生產(chǎn)計劃與管制

生產(chǎn)計劃與管制2024/3/13生產(chǎn)計劃與管制第一講生產(chǎn)計畫管制的機能與理念2生產(chǎn)計劃與管制第一小講—

生產(chǎn)管理的樞紐角色與應有機能(知識點)生產(chǎn)管理是製造業(yè)提升競爭力很重要的關鍵生產(chǎn)管理是貫穿製造業(yè)五大經(jīng)營環(huán)節(jié)的重點做好生產(chǎn)管理可以善用製造資源/減少無謂浪費要做好生產(chǎn)管理,必須先理清各模塊的應有機能,達成經(jīng)營目標MRPII導向的生產(chǎn)管理機能,具有正規(guī)有效的管理流程,使經(jīng)營各環(huán)節(jié)的運作更為順利3生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營的樞紐製造業(yè)的中心議題準時交貨/配合商機與銷售需求提高產(chǎn)銷週轉(zhuǎn)率/縮短製程期間提升產(chǎn)銷核心競爭力達成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營的基礎環(huán)節(jié)資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù)製造環(huán)節(jié)的指令獲利與否的最關鍵環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本的發(fā)生所在4生產(chǎn)計劃與管制

設法準時交貨客戶訂單分析訂單交期可行度及早協(xié)商調(diào)整合理交期做好主排程生產(chǎn)計畫產(chǎn)能負荷管理MRP用料需求分析生產(chǎn)進度計畫生產(chǎn)進度管制配合交期需求作出生產(chǎn)計畫使主排程合理化使主排程得到明確保證5生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)計畫是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始製造資源三大分類---MRPII製造資源規(guī)劃生產(chǎn)用料機臺生產(chǎn)設備作業(yè)人力生產(chǎn)用料的來源根據(jù)安全存量管控根據(jù)排程計畫生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃機臺生產(chǎn)設備的安排生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負荷管控作業(yè)人力的安排生產(chǎn)批排程產(chǎn)能負荷管控6生產(chǎn)計劃與管制

生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程MRP用料需求展開主排程生產(chǎn)計畫(訂單)長期生產(chǎn)計畫安全存量設定庫存政策安全存量管控有效存量管控請購/請製作業(yè)採購作業(yè)自製指令委外作業(yè)進料作業(yè)完工繳庫作業(yè)7生產(chǎn)計劃與管制製造指令與進度計畫管制投產(chǎn)必須有製令工單做依據(jù)成本統(tǒng)計的歸屬依據(jù)生產(chǎn)批展開的應投產(chǎn)自製件信息每個自製件應該具備進度計畫建立各工序的細部進度計畫---每日/時辰注意產(chǎn)能負荷的合理化安排進度管控的依據(jù)車間製程投產(chǎn)的實際處理提示備料/生產(chǎn)準備的執(zhí)行派工的依據(jù)實際進度的及時管控依據(jù)製程完工移轉(zhuǎn)/繳庫信息應投產(chǎn)的提示應完工未完工的稽催8生產(chǎn)計劃與管制深入探討問題1.貴公司的採購/委外作業(yè),是根據(jù)生產(chǎn)計畫,由生管進行展開的結(jié)果?還是由採購(車間)自行展開處理?這樣做有哪些優(yōu)缺點?為甚麼這樣做?2.貴公司是否經(jīng)常發(fā)生,生管的生產(chǎn)計畫缺乏可操作性而被譏嘲,甚至造成交期延誤的狀況?其原因何在?它缺少了哪些該做的分析工作?3.貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè),是否依據(jù)生管的

