IBM-新奧IT戰(zhàn)略規(guī)劃-02-管理體系框架設(shè)計(jì)報(bào)告

象舞方案新奧燃?xì)夤芾眢w系框架與組織職能2006年4月29日組織管控方案摘要戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求新奧燃?xì)鈱?shí)行更加標(biāo)準(zhǔn)的治理架構(gòu)，需要賦予、發(fā)揮和開(kāi)展董事會(huì)職責(zé)，使得董事會(huì)能夠進(jìn)行更多戰(zhàn)略性思考，同時(shí)也要能夠?qū)π聤W燃?xì)饧俺蓡T企業(yè)實(shí)行有效監(jiān)督、控制和制衡新奧燃?xì)獾墓芸乇磉_(dá)在：管理結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)兩個(gè)領(lǐng)域董事會(huì)對(duì)燃?xì)饪偛康墓芸?、新奧燃?xì)饪偛繉?duì)成員企業(yè)的管控兩個(gè)層面逐步增加新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例，同時(shí)積極培育內(nèi)部人員成為董事新奧燃?xì)庖蔀閺?qiáng)有力的公司總部，需要培育新奧燃?xì)夤究偛抗芾砟芰?zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)〔產(chǎn)業(yè)〕戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略及職能策略，并明確其規(guī)劃和制定的職責(zé)歸屬對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行歸類，通過(guò)針對(duì)性的管理舉措實(shí)行管理和控制對(duì)由標(biāo)準(zhǔn)化公司治理產(chǎn)生的“放權(quán)”，在戰(zhàn)略績(jī)效、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理領(lǐng)域的一系列管控手段和途徑，配合透明和獲取便利的信息平臺(tái)，新奧燃?xì)舛聲?huì)對(duì)新奧燃?xì)夤芾韺右约靶聤W燃?xì)夤究偛繉?duì)成員企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的監(jiān)督、管理和控制2目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄3我們?cè)趦蓚€(gè)領(lǐng)域、不同層級(jí)需要解決的核心問(wèn)題管理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛啃聤W燃?xì)獬蓡T企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃?xì)馊細(xì)舛聲?huì)的職能？現(xiàn)實(shí)際運(yùn)行依托新奧集團(tuán)；如何區(qū)隔董事會(huì)和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？……是否需要培育新奧燃?xì)夤究偛柯毮?？如何培育燃?xì)夤究偛柯毮?？如何在不同層?jí)間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核、財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？如何通過(guò)管理手段實(shí)現(xiàn)規(guī)劃方案、財(cái)務(wù)管理、人力資源、客戶效勞、采購(gòu)物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會(huì)，并有利于新奧燃?xì)鈱?duì)其實(shí)現(xiàn)有效管控？對(duì)于各地的合資企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動(dòng)4管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)，但是二者存在著密切的聯(lián)系根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的法律〔治理〕結(jié)構(gòu)/=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險(xiǎn)躲避-利用獨(dú)立法人有限責(zé)任的特點(diǎn)幫助股東躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)稅務(wù)要求-通過(guò)建立或取消獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅運(yùn)作要求-某些情況下建立獨(dú)立法人是異地運(yùn)作，或合資合作企業(yè)運(yùn)作的要求發(fā)展、協(xié)同和控制制衡、監(jiān)督5公司治理與管理管理治理創(chuàng)造財(cái)富研究?jī)?nèi)容組織結(jié)構(gòu)如何創(chuàng)造更多財(cái)富管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)確保財(cái)富創(chuàng)造符合各方利益要求的一種制度安排董事會(huì)、經(jīng)理層相互制衡機(jī)制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系規(guī)定了企業(yè)運(yùn)作的根本網(wǎng)絡(luò)框架6在我們進(jìn)行管理組織和治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，主要考慮合規(guī)性、開(kāi)展和效率三個(gè)原那么合規(guī)性符合香港和中國(guó)大陸地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)，并創(chuàng)造有效的公司監(jiān)管開(kāi)展有利于新奧燃?xì)舛聲?huì)意圖的實(shí)施和新奧燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)開(kāi)展效率有利于利用現(xiàn)有組織和人力資源，并實(shí)現(xiàn)效率提升。7創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)成功的根本衡量指標(biāo),需要一個(gè)完善的體系來(lái)保證...8創(chuàng)立有效的公司治理的原那么及重要性原那么重要性保證所有股東權(quán)益平等提供公司營(yíng)運(yùn)的透明度建立獨(dú)立而權(quán)責(zé)清楚的董事會(huì)確保平等對(duì)待所有股東，尤其是少數(shù)股東和國(guó)外股東使股東能對(duì)公司進(jìn)行更好的監(jiān)督，使投資者能參與對(duì)公司的根本性變更的決策確保公司注重于股東價(jià)值的創(chuàng)造確保對(duì)管理層的有效指導(dǎo)和監(jiān)督9通常的董事會(huì)結(jié)構(gòu)董事會(huì)結(jié)構(gòu)審計(jì)委員會(huì)董事提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)股東大會(huì)執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì):法律規(guī)定的結(jié)構(gòu):推薦或好的實(shí)踐

戰(zhàn)略和方向任免監(jiān)督，評(píng)估和建議獨(dú)立董事以下圖顯示了英、美兩國(guó)公司采用的典型的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。它顯示了獨(dú)立董事的角色和責(zé)任，以及他們是怎樣影響公司決策的。任免任免10由獨(dú)立董事領(lǐng)導(dǎo)對(duì)獨(dú)立性要求高的委員會(huì)，將確保董事會(huì)的獨(dú)立性獨(dú)立性要求建議的委員會(huì)主席候選人國(guó)際公司最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)審計(jì)委員會(huì)高獨(dú)立董事委員會(huì)成員全部由獨(dú)立董事構(gòu)成提名、考核與薪酬委員會(huì)高獨(dú)立董事委員會(huì)成員全部由獨(dú)立董事構(gòu)成投資與發(fā)展委員會(huì)不高內(nèi)部董事無(wú)特別11董事會(huì)和管理層的職責(zé)界定是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高效運(yùn)作的根本保證要求到達(dá)價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但防止直接干預(yù)日常管理質(zhì)詢、決策長(zhǎng)期戰(zhàn)略開(kāi)展并評(píng)估管理層……負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門(mén)的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值到達(dá)最大化12新奧燃?xì)夤拘枰獙?shí)現(xiàn)從“由新奧集團(tuán)實(shí)際管理”向“通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理”的轉(zhuǎn)變新奧集團(tuán)對(duì)新奧燃?xì)鈱?shí)際全面管理新奧集團(tuán)角色轉(zhuǎn)換通過(guò)新奧燃?xì)夤径聲?huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排13新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀數(shù)量來(lái)源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨(dú)立董事9名新奧集團(tuán)或新奧燃?xì)飧邔庸芾砣藛T新奧燃?xì)鈩?chuàng)始人其他企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)計(jì)師1名3名資料來(lái)源：新奧燃?xì)?004年年報(bào)，《TheBoardAgenda》IBM分析對(duì)于遵守英美法系上市公司調(diào)查說(shuō)明，非執(zhí)行董事比例通常為50-70%；14新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀〔續(xù)〕董事會(huì)薪酬委員會(huì)審核委員會(huì)1個(gè)執(zhí)行董事3名獨(dú)立非執(zhí)行董事1個(gè)執(zhí)行董事2名獨(dú)立非執(zhí)行董事戰(zhàn)略規(guī)劃、重大人事提名和重大經(jīng)營(yíng)決策由新奧集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)、督察審計(jì)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行；現(xiàn)有的董事會(huì)主體成員和公司管理層主體成員重合程度過(guò)高，對(duì)公司主要策略和政策既是制訂者又是裁決者；董事會(huì)本身沒(méi)有形成有序的、專業(yè)化的運(yùn)作機(jī)制，缺乏制度化的決策程序。董事會(huì)過(guò)于依賴大股東的管理能力，不能完全發(fā)揮董事會(huì)的作用，對(duì)公司的“經(jīng)營(yíng)者”進(jìn)行監(jiān)督、考核和選擇，公司的重要戰(zhàn)略決策缺少必要的獨(dú)立專家意見(jiàn)，使得風(fēng)險(xiǎn)增大。15最有效的董事會(huì)具有以下共同特征健全的董事會(huì)的特征董事的獨(dú)立性董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)工作有重點(diǎn)及時(shí)性職責(zé)定義評(píng)估沖突解決關(guān)注于公司的策略和政策方面問(wèn)題，將日常性決策留給管理層；審核確定明確的管理體制政策定期集中，以制訂決策確定明晰的董事會(huì)、委員會(huì)和成員的工作職責(zé)；恰當(dāng)?shù)匦惺箼?quán)力 定期董事會(huì)、董事、高級(jí)管理層進(jìn)行評(píng)估，并提供建設(shè)性的反響意見(jiàn)擁有適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時(shí)保護(hù)各方的尊嚴(yán)董事可以不受阻礙地作出最正確決策〔比方不能同時(shí)擔(dān)任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的董事〕具備為公司制訂戰(zhàn)略方向和重要決策所需的能力組合，以及多樣化的背景和經(jīng)驗(yàn) 16新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh一——

