2021年形成性考核作業(yè)一

形成性考核（一）一．單項(xiàng)選取1．依照過(guò)去和當(dāng)前已知因素，按照事物發(fā)展規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)辦法，對(duì)將來(lái)進(jìn)行預(yù)先預(yù)計(jì)，并推測(cè)事物將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)活動(dòng)過(guò)程，可以稱為（

A

）。

A、預(yù)測(cè)

B、定性預(yù)測(cè)

C、決策

D、籌劃2．在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做是（

B）。

A、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)

B、中期預(yù)測(cè)

C、短期預(yù)測(cè)

D、定性預(yù)測(cè)3．在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果缺少或難以獲取足夠數(shù)據(jù)資料，而重要運(yùn)用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用（

D

）。

A、移動(dòng)平均法

B、定性預(yù)測(cè)法

C、定量預(yù)測(cè)法

D、趨勢(shì)外推法4．定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物將來(lái)發(fā)展趨勢(shì)作出定量、詳細(xì)描述辦法。它需要完整有效（D

）作基本。A．科學(xué)技術(shù)

B．模仿實(shí)驗(yàn)室

C．信息

D、數(shù)據(jù)資料5．一方面把目的管理作為一套完整管理思想提出是（

D

）。A、泰羅

B、梅奧

C、赫伯特·西蒙

D、彼得·德魯克6．在目的設(shè)立過(guò)程中，如下哪種作法是不對(duì)？（

C）。A、盡量量化公司目的

B、目的要系統(tǒng)C、目的期限應(yīng)以長(zhǎng)期目的為主

D、目的制定要充分協(xié)商7．某公司試圖變化其經(jīng)營(yíng)方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A

）。

A、戰(zhàn)略決策

B、戰(zhàn)術(shù)決策

C、業(yè)務(wù)決策

D、程序化決策8．如果各種可行方案條件大某些是已知，但每個(gè)方案執(zhí)行后也許浮現(xiàn)幾種成果，方案選取由概率決定。那么，這種決策屬于（A）決策。

A、風(fēng)險(xiǎn)型

B、不擬定型

C、擬定型

D、程序化決策9．某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬(wàn)元，單位可變成本為100元，每臺(tái)售價(jià)200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是（B）。A、400臺(tái)

B、臺(tái)

C、4000臺(tái)

D、0臺(tái)10．某公司固定成本為300萬(wàn)元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)該公司產(chǎn)量達(dá)到20萬(wàn)件時(shí)，其總成本為（

C）萬(wàn)元。

A．110

B．1010

C．1100

D．11000

11．某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選取，每種方案都面臨暢銷、較好、普通和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹(shù)法選出最優(yōu)方案是（

A）方案。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙12．某公司擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選取，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下?lián)p益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元

那么，用冒險(xiǎn)法選用最優(yōu)方案為（C

）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙13.籌劃前提是（B）。A.決策B.預(yù)測(cè)C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)14.若公司要變化經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行（A）。A.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B.中期預(yù)測(cè)C.短期預(yù)測(cè)D.年度預(yù)測(cè)15．籌劃工作總是針對(duì)需要解決新問(wèn)題和也許發(fā)生新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它（A）性質(zhì)。A.預(yù)見(jiàn)性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指引性二．判斷正誤X1．按照預(yù)測(cè)時(shí)間不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。普通狀況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范疇長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量高低成正比關(guān)系?！?．當(dāng)可以收集到足夠可靠數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用定量預(yù)測(cè)辦法是可取?！?．預(yù)測(cè)成果浮現(xiàn)偏差因素也許是預(yù)測(cè)過(guò)程失誤，也也許是環(huán)境發(fā)生變化。X4．在既有經(jīng)營(yíng)范疇內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時(shí)，需要對(duì)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)作短期預(yù)測(cè)。X

5．公司目的為公司決策指明了方向，是衡量公司實(shí)際績(jī)效原則。X6．目的管理體現(xiàn)以人為中心管理思想。X

7．運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)專家成員意見(jiàn)采用記錄辦法予以匯總整頓，因此說(shuō)特爾菲法屬定量預(yù)測(cè)辦法?！?．決策所做若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行，這樣才干保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策科學(xué)性特性。