製令工單去執(zhí)行的?還是任由現(xiàn)場自行處理?這又造成哪些問題?4.貴公司的生管,對製程現(xiàn)場的進度管控做到甚麼程度?是否管不到(放羊吃草)或很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為甚麼變成這樣子?9生產(chǎn)計劃與管制對管理模塊的應有觀念略知全局,也應該深入明細不同型態(tài),不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè),管理需求不會完全相同不能只見森林/不見樹木科學管理講求細分化真正有效執(zhí)行的,是依據(jù)管理需求機能,建立作業(yè)流程作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn),而不是零星作業(yè)每個模塊,各有其作業(yè)流程與技巧每個作業(yè)節(jié)點,再深入講求技巧包括表單與報表,以及管理信息內(nèi)容10生產(chǎn)計劃與管制一般加工組裝工廠的生管模塊主排程生產(chǎn)計畫(MPS)粗略產(chǎn)能規(guī)劃(RCCP)用料需求規(guī)劃(MRP)製令工單(派工)管理細部進度排程(DPS)產(chǎn)能負荷管理(CRP)製程進度管制在製品存量管理(現(xiàn)場績效分析管控PAC)(生產(chǎn)成本管理)11生產(chǎn)計劃與管制計畫面模塊與需求機能目標MPS主排程生產(chǎn)計畫一開始就分析/保障訂單的準時交貨配合營銷商機需求,準備合宜的成品庫存使產(chǎn)銷經(jīng)營風險減少RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃分析總產(chǎn)能,使生產(chǎn)批(訂單)在主製程投產(chǎn)為可能使主製程生產(chǎn)平穩(wěn)化,管控生產(chǎn)成本MRP用料需求規(guī)劃分析/使生產(chǎn)批(訂單)生產(chǎn)計畫為可行推動資源調(diào)集(生產(chǎn)用料)環(huán)節(jié)的執(zhí)行提升用料週轉(zhuǎn)率,抑減經(jīng)營風險12生產(chǎn)計劃與管制製程現(xiàn)場面模塊與需求機能目標製令(派工)管理生產(chǎn)成本的歸屬事先管控生產(chǎn)成本細部進度計畫縮短製程週期時間提升現(xiàn)場績效製程進度管制保障生產(chǎn)批(訂單)準時交貨抑減生產(chǎn)中績效損失在製品存量管理抑減直接損失保障生產(chǎn)批(訂單)準時交貨13生產(chǎn)計劃與管制MPS主排程生產(chǎn)計畫的基本機能基本機能達成目標做出(紀錄)生產(chǎn)批(關聯(lián)訂單)的各主製程/各時段的排程數(shù)量計劃展算此項計劃的可行度/不能達成的問題點(產(chǎn)能/物料配合銷售預測,做出合宜成品庫存量的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃提供營業(yè)部門各主製程往後各時段排程計劃狀態(tài)正確答覆各訂單(生產(chǎn)批)合理交期---避免不合理的交期承諾事先調(diào)整訂單(生產(chǎn)批)主製程進度計劃,加以確認,做採購/委外/自製進度依據(jù)找出達成訂單交期應及早處理(緊急措施)的依據(jù)使銷售預測爭取商機(配合外界物流需求)得以實現(xiàn)14生產(chǎn)計劃與管制RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本機能基本機能達成目標做出各主製程(生產(chǎn)線/組)標準產(chǎn)能資料建立各產(chǎn)品在各主製程的標準工時(日產(chǎn)量/小時產(chǎn)量基準)複算MPS主排程計劃的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度,及早調(diào)整提示營業(yè)部門產(chǎn)能負荷狀況,接單(含緊急插單)的調(diào)整使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn),避免負荷差異太大15生產(chǎn)計劃與管制MRP用料需求規(guī)劃基本機能基本機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構標準BOM依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計劃展算下屬各階用料的毛需求/淨需求提出半成品(原物料)自製/採購/委外明細需求必要時依據(jù)LeadTime複算達成MPS(含緊急插單)需求的問題點提示深入展算訂單變更的影響,及早正確對策半成品(原物料)自製/請購採購/委外的正確依據(jù)使MPS得以確認可行度,及早調(diào)整使生產(chǎn)用料週轉(zhuǎn)率(流通性)為最高抑減呆料的來源16生產(chǎn)計劃與管制製令工單管理基本機能基本機能達成目標依據(jù)MRP展開結(jié)果的自製件需求,轉(zhuǎn)換為實際製令委外/自製之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理自製件投產(chǎn)/完工之處理提供生產(chǎn)批各自製件在各主製程投產(chǎn)狀態(tài)信息,對營業(yè)詢問之反饋必要時展開次階製造指令文件推動生產(chǎn)計劃,化為實際作業(yè)對營業(yè)環(huán)節(jié)的進一步保證細部進度計劃的來源17生產(chǎn)計劃與管制細部進度計畫基本機能基本機能達成目標依據(jù)工藝部門的BOR(含工作中心/標準工時)依據(jù)自製件製令工單,展開各工序的各日(時辰)的細排程計劃與產(chǎn)能負荷管理模組連結(jié),複算進度可行性,調(diào)整進度計劃反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計劃,使更合理化,準時交貨更得以保證深入處理,使生產(chǎn)批製程時間更為縮短生產(chǎn)進度管控的依據(jù)18生產(chǎn)計劃與管制製程進度管制基本機能基本機能達成目標依據(jù)作業(yè)站(作業(yè)組)/流水線完工繳庫/移轉(zhuǎn)紀錄以原定生產(chǎn)批/製程工序細部進度計畫為基準及早提示應投產(chǎn)明細---事先避免延誤及時提示進度延誤狀況---及早彌補措施使現(xiàn)場製程能符合原定細部進度計畫進行投產(chǎn)及早彌補措施,保證交期發(fā)現(xiàn)原計畫不合理處,來得及修正標準與後續(xù)計畫績效管理的一部分19生產(chǎn)計劃與管制深入探討問題1.請依據(jù)次頁表#1內(nèi)容,檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模組,是否有具備及執(zhí)行?如果沒有,請再探討為甚麼因素(例如產(chǎn)銷型態(tài)上並不需要)?2.如果該模塊已經(jīng)具備與執(zhí)行,請依據(jù)再次頁表#2,再深入探討,該模塊的基本機能是否也已經(jīng)具備?而且達成需要的目標?如果沒有,請再探討為甚麼因素?20生產(chǎn)計劃與管制表#1—