真正明確、賦予和培育新奧燃?xì)舛聲?huì)主要職能董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)董事會(huì)成員數(shù)量與結(jié)構(gòu)，在保持獨(dú)立性的同時(shí)與管理層形成工作伙伴關(guān)系，董事會(huì)規(guī)模適中，有利于有效決策；董事長(zhǎng)、董事及秘書(shū)在會(huì)議中的責(zé)任；會(huì)議的頻度，以及會(huì)議的形式及準(zhǔn)備工作；高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人方案等。董事結(jié)構(gòu)董事會(huì)議提名、薪酬和評(píng)估影響外界環(huán)境企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢與決策，并監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施；關(guān)于收購(gòu)和兼并的重大決策；建立內(nèi)部控制系統(tǒng)；系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理；經(jīng)常性〔至少每年〕評(píng)估內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)；董事就內(nèi)部控制質(zhì)詢問(wèn)題清單等；確保符合公司會(huì)計(jì)制度和標(biāo)準(zhǔn)；內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)架構(gòu)；質(zhì)詢和審查財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)表，確保財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)、準(zhǔn)確。職能分類細(xì)化說(shuō)明職能董事會(huì)主要職能公司戰(zhàn)略和規(guī)劃內(nèi)部控制/風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)報(bào)告信息披露企業(yè)聲譽(yù)與可持續(xù)開(kāi)展其他明確需披露信息，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的綜合說(shuō)明，對(duì)其他相關(guān)利益人員信息披露；管理、保護(hù)并增強(qiáng)企業(yè)聲譽(yù)，提倡好的商業(yè)行為，與相關(guān)利益群體溝通，社會(huì)責(zé)任管理投資者關(guān)系，確保所有投資者都能夠掌握根底信息，同等權(quán)利。在明確責(zé)任基礎(chǔ)上，我們需要發(fā)展董事會(huì)日常管理工具并培育相關(guān)能力17需要進(jìn)一步完善董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制真正完善董事會(huì)季度會(huì)議制度；完善董事會(huì)成員的任期制，比方每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原那么，從歐美實(shí)踐分析，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)股東大會(huì)差額選舉董事已經(jīng)越來(lái)越流行；完善董事會(huì)年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，也就是董事會(huì)作為整體發(fā)揮的作用，《董事會(huì)自我評(píng)價(jià)指南》；完善董事個(gè)人績(jī)效考核制度；對(duì)完善董事會(huì)相關(guān)的制度方法也同樣適用于成員企業(yè)董事會(huì)。18就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)高管層和董事會(huì)工作重點(diǎn)各不相同制定新奧燃?xì)鈽I(yè)務(wù)戰(zhàn)略在董事會(huì)上充分表述對(duì)企業(yè)開(kāi)展的戰(zhàn)略愿景在戰(zhàn)略研討會(huì)開(kāi)始前，向董事事先提交精心準(zhǔn)備的“戰(zhàn)略藍(lán)圖”對(duì)新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)策略質(zhì)詢和決策：戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？公司是否能夠配置恰當(dāng)資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？是否對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行了全盤(pán)考慮？如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的還擊？資本市場(chǎng)如何看待這些戰(zhàn)略？動(dòng)態(tài)了解戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和戰(zhàn)略實(shí)施的信息熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃從而有利于做出其他相關(guān)決策經(jīng)營(yíng)高管層董事會(huì)19初步建議的新奧燃?xì)獾亩聲?huì)結(jié)構(gòu)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名、薪酬及考核委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)提高董事會(huì)會(huì)議頻度，并執(zhí)行董事會(huì)會(huì)議流程每個(gè)專業(yè)委員會(huì)由三至五名董事組成審計(jì)委員會(huì)、提名、考核與薪酬委員會(huì)的主要成員乃至主席由獨(dú)立董事?lián)涡聤W集團(tuán)的下屬機(jī)構(gòu)〔策委會(huì)和督委會(huì)等〕為新奧集團(tuán)效勞，成為新奧集團(tuán)派出董事的支持和工作平臺(tái)20新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh二－

逐步提高非執(zhí)行董事比例，積極培育內(nèi)部董事隨著進(jìn)一步明確董事會(huì)職能，對(duì)董事相關(guān)能力提出了更高的要求；董事和高管層的能力要求包括戰(zhàn)略能力、分析能力、溝通能力、性格特質(zhì)、通用知識(shí)逐步提升非執(zhí)行董事比例，并制定階段性目標(biāo)；至2008年，新奧燃?xì)夥菆?zhí)行董事比例到達(dá)60-70%；新奧燃?xì)饪偛谩⒇?cái)務(wù)總監(jiān)可進(jìn)入董事會(huì)；豐富非執(zhí)行董事來(lái)源；逐步推行非執(zhí)行董事“內(nèi)部職業(yè)化”，并以新奧內(nèi)部人員為主；吸引外部非執(zhí)行董事，更好利用他們?cè)诓煌I(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如國(guó)際化、其他相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等：積極培育和提升現(xiàn)有管理層能力，為“內(nèi)部職業(yè)化”奠定根底如董事導(dǎo)師制等21新奧燃?xì)夤局卫斫ㄗh三－

