知識(shí)管理之領(lǐng)導(dǎo)力

知識(shí)管理之領(lǐng)導(dǎo)力--明陽天下拓展培訓(xùn)創(chuàng)辦奧美廣告的大衛(wèi)。奧格威曾經(jīng)說過：“著名的醫(yī)院會(huì)做兩件事：一是照顧病人，二是教導(dǎo)資淺醫(yī)生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶，二是教導(dǎo)年輕的廣告人。在廣告的領(lǐng)域里，奧美就好比一所教學(xué)醫(yī)院?！痹趭W格威的身體立行下，奧美建立了具有特色的教學(xué)型組織文化，成為了一個(gè)成功的知識(shí)型組織。曾國藩有句話說得好，“風(fēng)俗之厚薄奚自乎！自乎一二人心之所向”，社會(huì)風(fēng)俗的淳厚或則暴戾，通常和最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀緊密相關(guān)，社會(huì)進(jìn)步的力量，通常也來自于先驅(qū)者對(duì)于新思維模式、價(jià)值觀的塑造和擴(kuò)散。對(duì)于企業(yè)這個(gè)組織而言，同樣如此，在個(gè)人與組織整合互動(dòng)的過程，最具有動(dòng)態(tài)影響作用的因素便是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體行為常常會(huì)深刻影響著組織的群體行為。但是，“瓶頸永遠(yuǎn)發(fā)生在瓶子的上端”，在目前知識(shí)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)變革壓力下，如果組織領(lǐng)導(dǎo)者們不能認(rèn)識(shí)到這種變革趨勢(shì)并體現(xiàn)出相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力，則其所領(lǐng)導(dǎo)的組織必將會(huì)在這個(gè)浪潮中落伍。而早在一九八九年，管理大使彼得。德魯克就提出：因?yàn)樾畔⒖萍嫉陌l(fā)展，使得企業(yè)組織的變革由“管理權(quán)與所有權(quán)分離”的第一次變革，到“指揮控制型組織”的第二次變革，發(fā)展成為“知識(shí)型組織”的第三次變革。知識(shí)已經(jīng)成為管理行為的基石，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以知識(shí)作為決策的基礎(chǔ)，在面對(duì)專業(yè)知識(shí)工作者時(shí)，會(huì)不可避免地陷入難以知識(shí)共鳴的困境，也會(huì)發(fā)生知識(shí)對(duì)話的落差以及相互溝通的障礙。美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特。布萊克提出的管理方格圖，是對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的經(jīng)典闡述，他以縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績的關(guān)心程度，并將縱軸和橫軸各9等分，其中，第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。根據(jù)企業(yè)管理者“對(duì)業(yè)績的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”程度的組合，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為5種主要類型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績和對(duì)人關(guān)心都少，實(shí)際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位；鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，但對(duì)協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心；中庸型領(lǐng)導(dǎo)者：既不偏重于關(guān)心業(yè)績，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過高的目標(biāo)，能夠得到一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的；專制型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)業(yè)績關(guān)心多，對(duì)人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒有鮮活的個(gè)人，只有需要完成任務(wù)的員工，他們唯一關(guān)注的只有業(yè)績指標(biāo)；團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)者：對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，對(duì)工作和對(duì)人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的任務(wù)需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