生產(chǎn)管理模塊模塊名稱是否具備未具備原因備註主排程生產(chǎn)計畫粗略產(chǎn)能規(guī)劃MRP用料需求規(guī)劃製令工單管理細部進度計畫產(chǎn)能負荷管理派工管理生產(chǎn)準備製程進度管制在製品存量管理21生產(chǎn)計劃與管制表#2—

各模塊基本機能與目標

模塊:_________基本機能需求是否需要需要,是否已達成目標備註(改善需求)22生產(chǎn)計劃與管制第二小講—

生產(chǎn)管理必要理念與成功要領

(知識點)設計運用生產(chǎn)管理,必須考慮計量化/系統(tǒng)化/PDCA循環(huán),與因應競爭力四大理念缺乏計量化模式,很難做到周密精確的計畫與管制功能要做好計量化,必須先建立各項標準資料,以及製程/關聯(lián)部門的實況反饋機制系統(tǒng)化的目的,在使人人容易學會,容易落實遵行,不易錯漏PDCA循環(huán)理念,首重周詳精確的計畫,再遵循執(zhí)行,進而及時正確的管制,使不偏出原定計畫23生產(chǎn)計劃與管制從事生產(chǎn)管理的必要理念計量化精準展開計畫/確實有效管制的基礎系統(tǒng)化使一般人都容易理解/學習運用容易落實執(zhí)行PDCA循環(huán)科學管理模式的延伸產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先縮短產(chǎn)銷LeadTime彈性與協(xié)調(diào)---達成產(chǎn)銷經(jīng)營目標24生產(chǎn)計劃與管制