新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)的董事會(huì)管理對(duì)成員企業(yè)董事會(huì)的要求重點(diǎn)在于傳導(dǎo)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略意圖，維護(hù)新奧燃?xì)馔顿Y人利益需要依據(jù)不同維度對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行分類因地制宜與因人制宜相結(jié)合注：圈的大小表示股權(quán)比例市場(chǎng)潛力較大市場(chǎng)潛力中等市場(chǎng)潛力較小30%大A4A1A1B2A3B1C1股權(quán)比例所面向的市場(chǎng)規(guī)模及盈利能力判斷50%100%小中22新奧燃?xì)鈱⑼ㄟ^(guò)在成員企業(yè)的代表董事來(lái)實(shí)現(xiàn)新奧燃?xì)饪偛康墓芾硪鈭D傳導(dǎo)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)管理思想和手段指導(dǎo)開(kāi)展思路引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)策略影響目標(biāo)、方案和預(yù)算……引導(dǎo)、影響和決策支持新奧燃?xì)饪偛刻岢龅囊幌盗泄芾砼e措，包括集中采購(gòu)、財(cái)務(wù)共享、資金集中管理監(jiān)督和審核管理舉措實(shí)施進(jìn)度對(duì)新奧燃?xì)膺M(jìn)行委托或授權(quán)管理……方案和預(yù)算、資金集中、財(cái)務(wù)共享、內(nèi)部控制和審計(jì)重大人事任免；高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)……達(dá)到控制和監(jiān)督目的從“新奧燃?xì)饨嵌冗M(jìn)行有效管理”和“輔導(dǎo)和支持成員企業(yè)健康開(kāi)展”的雙重考慮出發(fā)，到達(dá)和諧開(kāi)展和共贏的狀態(tài)23新奧燃?xì)夂统蓡T企業(yè)董事會(huì)構(gòu)成初步建議新奧燃?xì)舛聲?huì)成員企業(yè)董事會(huì)大股東代表執(zhí)行董事總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部非執(zhí)行董事外部非執(zhí)行董事新奧燃?xì)獯砥渌蓶|代表內(nèi)部非執(zhí)行董事新奧燃?xì)夤韭毮懿块T(mén)、區(qū)域協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)人外部部非執(zhí)行董事董事長(zhǎng)24目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄25控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位培養(yǎng)總部戰(zhàn)略開(kāi)展和投資組合能力幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)充分發(fā)揮和利用燃?xì)饪毓少Y源優(yōu)勢(shì)控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織定位會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購(gòu)系統(tǒng)業(yè)務(wù)評(píng)估與投資決策管理業(yè)務(wù)組合管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)管理26組織變革的緊迫性源于：新奧集團(tuán)組織定位的要求、燃?xì)饪毓砷_(kāi)展戰(zhàn)略的要求、燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求、流程與IT優(yōu)化的要求燃?xì)饪毓山M織變革的緊迫性新奧集團(tuán)組織定位的要求：小總部，大集團(tuán)燃?xì)饪毓砷_(kāi)展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、能力提升、管理變革燃?xì)饪毓山M織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊流程與IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對(duì)組織職能進(jìn)行調(diào)整新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展的根底；國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的清潔能源分銷企業(yè)123427首先，新奧集團(tuán)對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控逐步從運(yùn)營(yíng)型向戰(zhàn)略型管控，要求燃?xì)饪毓芍鸩脚嘤陨淼目偛柯毮苄聤W集團(tuán)形成小總部，將一部分職能讓渡到燃?xì)饪毓?，并依托董事局?duì)燃?xì)饪毓蛇M(jìn)行管理，這就要求新奧燃?xì)獬浞峙嘤陨淼目偛柯毮?，包括?zhàn)略管理、高管管理等新奧集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控模式總體思路資料來(lái)源：訪談紀(jì)要，IBM總結(jié)分析財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理文化人才培養(yǎng)法律審計(jì)運(yùn)營(yíng)型管控戰(zhàn)略型管控成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化目標(biāo)總部職能產(chǎn)品和市場(chǎng)的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)資源共享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化128系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略型管控溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)方案自上而下的過(guò)程批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)方案審核/批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)方案準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)方案提交經(jīng)營(yíng)方案自下而上的過(guò)程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)方案自上而下的過(guò)程各層次的責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元29溝通需求訂立交易執(zhí)行服務(wù)收集反饋建立認(rèn)知成員企業(yè)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域……分銷客戶〔伙伴〕零售客戶〔伙伴〕終端客戶天然氣LPG/二甲醚增值業(yè)務(wù)〔保險(xiǎn)等〕第二，燃?xì)饪毓砷_(kāi)展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務(wù)將在“區(qū)域”、“業(yè)務(wù)”和“產(chǎn)品”三個(gè)維度上不斷展開(kāi)形成具備區(qū)域業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力的控股和區(qū)域一體化組織結(jié)構(gòu)，以支撐三年以后開(kāi)始的城市燃?xì)庑袠I(yè)的行業(yè)整合所帶來(lái)的新一輪擴(kuò)張；形成具備新業(yè)務(wù)開(kāi)展能力的控股層面組織結(jié)構(gòu)，以負(fù)責(zé)戰(zhàn)略要求的新業(yè)務(wù)從概念到試點(diǎn)從試點(diǎn)到規(guī)模業(yè)務(wù)的開(kāi)展；形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結(jié)構(gòu)，以指導(dǎo)成員企業(yè)沿整個(gè)需求鏈管理各類客戶。230第三，由于班子成員的“跨層級(jí)兼職”和“權(quán)責(zé)不匹配”，燃?xì)饪毓傻膮^(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無(wú)法真正成為股東〔燃?xì)饪毓伞车呐沙鰴C(jī)構(gòu)來(lái)管理成員企業(yè)燃?xì)饪毓筛笨偅傊﹨^(qū)域總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理總部職能部門(mén)（領(lǐng)導(dǎo)）區(qū)域總監(jiān)八個(gè)區(qū)域總經(jīng)理中四個(gè)副總四個(gè)總助，全部兼某個(gè)成員企業(yè)總經(jīng)理。由于區(qū)域總經(jīng)理的職級(jí)在職能部門(mén)之上，且實(shí)際上幾乎完全決定了區(qū)域總監(jiān)的收入與提升?？偛柯毮懿块T(mén)直接與成員企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。區(qū)域總監(jiān)或兼職，或缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。331組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求流程流程流程流程縱向職能式組織橫向聯(lián)系型組織4流程的持續(xù)優(yōu)化要求公司組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整32目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄33董事局〔集團(tuán)總部〕、新奧燃?xì)?、成員企業(yè)及區(qū)域協(xié)調(diào)中心組織定位董事局／集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作，效勞大股東，追求在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)角色定位戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)執(zhí)行區(qū)域協(xié)調(diào)中心通過(guò)新奧燃?xì)舛聲?huì)可行使戰(zhàn)略決策權(quán)、重要人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)等管理新奧燃?xì)庵饕Y產(chǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，對(duì)成員企業(yè)統(tǒng)一管理作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)需待流程優(yōu)化方案明確后進(jìn)一步確定權(quán)利/職責(zé)產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)協(xié)同控制奉獻(xiàn)利潤(rùn)，奉獻(xiàn)現(xiàn)金流功能總部派出機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)支持成員企業(yè)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)開(kāi)展效勞全體股東，實(shí)現(xiàn)新奧燃?xì)馔顿Y回報(bào)最大化強(qiáng)有力的公司總部制定規(guī)劃和目標(biāo)引導(dǎo)、協(xié)同和控制成員企業(yè)輸出“管理模式”作為總部派出機(jī)構(gòu)，詳細(xì)說(shuō)明設(shè)計(jì)見(jiàn)后34貫穿三級(jí)組織的五條管控途徑來(lái)搭建管控體系整體管控框架成員企業(yè)董事局/集團(tuán)總部新奧燃?xì)馔顿Y管理戰(zhàn)略績(jī)效管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理IT管理三級(jí)管理層次治理與管控相結(jié)合：在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的公司治理同時(shí)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的管控，對(duì)成員企業(yè)實(shí)施有效的監(jiān)督和控制；35在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)治理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，新奧董事會(huì)和新奧燃?xì)饪偛靠梢圆扇∫幌盗械墓芸厥侄蝸?lái)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的監(jiān)督和控制，未來(lái)通過(guò)財(cái)務(wù)共享等信息平臺(tái)的建設(shè)提高信息的獲取便利標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；業(yè)績(jī)追蹤、檢討和評(píng)價(jià)；方案和預(yù)算；管控的手段和途徑信息透明，獲取便利能夠方便獲取信息，預(yù)算編制與執(zhí)行分析；戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的管理報(bào)表和管理報(bào)告；內(nèi)部審計(jì)；集中資金管理；內(nèi)部控制；統(tǒng)一集中的采購(gòu)；財(cái)務(wù)共享〔核算和報(bào)表〕；重大人事任免；高管人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；高管人員繼任方案。人力資源根底信息；36在管理支持方面的關(guān)鍵需求信息戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)安全管理IT管理集團(tuán)對(duì)控股關(guān)鍵信息要求核心戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與趨勢(shì)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算及執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與考核政策與核算制度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系資金管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)籌劃規(guī)劃、制度與流程人力資源規(guī)劃高管人員信息及績(jī)效人才市場(chǎng)信息投資管理制度與流程固定資產(chǎn)投資總規(guī)劃股權(quán)投資審計(jì)流程與制度董事監(jiān)事信息重大決策文件董事、監(jiān)事會(huì)議記錄審計(jì)報(bào)告政策、制度與流程安全運(yùn)行管理安全風(fēng)險(xiǎn)分析IT戰(zhàn)略規(guī)劃IT技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT信息標(biāo)準(zhǔn)IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)IT流程控股對(duì)成員企業(yè)關(guān)鍵信息要求分戰(zhàn)略行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與趨勢(shì)分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算及執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與考核業(yè)務(wù)拓展政策與核算制度資金管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)籌劃核算與分析人力資源規(guī)劃高管人員信息及績(jī)效人才市場(chǎng)信息員工基本信息及績(jī)效投資收益分析審計(jì)流程與制度董事監(jiān)事信息重大決策文件董事、監(jiān)事會(huì)議記錄風(fēng)險(xiǎn)處理信息政策、制度與流程安全運(yùn)行管理安全風(fēng)險(xiǎn)分析IT需求37在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面的關(guān)鍵需求信息市場(chǎng)客戶服務(wù)工程建設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)維護(hù)采購(gòu)與物流集團(tuán)對(duì)控股關(guān)鍵信息要求市場(chǎng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)需求信息項(xiàng)目規(guī)劃公共關(guān)系客戶服務(wù)流程新業(yè)務(wù)發(fā)展管理價(jià)格客戶服務(wù)滿意度工程管理制度與流程工程與管網(wǎng)規(guī)劃重大工程成本、進(jìn)度運(yùn)營(yíng)維護(hù)制度與流程資產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)管理制度與流程物料分類供應(yīng)商信息控股對(duì)成員企業(yè)關(guān)鍵信息要求市場(chǎng)需求城市規(guī)劃公共關(guān)系客戶服務(wù)規(guī)范客戶基礎(chǔ)信息客戶需求信息銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)格與計(jì)費(fèi)客戶服務(wù)過(guò)程客戶投訴客戶服務(wù)滿意度項(xiàng)目經(jīng)理信息工程設(shè)計(jì)信息工程質(zhì)量信息工程成本、進(jìn)度資產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行調(diào)度維護(hù)人員維修維護(hù)維護(hù)成本維護(hù)分析物料分類訂單管理倉(cāng)儲(chǔ)管理運(yùn)輸管理結(jié)算管理采購(gòu)分析38目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄39新奧燃?xì)舛聲?huì)〔集團(tuán)總部〕總體人力資源戰(zhàn)略高管人員開(kāi)展新奧燃?xì)馄髽I(yè)人力資源策略干部培養(yǎng)成員企業(yè)企業(yè)人力資源策略員工開(kāi)展培訓(xùn)與職業(yè)開(kāi)展中心干部培養(yǎng)和員工培訓(xùn)文化中心企業(yè)價(jià)值觀宣灌管理監(jiān)控23154人力資源規(guī)劃6高管管理企業(yè)價(jià)值觀宣灌組織設(shè)計(jì)管理政策7干部培養(yǎng)人力資源規(guī)劃高管管理組織和崗位設(shè)計(jì)管理政策管理監(jiān)控新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)主要通過(guò)人力資源規(guī)劃、人員管理政策的制定和執(zhí)行、各級(jí)高管人員的管理、組織設(shè)計(jì)、干部培養(yǎng)和企業(yè)價(jià)值觀的宣灌等進(jìn)行人力資源管控。