X9．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或方略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出帶有局部性詳細(xì)決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定。X10．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定程序、解決辦法和原則進(jìn)行決策，就是非程序化決策。三、案例分析案例一擬訂可考核目的一位分公司經(jīng)理近來(lái)聽(tīng)了關(guān)于目的管理講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了她熱情，更加增強(qiáng)了她關(guān)于目的管理思想。她最后決定，在她下一次參謀會(huì)議上簡(jiǎn)介這個(gè)概念并且看看她能有什么進(jìn)展。她細(xì)述了這種辦法理論發(fā)展?fàn)顩r，列舉了在這個(gè)分公司使用它好處，并且規(guī)定她下屬人員考慮采納它建議。并不像每個(gè)人所想象那樣簡(jiǎn)樸。在下一次會(huì)議上，與會(huì)人員提出了好幾種問(wèn)題。財(cái)務(wù)主任規(guī)定懂得：“你與否有由總裁所分派給你來(lái)年分公司目的？”分公司經(jīng)理回答說(shuō)：“不，我沒(méi)有?！薄拔沂冀K在等著總裁辦公室告訴我，她們盼望我做些什么，但是她們裝得好像與此事毫不相干同樣。”“那么分公司要做什么呢？”不但愿做任何活動(dòng)生產(chǎn)主任問(wèn)道。“我打算列出我對(duì)分公司盼望?！边@位分公司經(jīng)理說(shuō)：“關(guān)于它們沒(méi)有什么神秘。我但愿銷售額達(dá)到3000萬(wàn)美元，稅前利潤(rùn)率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)。我后來(lái)還會(huì)列出某些明確指標(biāo)。選拔咱們自己將來(lái)主管人員，今年年終前完畢咱們XZ型開(kāi)發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%?！眳⒅\人員對(duì)她們上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)考慮提出這些可考核目的，以及如此明確和自信地來(lái)陳述這些目的有點(diǎn)目瞪口呆。她們?yōu)樗?guī)定實(shí)現(xiàn)這些目的誠(chéng)意也感到驚奇。“下個(gè)月，我規(guī)定你們每個(gè)人把這些目的轉(zhuǎn)換成你們自己職能可考核目的。不用說(shuō)，這些目的對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營(yíng)將是不同。然而你們用數(shù)字來(lái)表達(dá)它們，我但愿把它們加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了分公司目的?！彼伎碱}當(dāng)她們沒(méi)有得到公司總裁指派目的時(shí)，分公司經(jīng)理可以擬訂可考核目的或目嗎答：分公司可以依照自身狀況擬定某些目的，前提是不能與總公司籌劃或者格局偏差太多，不能與之相違背。2．這位分公司經(jīng)理設(shè)立目的是不是最佳辦法？你會(huì)如何做？答：不是最佳，分公司有一定限度可以擬定目的，由于可以以自身能量來(lái)預(yù)測(cè)，但總公司有個(gè)大格局，如果我是分公司經(jīng)理，我會(huì)先預(yù)測(cè)目的值，然后詳細(xì)闡明這個(gè)數(shù)值我是如何預(yù)測(cè)制定出來(lái)，先拿給總公司裁示后再在分公司內(nèi)部執(zhí)行，否則也許打亂總公司全局目的以及打亂其她分公司秩序等。案例二開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)既有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械公司。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬(wàn)元，1993年達(dá)到3400萬(wàn)元，1994年預(yù)測(cè)銷售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析當(dāng)前和此后銷售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者需求趨向已有所變化，公司應(yīng)針對(duì)新需求，增長(zhǎng)新產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者新需求。身為機(jī)械工程師袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因而，她聽(tīng)完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人意見(jiàn)之后，心里便不久算了一下，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一方面要增長(zhǎng)研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司既有自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增長(zhǎng)生產(chǎn)品種同步意味著必要儲(chǔ)備更多備用零件，并依照需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增長(zhǎng)。袁先生以為，從事經(jīng)銷工作人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)以便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品規(guī)定，卻全然不顧品種更新必要投入成本狀況，就像以往會(huì)議同樣。而事實(shí)上公司當(dāng)前這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。成果，她決定仍不考慮新品種建議，當(dāng)前方略仍是改進(jìn)既有品種，以進(jìn)一步減少成本和銷售價(jià)格。她相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效法寶。由于，客戶們實(shí)際考慮還是產(chǎn)品價(jià)值。盡管她已做出了決策，但她還是樂(lè)意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家意見(jiàn)。思考題：1．你以為該公司外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?答：外部有