(biāo)和主體任務(wù)一直離不開集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績協(xié)議、計劃預(yù)算指標(biāo)、質(zhì)量和服務(wù)、業(yè)績評價和薪酬激勵計劃等。管控系統(tǒng)必需致力于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營效率提升，多元化集團(tuán)尤其要經(jīng)過內(nèi)部治理和管控系統(tǒng)優(yōu)化資源配置和提升生產(chǎn)效率。能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略、資源利用和績效管控系統(tǒng)必需含有三個制度條件：（1）財務(wù)承諾。即企業(yè)必需能夠把財務(wù)資源用于促進(jìn)企業(yè)競爭能力、技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)性投資。（2）組織整合。把人力和資本資源整合到一個集團(tuán)組織內(nèi)部集中開發(fā)并配置。（3）內(nèi)部人戰(zhàn)略控制。把戰(zhàn)略控制權(quán)置于對企業(yè)含有組織承諾和能力管理者手中，使其能夠把資源配置于各項有效投資。顯然，實現(xiàn)價值目標(biāo)過程中完善企業(yè)內(nèi)部治理和管控機(jī)制才是關(guān)鍵。

實現(xiàn)上述目標(biāo)管控體系和制度步驟就是導(dǎo)入“診療控制”模式。所謂診療控制是指高管高度放權(quán)例外管理，高管確定目標(biāo)并下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，聚焦關(guān)注關(guān)鍵成功原因（KPIs）。下級對結(jié)果負(fù)責(zé)，有權(quán)采取自己認(rèn)為適宜方法完成關(guān)鍵績效指標(biāo)。高管和下屬之間除了正式書面匯報之外并無直接討論，強(qiáng)調(diào)提供必需激勵、資源、信息，確保組織戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，目標(biāo)確定以自上而下流程，但數(shù)據(jù)確定要大力引入來自各相關(guān)行業(yè)水平和競爭對手外部標(biāo)桿，提升業(yè)務(wù)單元市場競爭能力。即集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊子企業(yè)關(guān)鍵不是跟其過去比，而是橫向比，明確自己在這個行業(yè)中所處位置。以競爭力標(biāo)桿為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定、差距分析績效考評有兩大特點(diǎn)：首先，它是一個相對指標(biāo)；其次，是橫向比，跟標(biāo)桿企業(yè)、跟外部市場比，而不是縱向比。各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)理人酬勞水平和價值貢獻(xiàn)，是由市場決定，而不是由一個基于歷史絕對指標(biāo)決定。當(dāng)然在標(biāo)桿選擇過程中也需要總部高管“診療”能力：（1）怎樣選擇合適標(biāo)桿企業(yè)？參考標(biāo)桿企業(yè)怎樣制訂戰(zhàn)略？怎樣把握標(biāo)桿企業(yè)選擇是否含有合適挑戰(zhàn)性和全球視野？分析各子企業(yè)業(yè)績指標(biāo)為何有差距？（2）對于對標(biāo)過程中多種問題含有超強(qiáng)判定力和處理能力。依據(jù)標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)，怎樣制訂進(jìn)取性預(yù)算？（3）總部是否能夠為各業(yè)務(wù)板塊達(dá)成目標(biāo)提供必需資源和管理服務(wù)？

（四）著力導(dǎo)入交互控制，構(gòu)建多元化集團(tuán)內(nèi)部差異化、多樣化管控模式，提升集團(tuán)創(chuàng)新能力多元化經(jīng)營集團(tuán)除了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性外，還含有同時經(jīng)營多個產(chǎn)業(yè)、需要面對不一樣商業(yè)競爭市場等特征。這種集團(tuán)是多個產(chǎn)業(yè)、相異戰(zhàn)略主張、不一樣盈利模式、產(chǎn)品不一樣壽命周期有機(jī)組合，有業(yè)務(wù)崇尚“低成本戰(zhàn)略”，有推行“差異化競爭”或“聚焦戰(zhàn)略”；有產(chǎn)業(yè)奉行“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，有是“重資產(chǎn)戰(zhàn)略”；有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢是源于“技術(shù)領(lǐng)先”，有則源于“品牌優(yōu)勢”；有盈利模式比較成熟，有還很不成熟；有產(chǎn)業(yè)計劃長久經(jīng)營，有準(zhǔn)備擇機(jī)退出，有還在孵化期間等。多元化經(jīng)營集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)實，離開對各類業(yè)務(wù)經(jīng)營及其組合思索，集團(tuán)管控系統(tǒng)就成為無源之水。從這個復(fù)雜多變業(yè)務(wù)視角，多元化集團(tuán)總部不可能采取整齊劃一、能夠簡單復(fù)制管理制度和控制工具，需要集中集團(tuán)全體智慧，尤其是要充足調(diào)動直接面對外部市場下屬企業(yè)經(jīng)理職員主動性和發(fā)明力，大力導(dǎo)入交互控制。