40新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)鈶?zhàn)略規(guī)劃中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：編制集團(tuán)愿景、使命、整體開(kāi)展戰(zhàn)略確定與集團(tuán)整體開(kāi)展相匹配的業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)新奧燃?xì)庵朴啴a(chǎn)業(yè)開(kāi)展策略并審核批準(zhǔn)專項(xiàng)課題研究集團(tuán)戰(zhàn)略宣貫和溝通解讀集團(tuán)整體戰(zhàn)略編制業(yè)務(wù)開(kāi)展策略并上報(bào)集團(tuán)，負(fù)責(zé)針對(duì)本新奧燃?xì)獠呗缘臏贤ê徒忉尮ぷ骱诵穆毮?戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成年度運(yùn)營(yíng)方案、年度投資方案、詳細(xì)預(yù)算方案并上報(bào)提出業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行新奧燃?xì)庀逻_(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度方案：制訂年度方案編制標(biāo)準(zhǔn)和流程將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各產(chǎn)業(yè)單元匯總、審核、修訂新奧燃?xì)饽甓冉?jīng)營(yíng)方案與財(cái)務(wù)部門(mén)共同編制集團(tuán)年度預(yù)算制訂集團(tuán)資源配置方案，確定年度投資方向信息研究收集戰(zhàn)略制定所需信息，分析宏觀環(huán)境狀況〔經(jīng)濟(jì)、法律、政策環(huán)境等〕收集產(chǎn)業(yè)開(kāi)展信息，對(duì)集團(tuán)高層決策提供支持2收集、分析產(chǎn)業(yè)/行業(yè)信息，提供新奧燃?xì)鈨?nèi)部決策支持信息收集和分析，提供企業(yè)內(nèi)部和對(duì)新奧燃?xì)獾臎Q策支持41新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)夥桨高\(yùn)行監(jiān)控管控手段3成員企業(yè)建立經(jīng)營(yíng)方案運(yùn)行監(jiān)控體系設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和監(jiān)控需求對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修訂和維護(hù)明確數(shù)據(jù)采集途徑和上報(bào)流程按月收集方案運(yùn)行數(shù)據(jù)及新奧燃?xì)鈪R總報(bào)告，根據(jù)董事局管控要求對(duì)數(shù)據(jù)、指標(biāo)進(jìn)行分析根據(jù)方案運(yùn)行體系上報(bào)所需數(shù)據(jù)對(duì)三級(jí)企業(yè)的方案運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)和分析戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配〔續(xù)〕新業(yè)務(wù)開(kāi)展根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定新業(yè)務(wù)開(kāi)展方向，參與可行性研究對(duì)新奧燃?xì)鈨?nèi)尚未成熟的新業(yè)務(wù)承擔(dān)一局部孵化功能，如牽頭組織工程小組，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源支持新企業(yè)的運(yùn)作等戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理新工程提出在總部牽頭下進(jìn)行工程可行性研究組建工程運(yùn)行機(jī)構(gòu)4績(jī)效評(píng)估：根據(jù)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算對(duì)新奧燃?xì)膺M(jìn)行季度審核對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提出質(zhì)詢，溝通后根據(jù)實(shí)際情況對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或提出改進(jìn)建議對(duì)業(yè)績(jī)質(zhì)詢進(jìn)行解釋設(shè)定下屬企業(yè)考核指標(biāo)并加以管理績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)質(zhì)詢進(jìn)行解釋日常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上報(bào)42新奧燃?xì)舛戮郑瘓F(tuán)總部）新奧燃?xì)夂诵穆毮艹蓡T企業(yè)預(yù)算與業(yè)績(jī)管理制定和溝通和確認(rèn)各新奧燃?xì)獾膽?zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)方案、年度業(yè)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)〔KPI〕和績(jī)效考核方法核準(zhǔn)新奧燃?xì)獾臉I(yè)績(jī)報(bào)告并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提出、溝通和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及KPI和績(jī)效考核方法執(zhí)行集團(tuán)總部所下達(dá)的業(yè)務(wù)方案、財(cái)務(wù)預(yù)算和KPI目標(biāo)執(zhí)行分析與考核5戰(zhàn)略績(jī)效管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配〔續(xù)〕43目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄44集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報(bào)表、資金集中管理、方案和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計(jì)以及內(nèi)部控制是新奧燃?xì)鈱?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的五大手段，同時(shí)管理報(bào)告和分析是決策支持效勞的主要內(nèi)容新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)主要通過(guò)集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報(bào)表、資金集中管理、方案和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計(jì)以及內(nèi)部控制等五大手段來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。新奧燃?xì)舛聲?huì)〔集團(tuán)總部〕整體戰(zhàn)略方案和預(yù)算整體投融資方案新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)方案和預(yù)算產(chǎn)業(yè)投融資方案成員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)方案成員企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)共享效勞中心核算與報(bào)表合并后的報(bào)表本部核算與報(bào)表結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)資金集中管理資金集中管理方案和預(yù)算管理方案和預(yù)算管理內(nèi)部控制23154管理報(bào)告和分析管理報(bào)告和分析6內(nèi)部審計(jì)45核算與報(bào)表資金管理核心職能12新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)財(cái)務(wù)管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配在集團(tuán)層面建立財(cái)務(wù)共享效勞中心，盡量為所有下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)提供核算和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表等財(cái)務(wù)效勞統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)外部和內(nèi)部管理報(bào)表格式在尚存在核算職能的情況下完成核算；細(xì)化有關(guān)會(huì)計(jì)政策并監(jiān)控執(zhí)行情況提出細(xì)化有關(guān)報(bào)表內(nèi)容、格式或頻度的意見(jiàn)和建議在尚存在核算職能的情況下完成核算提出細(xì)化有關(guān)報(bào)表內(nèi)容、格式或頻度的意見(jiàn)和建議對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)進(jìn)行資金信用管理；建立結(jié)算中心〔近期〕/財(cái)務(wù)公司〔中期〕，采取“收支兩條線”模式集中管理資金管理資金帳戶，及時(shí)掌握和分析資金信息結(jié)算，資金調(diào)配，貸款，外部渠道開(kāi)發(fā)，溢余資金投放編制資金方案及時(shí)掌握和分析資金信息提出內(nèi)部融資需求方案和預(yù)算管理3對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)方案的控制與協(xié)調(diào)下達(dá)總體年度預(yù)算目標(biāo)核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度業(yè)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，核準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)報(bào)告并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的總體年度預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行分析與考核對(duì)成員企業(yè)整合的業(yè)績(jī)管理活動(dòng)予以控制和協(xié)調(diào)提出業(yè)務(wù)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行下達(dá)的全面預(yù)算執(zhí)行分析與考核46內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部控制核心職能45新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)財(cái)務(wù)管理核心職能在三個(gè)層級(jí)之間如何分配〔續(xù)〕根據(jù)戰(zhàn)略管控需要以及香港聯(lián)交所關(guān)于內(nèi)部控制合規(guī)性方面的要求，統(tǒng)一規(guī)定財(cái)稅政策以及主要內(nèi)部控制制度和流程體系推行并監(jiān)控執(zhí)行情況，維護(hù)內(nèi)控體系配合開(kāi)展內(nèi)審工作執(zhí)行細(xì)化和公布的內(nèi)部控制制度和流程體系配合開(kāi)展內(nèi)審工作風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和維護(hù)對(duì)內(nèi)控體系的監(jiān)控與評(píng)估對(duì)新奧燃?xì)忾_(kāi)展的內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行抽查對(duì)新奧燃?xì)獾膬?nèi)審組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)管理報(bào)告和分析6對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)未納入財(cái)務(wù)共享效勞范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)編制集團(tuán)層面未納入財(cái)務(wù)共享效勞范圍的管理報(bào)告，負(fù)責(zé)有關(guān)的決策支持分析完成新奧燃?xì)馑形醇{入財(cái)務(wù)共享效勞范圍的管理報(bào)告以及有關(guān)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析對(duì)下屬成員企業(yè)未納入財(cái)務(wù)共享效勞范圍的管理報(bào)告以及個(gè)性化分析內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)完本錢企業(yè)所有未納入財(cái)務(wù)共享效勞范圍的管理報(bào)告以及有關(guān)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分析對(duì)內(nèi)控體系的監(jiān)控與評(píng)估執(zhí)行財(cái)務(wù)審計(jì)、流程審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)以及信息系統(tǒng)審計(jì)接受內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)47目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄48通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方案/預(yù)算、績(jī)效管理循環(huán)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)新奧燃?xì)?、新奧燃?xì)鈱?duì)成員企業(yè)的管控和溝通新奧燃?xì)舛聲?huì)〔集團(tuán)總部〕整體戰(zhàn)略年度目標(biāo)方案和預(yù)算新奧燃?xì)饨?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)方案和預(yù)算績(jī)效管理成員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)方案成員企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃3年規(guī)劃年度方案管理報(bào)告和分析管理報(bào)告和分析績(jī)效管理績(jī)效管理年度目標(biāo)年度目標(biāo)戰(zhàn)略會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)議會(huì)議49集團(tuán)\新奧集團(tuán)董事會(huì)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR管控模式現(xiàn)狀集團(tuán)\新奧燃?xì)舛聲?huì)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)HR未來(lái)管控模式人力資源管控模式也需要發(fā)生相應(yīng)的變化必要條件管理信息透明、對(duì)稱管理者能力提升50IBM理解的人力資源核心管控職能人力資源核心管控職能人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)干部管理人員規(guī)劃51現(xiàn)有管控模式下，人力資源核心管控職能分工現(xiàn)狀核心管控職能集團(tuán)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)人力資源戰(zhàn)略有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未細(xì)化為戰(zhàn)略舉措有戰(zhàn)略目標(biāo)，但未充分體現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，缺乏操作性無(wú)人力資源政策通用性政策較全，個(gè)性化政策不足通用性政策較全，個(gè)性化政策不足無(wú)人力資源管理流程自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足自身服務(wù)流程較全，但管控流程和客戶服務(wù)流程不足無(wú)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)有，但不夠細(xì)化，操作性不強(qiáng)無(wú)無(wú)人員規(guī)劃中長(zhǎng)期人員規(guī)劃無(wú)無(wú)無(wú)年度人員計(jì)劃有編制計(jì)劃，缺組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計(jì)劃，缺乏組織和崗位管理和人工成本總額管理有編制計(jì)劃干部管理干部調(diào)整職級(jí)：副經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上職級(jí)：主辦級(jí)以上副經(jīng)理級(jí)以下無(wú)薪酬調(diào)整職級(jí)：副經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員以上職級(jí)：主辦級(jí)以上副經(jīng)理級(jí)以下員工招聘進(jìn)人干部招聘（按照特定年薪）大學(xué)生招聘、關(guān)系進(jìn)人、集團(tuán)總部普通員工干部招聘（按照特定年薪）控股總部普通員工、成員企業(yè)超編普通員工編制內(nèi)普通員工干部績(jī)效職級(jí)：副總經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上職級(jí)：副經(jīng)理級(jí)以上副總經(jīng)理級(jí)以下/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部干部發(fā)展職級(jí)：副總經(jīng)理以上/職務(wù)：成員企業(yè)總經(jīng)理以上職級(jí)：副經(jīng)理級(jí)以上副總經(jīng)理級(jí)以下/職務(wù)：成員企業(yè)班子成員普通干部52未來(lái)管控模式下，人力資源核心管控職能在各層級(jí)間的分配重點(diǎn)不同核心管控職能部門(mén)名稱人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人員規(guī)劃干部管理新奧燃?xì)舛聲?huì)〔集團(tuán)〕新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略制定集團(tuán)通用人力資源政策和制度審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)政策制定通用政策下的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)特性人力資源政策和制度審批成員企業(yè)政策制定成員企業(yè)人力資源特性政策制定集團(tuán)通用的人力資源管理流程管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)班子成員監(jiān)控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門(mén)干部和成員企業(yè)班子成員管理成員企業(yè)班子成員和總部職能部門(mén)干部監(jiān)控成員企業(yè)部門(mén)干部管理成員企業(yè)部門(mén)干部制定集團(tuán)人員規(guī)劃審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃制定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人員規(guī)劃審批成員企業(yè)人員規(guī)劃制定成員企業(yè)人員規(guī)劃人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)制定集團(tuán)通用的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)53專家中心業(yè)務(wù)伙伴效勞中心

集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略

變革領(lǐng)導(dǎo)政策制訂與創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)督業(yè)務(wù)單位人力資源戰(zhàn)略客戶化的人力資源方案直線經(jīng)理是主要的效勞對(duì)象分層次提供人力資源效勞80％的人力資源效勞需求通過(guò)自助完成低本錢高效率的事務(wù)性效勞近期來(lái)看，現(xiàn)有的三級(jí)人力資源組織可以有效支撐管控模式轉(zhuǎn)變的需要，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人力資源組織可以向以下的模式開(kāi)展董事會(huì)〔集團(tuán)〕人力資源業(yè)務(wù)建議者

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)人力資源人力資源共享中心或自助效勞54目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄55工程投資管理搭建整個(gè)燃控股集團(tuán)投資管理架構(gòu)，制訂投資管理流程確立燃控股投資原那么，制訂投資預(yù)算、預(yù)算外工程管理方法投資工程及人員管理方法投資政策由燃控股投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃和預(yù)算依據(jù)燃控股集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略制訂燃控股總部年度投資預(yù)算方案按照與投資能力相適應(yīng)的投資額度和產(chǎn)業(yè)開(kāi)展策略，按優(yōu)先級(jí)審核燃控股投資預(yù)算審批匯總的燃控股年度投資預(yù)算報(bào)告投資工程按管理流程進(jìn)行審批對(duì)預(yù)算外工程和預(yù)算內(nèi)工程的投資變更，按流程進(jìn)行審批根據(jù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展規(guī)劃，制訂燃控股年度投資方案和預(yù)算，并上報(bào)執(zhí)行燃控股董事局批準(zhǔn)發(fā)布的投資政策和管理方法接受燃控股董事局的監(jiān)督檢查新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)政策制度制訂1核心職能2新奧燃?xì)?6工程投資管理〔續(xù)〕投資工程運(yùn)作管理組織工程可行性報(bào)告評(píng)估、審批重大投資由燃控股董事局主持對(duì)燃控股進(jìn)行的重點(diǎn)投資工程進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控提出投資工程審計(jì)的需求和要求投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織對(duì)投資工程的后評(píng)價(jià)工作投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)出資工程的工程立項(xiàng)，主持談判、簽約提出燃控股投資工程意向，報(bào)燃控股董事局審批編制燃控股投資工程的可行性研究報(bào)告并上報(bào)主持授權(quán)內(nèi)的談判、簽約，參與集團(tuán)主持的談判負(fù)責(zé)投資工程的實(shí)施對(duì)投資工程推進(jìn)、全程跟蹤，定期形成投資工作報(bào)告，并上報(bào)董事局參與對(duì)投資工程的后評(píng)價(jià)工作新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)新奧燃?xì)獬蓡T企業(yè)核心職能投資企業(yè)方案運(yùn)行監(jiān)控，并對(duì)照可行性分析報(bào)告組織對(duì)投資企業(yè)后評(píng)價(jià)工作對(duì)工程運(yùn)行異常情況分析并采取相應(yīng)的對(duì)策，提出改進(jìn)建議按照燃控股集團(tuán)派出人員的考核和匯報(bào)制度，加強(qiáng)對(duì)投資企業(yè)的管理和監(jiān)控按照燃控股相關(guān)的針對(duì)派遣人員的考核和匯報(bào)制度，加強(qiáng)對(duì)投資工程的管理和監(jiān)控投資企業(yè)管理股權(quán)變更、處置管理對(duì)增資擴(kuò)股工程按流程進(jìn)行可行性報(bào)告審批建立股權(quán)變更〔包括退出〕的預(yù)算、申報(bào)、運(yùn)作和備案機(jī)制投資預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集中、專業(yè)化負(fù)責(zé)燃控股集團(tuán)對(duì)外投資股權(quán)的退出、處置工作編制增資工程的可行性報(bào)告，并上報(bào)編制燃控股股權(quán)變更、處置方案的可行性報(bào)告，并上報(bào)34557政策制訂確立集團(tuán)固定資產(chǎn)投資原那么審批新奧燃?xì)獾囊?guī)章制度規(guī)劃和預(yù)算審核產(chǎn)業(yè)集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資預(yù)算審批預(yù)算外及授權(quán)外工程固定資產(chǎn)投資管理根據(jù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部及三級(jí)業(yè)務(wù)單元上報(bào)的年度投資預(yù)算進(jìn)行初審平衡，形成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的年度投資預(yù)算并上報(bào)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)授權(quán)內(nèi)工程立項(xiàng)，編制可行性報(bào)告授權(quán)內(nèi)的預(yù)算內(nèi)工程審批預(yù)算外工程根據(jù)授權(quán)審批或上報(bào)編制固定資產(chǎn)投資規(guī)劃/預(yù)算提出工程立項(xiàng)申請(qǐng)，編制可行性報(bào)告，提供固定資產(chǎn)投資狀況分析材料授權(quán)內(nèi)的預(yù)算內(nèi)工程審批12根據(jù)投資原那么健全集團(tuán)固定資產(chǎn)投資管理架構(gòu)，制訂固定資產(chǎn)投資管理制度流程接受集團(tuán)監(jiān)督和檢查制訂投資預(yù)算、預(yù)算外工程管理方法和實(shí)施細(xì)那么制定非控股企業(yè)通過(guò)派出董事實(shí)行固定資產(chǎn)投資管理的制度和細(xì)那么執(zhí)行集團(tuán)的投資政策和管理方法接受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)監(jiān)督和檢查新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?8工程管理對(duì)控股進(jìn)行的重點(diǎn)投資工程進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控對(duì)工程運(yùn)行異常情況分析并采取相應(yīng)的對(duì)策固定資產(chǎn)投資管理固定資產(chǎn)工程建設(shè)實(shí)施異常情況匯報(bào)/提供分析材料異常情況分析、授權(quán)內(nèi)工程異常情況決策和授權(quán)外工程異常情況匯報(bào)3工程驗(yàn)收對(duì)大型場(chǎng)站進(jìn)行驗(yàn)收負(fù)責(zé)工程的驗(yàn)收工程檔案上報(bào)備案工程總結(jié)/匯報(bào)工程總結(jié)/匯報(bào)提供考核驗(yàn)收資料處置管理編制集團(tuán)重大資產(chǎn)〔指土地、房產(chǎn)或重大設(shè)備等〕的年度固定資產(chǎn)清理方案審批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)處置〔清理〕方案負(fù)責(zé)對(duì)土地的處置，包括評(píng)估、審批、處理等運(yùn)作審批資產(chǎn)處置方案預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)?zhí)峁┓治霾牧?總結(jié)退出原因45新奧燃?xì)舛戮?集團(tuán)總部)成員企業(yè)核心職能新奧燃?xì)?9投資管理組織功能投資管理新奧燃?xì)饧瘓F(tuán)固定資產(chǎn)投資管理工程投資管理政策制度制訂規(guī)劃和預(yù)算工程管理工程驗(yàn)收資產(chǎn)處置管理政策制度制訂規(guī)劃和預(yù)算工程運(yùn)作管理投資企業(yè)管理股權(quán)變更、處置管理董事會(huì)投資預(yù)算管理委員會(huì)60目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛俊^(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源投資管理IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄61充分考慮三個(gè)方面的因素，對(duì)IT管理體系提出了改進(jìn)建議未來(lái)管理體系改進(jìn)建議新奧信息化管理體系現(xiàn)狀和主要問(wèn)題分析IT管理體系最正確實(shí)踐帶來(lái)的啟示未來(lái)的建設(shè)任務(wù)對(duì)IT管理體系提出的要求123IT組織設(shè)計(jì)IT核心流程設(shè)計(jì)62在現(xiàn)狀分析階段，我們對(duì)新奧集團(tuán)IT管理體系的現(xiàn)狀和改進(jìn)方向理解如下：新奧集團(tuán)缺失對(duì)整個(gè)集團(tuán)的IT價(jià)值管理的清晰定位和職能配備，難以有效支持集團(tuán)戰(zhàn)略升級(jí)的需要集團(tuán)、燃?xì)饪毓?、成員企業(yè)間正式或非正式IT組織獨(dú)立并存，沒(méi)有明確定義的管控關(guān)系IT組織現(xiàn)有的職能主要集中在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的維護(hù)上,而在戰(zhàn)略、管理和效勞上的職能有所缺失缺少IT各類管理制度或業(yè)務(wù)流程，特別是滿足業(yè)務(wù)開(kāi)展的IT需求管理IT組織從戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、工程管理等各個(gè)方面的能力均有待加強(qiáng)IT組織現(xiàn)狀與影響確保信息技術(shù)建設(shè)與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致完善集團(tuán)各級(jí)IT組織建設(shè)和管控體系建設(shè)集中管理核心信息技術(shù)職能及共享的信息技術(shù)支持和效勞開(kāi)展優(yōu)先的信息技術(shù)能力；建立完善的信息技術(shù)工程管理體系，提高工程管理能力IT組織改進(jìn)方向資料來(lái)源：新奧訪談，IBM知識(shí)庫(kù)，工程組分析163國(guó)際最正確實(shí)踐研究：給新奧的IT管理體系的改進(jìn)帶來(lái)一些啟示最佳實(shí)踐意義整個(gè)集團(tuán)有盡職盡責(zé)，一體化的IT組織，統(tǒng)一向CIO匯報(bào)CIO直接向CEO匯報(bào)，并參與到企業(yè)規(guī)劃和決策中驅(qū)動(dòng)整體IT運(yùn)作和戰(zhàn)略將IT從業(yè)務(wù)支持的角色轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)使能者的角色CIO和IT部門(mén)在集團(tuán)層面定義IT戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)單元層面實(shí)施IT戰(zhàn)略確保與整體業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，與業(yè)務(wù)需求相關(guān)IT戰(zhàn)略和規(guī)劃在集團(tuán)層面設(shè)計(jì)的總體架構(gòu)集團(tuán)發(fā)布的技術(shù)/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針確?？上嗷ゲ僮餍院途S也維護(hù)的便利架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)應(yīng)被分離新系統(tǒng)的維護(hù)中，與系統(tǒng)所有者的保持近距離接觸舊系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程維護(hù)為效率的提高而集中開(kāi)發(fā)全公司范圍內(nèi)的應(yīng)用新應(yīng)用不穩(wěn)定，經(jīng)常要求排除故障，因此與系統(tǒng)所有者保持接近以確保反饋獲得協(xié)同效應(yīng)應(yīng)用開(kāi)發(fā)與維護(hù)可能的話在公司進(jìn)行合并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施/運(yùn)營(yíng)依靠應(yīng)用，但可能的話在集團(tuán)層面進(jìn)行管理更強(qiáng)的談判能力提高戰(zhàn)略性采購(gòu)供應(yīng)商管理264工作重點(diǎn)關(guān)鍵特性對(duì)IT治理架構(gòu)的需求實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一”管理指導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)IT建設(shè)投資及IT規(guī)劃監(jiān)控IT建設(shè)及IT人員的業(yè)績(jī)集團(tuán)統(tǒng)一的IT規(guī)劃、管理、監(jiān)控、評(píng)估職能集團(tuán)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)統(tǒng)一的IT人員的績(jī)效考核機(jī)制大量集中應(yīng)用建設(shè)（ERP、OA、門(mén)戶、商業(yè)智能等）整個(gè)集團(tuán)必須統(tǒng)一推廣實(shí)施并管理的項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)單元且與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)極其密切通常涉及業(yè)務(wù)管理的變革（如：ERP)高投入項(xiàng)目(資金、人員、影響）能調(diào)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一支持業(yè)務(wù)與IT的緊密結(jié)合（專業(yè)業(yè)務(wù)及地方業(yè)務(wù)）專業(yè)的項(xiàng)目管理（資金、計(jì)劃、資源、溝通）IT方案專家分區(qū)域數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)部署集中建設(shè)、整個(gè)集團(tuán)使用（影響面廣）日常使用頻率高（影響力大）主要是對(duì)維護(hù)的需求