和診療控制不一樣，交互控制關(guān)鍵有以下特點(diǎn)：（1）高管嚴(yán)厲認(rèn)真關(guān)注和參與。中層經(jīng)理及下屬關(guān)鍵職責(zé)在于搜集大量信息，向高管匯報交流，交互控制方法在高管連續(xù)關(guān)注和下屬自主決議權(quán)之間達(dá)成制衡狀態(tài)。（2）高管和下屬之間面對面匯報、質(zhì)詢和對話。區(qū)分于診斷控制，在目標(biāo)實施階段交互控制中下屬需要在實施過程中不停向高管匯報。（3）聚焦于戰(zhàn)略不確定性。診療控制僅僅對于事前確定關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注；而交互控制是聚焦于造成戰(zhàn)略高度不確定環(huán)境原因，經(jīng)過和下屬討論交流，掌握最正確信息，從而不停對戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略方法進(jìn)行調(diào)整。

在企業(yè)實務(wù)中，因為多元化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境迥異、不確定性高，高管極難對眾多子企業(yè)經(jīng)營情況充足掌握，在這種情況下，集團(tuán)管控系統(tǒng)不僅要遵照和服從既定戰(zhàn)略，同時還要關(guān)注和應(yīng)對戰(zhàn)略本身不確定原因，發(fā)覺新戰(zhàn)略機(jī)會，調(diào)整在各個子企業(yè)間資源配置。在企業(yè)預(yù)算指標(biāo)制訂上充足賦權(quán)子企業(yè)經(jīng)理，將預(yù)算目標(biāo)制訂權(quán)力和依據(jù)市場變動隨時調(diào)整預(yù)算權(quán)力下放至子企業(yè)經(jīng)理，充足調(diào)動子企業(yè)主動性和忠誠感，提升子企業(yè)自主性。同時，增加非財務(wù)目標(biāo)在預(yù)算計劃中關(guān)鍵性，提升預(yù)算彈性，降低預(yù)算和收入關(guān)聯(lián)性，以使改變信息能夠隨時被捕捉、考量并融入預(yù)算，降低預(yù)算松弛等行為問題，促進(jìn)新產(chǎn)品、服務(wù)和步驟開發(fā)?？偛恳材軌蚪?jīng)過交互控制將組織目標(biāo)、理念傳達(dá)給組織組員，促進(jìn)相關(guān)組織機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和弱勢等關(guān)鍵信息在子企業(yè)和總部之間交流分享，從而形成組織內(nèi)部共同發(fā)覺、商討和處理問題平臺，成為一個組織交流、學(xué)習(xí)、產(chǎn)生創(chuàng)意和新戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。

（五）構(gòu)建極具文化凝聚力和價值觀高度一體化集團(tuán)信念控制，連續(xù)提升集團(tuán)軟實力嚴(yán)格來講，信念控制區(qū)分于文化控制?！靶拍睢标P(guān)鍵是部分類同元素，是共同價值觀、信念和行為規(guī)范總和，它尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)共同信念和精神。而“文化”除了這些共同信念外，還強(qiáng)調(diào)職員個人心理、行為傾向?qū)M織運(yùn)行和績效影響，包含對組織認(rèn)同度。筆者將二者結(jié)合起來統(tǒng)稱“信念文化控制”。從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，文化是一個低成本創(chuàng)建和強(qiáng)化契約、合作、信任系統(tǒng)，良好組織文化能節(jié)省交易費(fèi)用、降低溝通成本、強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)、改善效率，成為一個難得戰(zhàn)略資產(chǎn)。信念文化是集團(tuán)企業(yè)軟實力，不僅是多元化集團(tuán)企業(yè)組織凝聚力表現(xiàn)，也是集團(tuán)總部組織領(lǐng)導(dǎo)力載體。

對于多元化企業(yè)集團(tuán)，信念控制有著特殊意義。因為集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品復(fù)雜多樣，子企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)高速發(fā)展，加之集團(tuán)內(nèi)部頻繁重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，為企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)職員理解企業(yè)集團(tuán)存在目標(biāo)和發(fā)展方向、和對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生歸屬感和忠誠感提出了較大挑戰(zhàn)。推行信念文化控制，從母企業(yè)控制力視角，首先要探討、識別多元化集團(tuán)信念文化陳說內(nèi)容和方法，并研究各子企業(yè)