保障IT運(yùn)營(yíng)服務(wù)的質(zhì)量（安全、穩(wěn)定）快速的事件、問(wèn)題處理能力未來(lái)技術(shù)體系架構(gòu)集團(tuán)區(qū)域數(shù)據(jù)中心框架從城市－區(qū)域－總部，覆蓋集團(tuán)的廣域網(wǎng)越來(lái)越多的主機(jī)、數(shù)據(jù)及應(yīng)用主要是對(duì)運(yùn)維的需求關(guān)鍵是建立專業(yè)的運(yùn)營(yíng)方案、流程及標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)維護(hù)的人員數(shù)量及能力保障系統(tǒng)安全至關(guān)重要而未來(lái)的IT應(yīng)用體系和技術(shù)架構(gòu)的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，對(duì)IT管理體系提出了更高的要求365IT組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅是簡(jiǎn)單的給一個(gè)IT組織結(jié)構(gòu)圖，而是要在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中答復(fù)以下幾方面的問(wèn)題定位：未來(lái)集團(tuán)IT組織在新奧中如何定位？模式：集團(tuán)各級(jí)IT組織的關(guān)系與分工模式如何？架構(gòu)：未來(lái)的IT組織架構(gòu)及職能定義IT組織設(shè)計(jì)職能：未來(lái)集團(tuán)IT組織應(yīng)該有哪些功能？治理：集團(tuán)IT治理的主要流程有哪些？有哪些相應(yīng)的組織實(shí)現(xiàn)？IT組織設(shè)計(jì)核算：IT組織作為利潤(rùn)中心、服務(wù)中心還是成本中心？661：定位：長(zhǎng)期將轉(zhuǎn)型為與業(yè)務(wù)整合的合作伙伴型業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：提高市場(chǎng)占有率企業(yè)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略性整合業(yè)務(wù)部門(mén)視IT為合作伙伴型,IT需要展示支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力，價(jià)值通過(guò)在IT工程中展示技術(shù)、技能、平臺(tái)、和效勞來(lái)衡量，參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解和提供配合的IT工程規(guī)劃，并作為對(duì)IT滿意度的衡量因素。能力開(kāi)展技術(shù)型IT以低本錢方式提供符合需求的效勞應(yīng)用型IT以專業(yè)化、流程化的方式提供優(yōu)質(zhì)效勞合作伙伴型IT與業(yè)務(wù)部門(mén)共同進(jìn)行IT規(guī)劃、并維持恰當(dāng)資源和能力支持方案實(shí)現(xiàn)推動(dòng)型研究、推薦、實(shí)施可支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的信息技術(shù)方案本錢價(jià)值IT管理重點(diǎn)低高靈活性業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：費(fèi)用控制企業(yè)觀點(diǎn)：需要的技術(shù)能力業(yè)務(wù)部門(mén)視IT部門(mén)為技術(shù)提供者，以是否可以低本錢提供所需技術(shù)來(lái)衡量IT價(jià)值，對(duì)IT部門(mén)的滿意度以在指定功能和性能范圍內(nèi)可以降低的本錢來(lái)考核。IT不參與業(yè)務(wù)部門(mén)的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：提高業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效企業(yè)觀點(diǎn)：組織的效率業(yè)務(wù)部門(mén)視IT為應(yīng)用方案提供者,其價(jià)值為能否通過(guò)應(yīng)用提高運(yùn)作效益來(lái)衡量。本錢仍然是重要因素,但業(yè)務(wù)部門(mén)更看重IT能否提供最優(yōu)效勞來(lái)改進(jìn)流程效益。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)觀點(diǎn)：著眼開(kāi)展的推動(dòng)伙伴推動(dòng)伙伴參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，其價(jià)值通過(guò)能否建議和實(shí)施可以推動(dòng)創(chuàng)新舉措和戰(zhàn)略舉措實(shí)現(xiàn)的信息技術(shù)方案的能力來(lái)衡量。新奧現(xiàn)狀未來(lái)定位資料來(lái)源：新奧訪談，IBM知識(shí)庫(kù)，工程組分析IT領(lǐng)導(dǎo)人的新使命80%的時(shí)間用來(lái)考慮如何支持集團(tuán)的管理及業(yè)務(wù)運(yùn)作，20%的時(shí)間用于系統(tǒng)維護(hù)和處理費(fèi)用問(wèn)題使信息化規(guī)劃成為未來(lái)業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要局部，并明確業(yè)務(wù)與技術(shù)的職責(zé)范圍利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)來(lái)開(kāi)展自己能力IT組織的轉(zhuǎn)型直接參與到業(yè)務(wù)變革中通過(guò)新流程的引入及信息化建設(shè)，來(lái)驅(qū)動(dòng)并支持業(yè)務(wù)變革關(guān)注IT規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合充分利用內(nèi)外部資源，并強(qiáng)化工程管理新奧集團(tuán)IT組織新的定位，要求從組織、領(lǐng)導(dǎo)人、IT投入上進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變集團(tuán)IT投入增加IT投入是直接效勞于核心管理和業(yè)務(wù)變革，而且直接影響業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在信息化方面的投資比例增加，因此在集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中應(yīng)有明確的信息化專項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)部門(mén)視IT為合作伙伴,IT組織需要展示其支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力，IT價(jià)值通過(guò)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解和提供配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的IT工程規(guī)劃，并提供專業(yè)的技術(shù)、技能、平臺(tái)、和效勞進(jìn)行表達(dá)68IT管理和控制的框架2.主要功能：如以下圖所示，未來(lái)IT組織功能包括規(guī)劃、管理和運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面，其中規(guī)劃與管理是最核心的職能，而局部運(yùn)營(yíng)職能可以考慮外包注：上圖表示IT組織的功能架構(gòu)，而不是組織架構(gòu)。新奧集團(tuán)未來(lái)的IT組織，應(yīng)該滿足功能架構(gòu)的要求，但部門(mén)/崗位的設(shè)置不會(huì)與上圖一一對(duì)應(yīng)。 表示新奧集團(tuán)IT組織目前比較薄弱，未來(lái)需要加強(qiáng)的職能核心的IT職能條件成熟時(shí)可以考慮局部外包應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)與部署數(shù)據(jù)中心管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)規(guī)劃管理運(yùn)營(yíng)IT政策與規(guī)劃IT投資管理IT架構(gòu)管理IT效勞管理IT需求管理支持效勞69新奧IT組織功能包括以下詳細(xì)內(nèi)容：規(guī)劃管理運(yùn)營(yíng)政策與規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與部署數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)支持服務(wù)質(zhì)量管理工程管理效勞管理業(yè)務(wù)變革管理IT政策管理IT戰(zhàn)略規(guī)劃組織與人員業(yè)務(wù)需求受理業(yè)務(wù)需求協(xié)調(diào)多工程管理IT預(yù)算管理IT資產(chǎn)管理采購(gòu)與供給商管理生命周期管理功能性質(zhì)量技術(shù)性質(zhì)量開(kāi)發(fā)/實(shí)施文檔標(biāo)準(zhǔn)方法論開(kāi)發(fā)工具運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)管理性能監(jiān)控容量方案配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急方案數(shù)據(jù)庫(kù)管理性能監(jiān)控容量方案配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急方案變更管理配置版本管理文檔HelpDesk權(quán)限管理郵件管理桌面維護(hù)最終用戶應(yīng)用支持培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)需求管理IT投資管理資料來(lái)源：新奧訪談，IBM方法論，IBM分析效勞定義效勞交付效勞監(jiān)控IT效勞管理信息與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT技術(shù)架構(gòu)IT應(yīng)用架構(gòu)IT架構(gòu)管理70根據(jù)集團(tuán)未來(lái)應(yīng)用系統(tǒng)部署和根底設(shè)施部署的建議，上述IT職能，對(duì)應(yīng)到新奧的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有如下細(xì)分任務(wù)全集團(tuán)共用的集團(tuán)本部專用產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)共有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部專有成員企業(yè)專有規(guī)劃規(guī)劃與政策管理需求管理架構(gòu)管理投資管理服務(wù)管理運(yùn)營(yíng)應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與部署應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)支持服務(wù)組織IT功能沒(méi)有相關(guān)任務(wù)各級(jí)任務(wù)的比重非常重相關(guān)任務(wù)713.治理機(jī)制：如前所述，完整的IT規(guī)劃和管理的功能如下表所列，新奧集團(tuán)IT治理機(jī)制也應(yīng)由以下五個(gè)核心管控領(lǐng)域組成IT政策與規(guī)劃IT服務(wù)管理IT架構(gòu)管理業(yè)務(wù)需求管理IT投資管理通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一的IT政策與制度制定，保證新奧IT定位與管理模式的一致協(xié)同通過(guò)統(tǒng)一的IT規(guī)劃制定與審批，保證各級(jí)IT建設(shè)的有序進(jìn)行統(tǒng)一的IT組織和人員規(guī)劃管理通過(guò)對(duì)服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)水平定義、價(jià)格確定、核算與結(jié)算方式的管理，規(guī)范IT服務(wù)模式，擴(kuò)大共享服務(wù)范圍對(duì)服務(wù)交付、服務(wù)績(jī)效、客戶滿意度等進(jìn)行管理監(jiān)控，不斷提升IT服務(wù)水平，增加價(jià)值對(duì)各級(jí)IT建設(shè)的信息與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇、架構(gòu)設(shè)計(jì)、架構(gòu)變更進(jìn)行管理，確保整體效率和成本的最優(yōu)化通過(guò)對(duì)架構(gòu)選擇、優(yōu)化的管理，確保整體架構(gòu)的一致性和良好集成建立清楚的業(yè)務(wù)需求管理流程和崗位設(shè)置，保證業(yè)務(wù)需求得到有效的IT支持確?？v向、橫向的業(yè)務(wù)需求得到整體性的協(xié)調(diào)，使IT解決方案的效益最大化進(jìn)行多項(xiàng)目組合規(guī)劃、指導(dǎo)合理的IT投入排序，提高IT投入回報(bào)率對(duì)IT預(yù)算、項(xiàng)目投資進(jìn)行管理與監(jiān)控，確保IT投資與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、整體IT架構(gòu)的一致對(duì)IT資產(chǎn)和采購(gòu)制定統(tǒng)一的制度與流程72為了確保IT治理機(jī)制的落實(shí)，建議新奧建立相應(yīng)的IT治理組織集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集團(tuán)信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)集團(tuán)層面IT領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)審批集團(tuán)層面的IT投資預(yù)算確保IT投資與集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包含高層管理人員和CIO業(yè)務(wù)單元層面IT領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)〔多個(gè)〕審批業(yè)務(wù)單元層面的IT投資預(yù)算確保IT投資與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包括業(yè)務(wù)單元高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元IT經(jīng)理ITBusinessSectorSteeringITBusinessSectorSteeringITBusinessSectorSteeringITBusinessSectorSteering產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略性集團(tuán)IT專家組負(fù)責(zé)集團(tuán)層面IT架構(gòu)遠(yuǎn)景及指導(dǎo)方針的落實(shí)評(píng)估、批準(zhǔn)、否決相應(yīng)的架構(gòu)變化、例外及申請(qǐng)負(fù)責(zé)大型工程選型的技術(shù)評(píng)估負(fù)責(zé)與相關(guān)工程負(fù)責(zé)人溝通架構(gòu)情況和原那么包含CIO，內(nèi)外部應(yīng)用專家、技術(shù)架構(gòu)專家73100%50200020012002200335%65%技術(shù)與運(yùn)營(yíng)能力(如：開(kāi)發(fā)語(yǔ)言、工具、網(wǎng)絡(luò)管理等〕業(yè)務(wù)管理技能〔如：用戶關(guān)系管理,財(cái)務(wù)分析,供給商與合同管理等〕IT管理技能(如：工程管理,系統(tǒng)集成,市場(chǎng)與戰(zhàn)略規(guī)劃等〕25751960s1970s1980s1990s2000s集中式組織結(jié)構(gòu)混合共享(集中/分散)

共享效勞中心基于流程效勞經(jīng)紀(jì)人選擇性外包模塊化組織4模式：國(guó)內(nèi)外大型集團(tuán)公司的IT組織，正在向共享效勞的模式轉(zhuǎn)變…內(nèi)部技能組合百分比組織模式變化趨勢(shì)技能組合變化趨勢(shì)74集團(tuán)IT部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT小組集團(tuán)IT效勞產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT小組IT組織模式〔混合共享式〕IT組織模式〔分散式〕根據(jù)對(duì)新奧的了解和分析，以下兩種IT組織模式可供新奧集團(tuán)探討…在集團(tuán)設(shè)立IT部門(mén)，對(duì)全集團(tuán)的IT政策、規(guī)劃、投資、架構(gòu)等進(jìn)行嚴(yán)格管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT起到輔助、配合和內(nèi)部支持的作用，與集團(tuán)IT進(jìn)行相應(yīng)分工集團(tuán)總部與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元IT組織尋找共享效勞時(shí)機(jī)在集團(tuán)設(shè)立IT部門(mén)，作為集團(tuán)IT需求的管理、建設(shè)和效勞部門(mén)，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行松散的管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元均保存自己的IT組織，負(fù)責(zé)各自IT需求的滿足各層面需求自行滿足，不考慮共享效勞產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)….集團(tuán)IT部業(yè)務(wù)單元ITITIT業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元ITITITIT業(yè)務(wù)單元IT業(yè)務(wù)單元IT業(yè)務(wù)單元IT業(yè)務(wù)單元集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)共享效勞產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元共享效勞75考慮到目前在新奧IT組織現(xiàn)狀及未來(lái)IT建設(shè)和管控需求，建議新奧采用“混合共享式”IT組織混合共享式分散式含義集團(tuán)IT部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)全集團(tuán)的IT政策、規(guī)劃、投資、架構(gòu)等進(jìn)行嚴(yán)格管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT起到輔助、配合和內(nèi)部支持的作用，與集團(tuán)IT進(jìn)行相應(yīng)分工成員企業(yè)IT職能比較弱小,主要起本地支持維護(hù)的職能集團(tuán)總部與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元IT組織尋找共享服務(wù)機(jī)會(huì)在集團(tuán)設(shè)立IT部門(mén)，作為集團(tuán)IT需求的管理、建設(shè)和服務(wù)部門(mén)，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行松散的管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元均保留自己的IT組織，負(fù)責(zé)各自IT需求的滿足各層面需求自行滿足，不考慮共享服務(wù)優(yōu)點(diǎn)比較便于集中管理，保證集團(tuán)整體IT建設(shè)的一致性資源相對(duì)集中，有利于成本優(yōu)化和保障服務(wù)水平各層面業(yè)務(wù)需求能夠得到最快的反饋和滿足，IT服務(wù)支持滿足度較高對(duì)現(xiàn)狀的改變程度較小，變革風(fēng)險(xiǎn)不大問(wèn)題對(duì)集團(tuán)IT部門(mén)的管理和服務(wù)能力要求比較高如果處理不當(dāng),集團(tuán)/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT部的職能劃分會(huì)比較模糊組織重復(fù)建設(shè)，不利于人員和技能共享及成本降低，分散建設(shè)，容易造成整體IT建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不一，集成難，不利于集團(tuán)整體系統(tǒng)實(shí)施的推進(jìn)IBM建議建議采用“混合共享式”IT組織未來(lái)2－3年，會(huì)有很多集團(tuán)共享的基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)，此模式使集團(tuán)IT可以集中精力，加強(qiáng)控制協(xié)調(diào)，保證統(tǒng)一推進(jìn)的實(shí)施效果采用此模式，有利于未來(lái)“IT共享服務(wù)中心”的市場(chǎng)化運(yùn)作，為未來(lái)進(jìn)一步降低IT成本、規(guī)范服務(wù)打基礎(chǔ)，同時(shí)為財(cái)務(wù)、人力資源等集團(tuán)管控職能引入共享服務(wù)模式提供良好配合76建議：未來(lái)三年，集團(tuán)與燃?xì)饧瘓F(tuán)采用IT組織統(tǒng)一管理、共享效勞的模式，職責(zé)劃分建議如下燃?xì)夤綢T成員企業(yè)IT職能集團(tuán)IT管理部燃?xì)饧瘓F(tuán)IT人員全集團(tuán)共用的集團(tuán)本部專用產(chǎn)業(yè)集團(tuán)獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)共用產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部專用成員企業(yè)獨(dú)有的城市燃?xì)獗镜貙I(yè)公司專用規(guī)劃規(guī)劃與政策———管理架構(gòu)管理———投資管理服務(wù)管理需求管理運(yùn)營(yíng)應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與部署——應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)——數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)———網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)——支持服務(wù)示意：各個(gè)〔級(jí)〕IT組織分工建議新奧集團(tuán)IT組織層級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT組織CIOIT共享效勞中心775核算方式：一般非獨(dú)立核算的IT組織作為本錢中心；而獨(dú)立核算的IT組織，業(yè)務(wù)模式有內(nèi)部效勞中心、利潤(rùn)中心〔IT公司〕兩種本錢短缺/盈余=內(nèi)部轉(zhuǎn)移收入外部本錢內(nèi)部費(fèi)用

-利潤(rùn)=

-營(yíng)業(yè)收入內(nèi)部轉(zhuǎn)移收入

外部本錢內(nèi)部費(fèi)用外部本錢內(nèi)部費(fèi)用總本錢=+利潤(rùn)中心效勞中心本錢中心

-+責(zé)任對(duì)中心的利潤(rùn)、產(chǎn)品利潤(rùn)、客戶利潤(rùn)和運(yùn)營(yíng)流程負(fù)責(zé)為內(nèi)部提供有效率效勞，對(duì)效勞中心本錢負(fù)責(zé)對(duì)中心預(yù)算和支持高質(zhì)量流程負(fù)責(zé)能力在董事會(huì)確認(rèn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)，決定運(yùn)營(yíng)管理在與內(nèi)部用戶的效勞水平協(xié)議范圍內(nèi)，決定運(yùn)營(yíng)管理在與認(rèn)可的業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理任務(wù)范圍內(nèi)，決定運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)的增加本錢范圍預(yù)算資料來(lái)源：IBM方法論78新奧集團(tuán)未來(lái)的各級(jí)IT組織需要根據(jù)其職能特點(diǎn)采用相應(yīng)的核算及考核方式進(jìn)行管理集團(tuán)IT管理部門(mén)將作為：本錢中心規(guī)劃職能：專業(yè)上，以IT對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)和支持程度來(lái)衡量業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)上，以“預(yù)算”制進(jìn)行本錢管理管理職能：職能上，以IT標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)建立程度及下屬企業(yè)合規(guī)程度來(lái)衡量財(cái)務(wù)上，以“預(yù)算”制進(jìn)行本錢管理IT效勞共享效勞中心可以作為效勞中心〔內(nèi)部部門(mén)〕或利潤(rùn)中心〔IT公司〕管理職能專業(yè)上，以管理水平、對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的效勞支持績(jī)效來(lái)衡量業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)上，以“預(yù)算”制進(jìn)行本錢管理共享運(yùn)營(yíng)與維護(hù)職能效勞上，與集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元簽訂“效勞水平協(xié)議”，衡量效勞水平財(cái)務(wù)上：內(nèi)部部門(mén)可以通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)本錢”的方法，按照用戶部門(mén)的業(yè)務(wù)量，進(jìn)行內(nèi)部收入的轉(zhuǎn)移，計(jì)算效勞中心本錢的短缺/盈余IT公司那么完全按照收入和利潤(rùn)等公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行考核產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT組織：本錢中心管理職能專業(yè)上，以IT支持管理及業(yè)務(wù)運(yùn)作的程度來(lái)衡量業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)上，以“預(yù)算”制進(jìn)行本錢管理共享運(yùn)營(yíng)與維護(hù)職能實(shí)際上由共享效勞中心的人員承擔(dān)，只是部署在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本地的人員雙線受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理796：組織架構(gòu)：基于上述分析，我們確定的新奧IT組織設(shè)計(jì)原那么如下…有利于效率和質(zhì)量的把控：有利于各級(jí)規(guī)劃、政策、架構(gòu)和管理的高度一致性，有利于本錢和質(zhì)量保證；適應(yīng)近期建設(shè)任務(wù)：未來(lái)2－3年IT建設(shè)工作的對(duì)象主要是燃?xì)饧瘓F(tuán)。因此，無(wú)論哪級(jí)IT組織，近期都主要是為燃?xì)饧瘓F(tuán)效勞的。因此由同一個(gè)組織負(fù)責(zé)規(guī)劃、管理和建設(shè)，比較高效和經(jīng)濟(jì)；與當(dāng)前管控特點(diǎn)相匹配：盡管確定了未來(lái)向“小總部，大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的方向演變，但現(xiàn)狀畢竟是集團(tuán)與燃?xì)饪毓傻墓芸芈毮鼙容^集中；有利于人才的培養(yǎng)和利用：目前的IT力量主要集中在集團(tuán)層面，人員也剛剛配備齊。太大的組織結(jié)構(gòu)或匯報(bào)關(guān)系的改變，不利于穩(wěn)定。意義一體化運(yùn)作：在邏輯上，集團(tuán)與新奧集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的IT管理部門(mén)，和統(tǒng)一的IT效勞部門(mén)〔IT共享效勞中心〕，都在CIO的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下分層部署：可以考慮有一局部人員部署在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)層面，專業(yè)上受集團(tuán)CIO的統(tǒng)一管理和調(diào)配。原那么80信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)CIO集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)副總管理系統(tǒng)燃?xì)馍a(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)用部IT共享效勞中心根底設(shè)施管理部運(yùn)維與支持產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)用管理新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)集團(tuán)IT管理部規(guī)劃與政策需求與效勞管理方案與工程管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT成員企業(yè)IT運(yùn)維與支持需求管理1.建立集團(tuán)信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)3.共享IT運(yùn)營(yíng)組織，建設(shè)期采用功能型結(jié)構(gòu)2.統(tǒng)一規(guī)劃與管理4.在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/成員企業(yè)層，IT部門(mén)主要的職責(zé)是需求管理新奧IT組織結(jié)構(gòu)建議如以下圖所示集團(tuán)信息化專家組IT方案與工程管理需求與效勞管理運(yùn)維與支持811建立信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)作為集團(tuán)層面IT領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)審批集團(tuán)層面的IT規(guī)劃、投資預(yù)算確保IT投資與集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)和管控要求的一致性包含高層管理人員和主管副總（CIO）2統(tǒng)一IT規(guī)劃與管理由集團(tuán)CIO對(duì)各級(jí)IT組織進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)總部“IT管理部”承擔(dān)全集團(tuán)IT規(guī)劃與管理的職能各類IT組織的IT建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，必須遵從總部的統(tǒng)一管理(包括規(guī)劃、架構(gòu)、流程、標(biāo)準(zhǔn)等）作為最核心、關(guān)鍵的IT職能，對(duì)人員素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)要求非常高作為最核心、關(guān)鍵的IT職能，應(yīng)該由集團(tuán)總部直接掌握，不應(yīng)外包或放入經(jīng)營(yíng)單位IT組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮如下〔續(xù)〕823IT共享服務(wù)中心－為全集團(tuán)提供共享IT建設(shè)、運(yùn)維、支持服務(wù)：盡量集中IT建設(shè)和維護(hù)，實(shí)現(xiàn)總部IT資源的共享，提高IT資源利用率；總部IT部作為集團(tuán)的IT共享服務(wù)中心，為全集團(tuán)提供共享應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，以及燃?xì)饪毓瑟?dú)有的應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)服務(wù)；在系統(tǒng)維護(hù)上建立量化的服務(wù)等級(jí)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成為IT的關(guān)鍵考核指標(biāo)，并由此考量IT成本可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本法將共享服務(wù)相關(guān)的成本轉(zhuǎn)移到用戶單位。（注意對(duì)于股份公司要簽訂相關(guān)租賃、服務(wù)協(xié)議，并按照規(guī)定予以披露）在建設(shè)和運(yùn)維階段，盡量考慮與外部力量合作，充分利用社會(huì)資源，在提高專業(yè)水平的同時(shí)可以優(yōu)化成本未來(lái)可以考慮外包部分IT系統(tǒng)維護(hù)或技術(shù)支持IT共享服務(wù)中心－采用功能型組織結(jié)構(gòu)：鑒于未來(lái)2-3年將有繁重的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)，建議采用功能型的IT組織部門(mén)可以按照軟件包特性、用戶群特性來(lái)劃分，例如管理系統(tǒng)部、生產(chǎn)系統(tǒng)部等各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)部（項(xiàng)目組），都要遵從IT管控部統(tǒng)一的多項(xiàng)目管理要求每個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)管理部門(mén)（組）都承擔(dān)相關(guān)的項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)需求、流程改進(jìn)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)推廣、用戶支持的工作IT組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮如下〔續(xù)〕83IT共享服務(wù)中心－采用分級(jí)人員部署：主力人員部署在集團(tuán)總部；在應(yīng)用系統(tǒng)管理部門(mén)，在項(xiàng)目建設(shè)、實(shí)施期團(tuán)隊(duì)將到用戶所在地辦公；在“基礎(chǔ)設(shè)施管理”部門(mén)，會(huì)有人派駐（或當(dāng)?shù)卣衅福﹨^(qū)域的數(shù)據(jù)中心的運(yùn)維人員；在“運(yùn)維與支持”部門(mén)，會(huì)有人派駐（或當(dāng)?shù)卣衅福┰诋a(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部、成員企業(yè)辦公地，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)支持。4在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/成員企業(yè)層，部署相應(yīng)的IT職能——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層建議產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面設(shè)立相應(yīng)的IT組織匯報(bào)關(guān)系：雙線匯報(bào)給本集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，和總部CIO主要職能：IT管理（本集團(tuán)規(guī)劃、策略、采購(gòu)、項(xiàng)目配合等）；需求管理（采集、匯總、排序業(yè)務(wù)需求，并傳遞給總部規(guī)劃架構(gòu)人員），建議按專業(yè)進(jìn)行分工在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/成員企業(yè)層，部署相應(yīng)的IT職能——成員企業(yè)層建議在成員企業(yè)設(shè)立相應(yīng)的IT需求管理崗位匯報(bào)關(guān)系：雙線匯報(bào)給本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT部經(jīng)理主要職能：本單位需求管理（采集、匯總業(yè)務(wù)需求，并傳遞給產(chǎn)業(yè)集團(tuán)需求管理人員）IT組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮如下〔續(xù)〕84信息化領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)CIO集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)副總管理系統(tǒng)燃?xì)馍a(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)用部IT共享效勞中心根底設(shè)施管理部運(yùn)維與支持產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)用管理新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)集團(tuán)IT管理部規(guī)劃與政策需求與效勞管理方案與工程管理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)ITIT方案與工程管理需求與效勞管理成員企業(yè)IT運(yùn)維與支持需求管理運(yùn)維與支持近期〔1—2年〕IT組織編制建議如以下圖所示集團(tuán)信息化專家組12－15人3-5人3-5人2-4人12－15人(TBD)12-15人共50－80人3-5人2-4人3-5人,兼職85目錄燃?xì)饪毓晒局卫斫Y(jié)構(gòu)新奧燃?xì)饪偛?、區(qū)域協(xié)調(diào)中心、成員單位定位現(xiàn)狀分析總體管控戰(zhàn)略績(jī)效財(cái)務(wù)管理人力資源IT管理區(qū)域協(xié)調(diào)匯中心新奧燃?xì)獾墓究偛拷M織職能設(shè)計(jì)成員企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)附錄86燃控集團(tuán)需要在標(biāo)準(zhǔn)治理模式的同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)管控模式燃控集團(tuán)的治理和管控首先必須符合《公司法》的要求，在實(shí)行集中化管理的同時(shí)，考慮成員企業(yè)的自治需求，以躲避可能的法律風(fēng)險(xiǎn)目前，由控股公司的主要領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)中心的總經(jīng)理出任董事，以保證控股公司意志與董事行為的一致。但由于成員企業(yè)眾多，各企業(yè)的董事會(huì)根本處于懸空狀態(tài)依照《公司法》燃控集團(tuán)行使股東的職權(quán)。燃控集團(tuán)應(yīng)該爭(zhēng)取利用標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制的時(shí)機(jī)，通過(guò)制定集團(tuán)公司章程和修訂成員企業(yè)章程，接受成員企業(yè)的委托，通過(guò)區(qū)域協(xié)調(diào)中心行使對(duì)成員企業(yè)的管理87在理想的情況下，成員企業(yè)認(rèn)識(shí)到燃控集團(tuán)的專業(yè)化管理價(jià)值，成員企業(yè)董事會(huì)授權(quán)燃控集團(tuán)通過(guò)區(qū)域協(xié)調(diào)中心行使管理職權(quán)區(qū)域協(xié)調(diào)中心代表燃控集團(tuán)，通過(guò)區(qū)域董事行使對(duì)本區(qū)域各燃?xì)夤镜慕?jīng)營(yíng)決策與監(jiān)督董事和監(jiān)事主要由協(xié)調(diào)中心成員擔(dān)任，接受協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理管理；在協(xié)調(diào)中心人員不成熟的地方仍由燃控集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任控股公司的主要職責(zé)是，負(fù)責(zé)按照《公司法》和集團(tuán)公司章程構(gòu)筑組織管理架構(gòu)；負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，指導(dǎo)和支持、監(jiān)督和控制董事和監(jiān)事按控股公司的要求行使職責(zé)在未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)管理階段為了取得成員企業(yè)對(duì)于新奧價(jià)值觀及其專業(yè)化管理的認(rèn)同，需要做認(rèn)真細(xì)致的溝通，而不能采取簡(jiǎn)單強(qiáng)硬的做法。先前重在防范風(fēng)險(xiǎn)，以后重在溝通與協(xié)調(diào)88但是在現(xiàn)實(shí)情況下，區(qū)域董事尚未成熟的情況下，應(yīng)該顯著加強(qiáng)與合作方的溝通，利用協(xié)調(diào)中心的影響力，到達(dá)集中管理的目的與合資方的協(xié)作和溝通主要由協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)，在協(xié)調(diào)中心人力缺乏和能力缺乏的地方，由控股公司提供支持和幫助在溝通的根底上，區(qū)域協(xié)調(diào)中心負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域各燃?xì)夤镜闹笇?dǎo)和監(jiān)督；區(qū)域總監(jiān)彌補(bǔ)協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理在專業(yè)和精力上的缺乏控股公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)和管理專業(yè)總監(jiān)，為培養(yǎng)專業(yè)董事、建立區(qū)域董事議事機(jī)構(gòu)做準(zhǔn)備；對(duì)政策、制度