圖形化的生產(chǎn)計畫排程1112

13141516181920212223

日訂單批

K050421K050425四月#1製程工序#2製程#3製程工序#4製程工序#1製程#2製程工序#3製程工序#4製程25生產(chǎn)計劃與管制計量化的模式生產(chǎn)批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300試討論---這兩種方式優(yōu)缺點有哪些?26生產(chǎn)計劃與管制計量化的涉及範圍依據(jù)標準資料展開計畫例如BOM產(chǎn)品用料結(jié)構標準---用料淨需求/請購例如BOR工藝流程表/標準工時---工序進度計畫依據(jù)實況信息執(zhí)行管控依據(jù)用料淨需求(數(shù)量/時間)提出請購依據(jù)當日(時)進度計畫數(shù)量管控進度運用標準/實況數(shù)據(jù)找出差異差異者---生產(chǎn)批/製程工序/作業(yè)站差異數(shù)/差異%運用數(shù)據(jù)深入分析原因?qū)ΠY下藥,才能進行有效的對策27生產(chǎn)計劃與管制BOM用料標準最基本格式階層料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率備註產(chǎn)品型號:________版本:___28生產(chǎn)計劃與管制系統(tǒng)化的真正意義具有一定的標準化流程(例如:產(chǎn)能負荷管理)具體可用的表單傳票/報表已經(jīng)建置標準化的檔案資料(例如BOR/標準工時/工作日曆/BOM)依據(jù)表格化的/文字化的方法,而非僅依賴有經(jīng)驗者超人的臆測29生產(chǎn)計劃與管制標準化流程的意義基本意義每項作業(yè)都設定好固定的流程/步驟---文件化流程中每個作業(yè)節(jié)點都有明確的表單依據(jù)/最好有明確的作業(yè)標準規(guī)定,不至於摸索/出錯使每位主辦作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行最好運用電腦來執(zhí)行流程,避免人為失誤標準流程的實例MRP用料需求規(guī)劃的流程安全存量管控的流程料品入出庫/帳務處理流程30生產(chǎn)計劃與管制為什麼必須表單/表格與報表?管理流程必須有文件做資料依據(jù)與流通對象企業(yè)規(guī)模越大,越是職責分工各項指令必須文件化,避免誤解主管的裁決審批都以表單/表格為準文件內(nèi)必須具備合宜的資料欄位做計量化基礎指令來源計畫展開內(nèi)容---徵信依據(jù)包括時間/數(shù)量/分析提示點管理決策必須依據(jù)明確的報表,而非感覺與臆測天生異秉的超感覺的超人,是絕對的少數(shù)31生產(chǎn)計劃與管制PDCA管理循環(huán)--先有周全計劃,才有可行的執(zhí)行細節(jié)--要有落實的作業(yè),才有成功可能--要有嚴密即時的查核,才有保證原計劃的順暢--須有正確的異狀處理對策,才會使原計劃得以維護執(zhí)行32生產(chǎn)計劃與管制不少製造工廠的通病—PDCA面營業(yè)部門不經(jīng)明確計畫,就粗暴的要求車間執(zhí)行生產(chǎn)不理解生產(chǎn)計畫的角色缺乏深入分析精算,因此生產(chǎn)計畫經(jīng)常粗糙/甚至不可行例如:根本不可能買到需用料,還列入排程計畫因為生產(chǎn)計畫未必經(jīng)常合宜可行,車間就陽奉陰違,自行其是生產(chǎn)車間沒有及時正確的信息反饋,因此進度管制無法有時效與實效流程與表單設計的缺陷車間現(xiàn)場不落實遇到進度異狀,生管缺乏改善與彌補對策能力與權威,只好坐視延誤33生產(chǎn)計劃與管制一個案例#1這是臺灣十五年前的實際案例某電路板製造加工廠,員工約700人,從購入基板之後,其加工工序約有10-15道,都是訂單生產(chǎn)型態(tài),接受客戶設定規(guī)格的訂貨需求,進行逐段加工(含檢查),完工直接交貨.案例當時仍是電子業(yè)好景,各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟批量,但是客戶頗要求交期的準確度,延誤者有罰款規(guī)定.該公司由於經(jīng)常延誤交期,還算合理的利潤經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕掉,經(jīng)營者相當頭痛.該公司在廠長之下設有生管課,負責接單之後的進度計畫排程工作,該課設課長一人,三位女性文員擔任助理.課長負責真正的排程,助理則協(xié)助一些資料統(tǒng)計與進度登錄等文案作業(yè).她們經(jīng)常閒著沒事做.34生產(chǎn)計劃與管制經(jīng)觀察,該課長在進行各訂單各生產(chǎn)批的進度排程時,都只依據(jù)個人經(jīng)驗,直接做出各批的進度計畫,而且只做出印刷工序的進度(應開始日/應完工日),缺乏各日/個別產(chǎn)量進度,更缺乏前/後各工序的日計畫進度數(shù)量,因此各製程作業(yè)組都只好自求多福,各行其是.再深入看他的排程計畫,根本都沒有考慮到各作業(yè)組的產(chǎn)能(機臺/作業(yè)員)與實際負荷,因此很多訂單排程都嚴重衝突.經(jīng)探問為何作此種粗略計畫?他說,訂單那麼多,工序那麼多,他一個人應付不來,何況訂單交期要求也經(jīng)常有變化,煩不勝煩,車間主管應該有經(jīng)驗,可以更主動互相聯(lián)繫進度/互相協(xié)調(diào).再探問,為何不交給助理們協(xié)助做計畫排程,課長居然說,她們都缺乏經(jīng)驗,也不懂得製程產(chǎn)能,全場只有他一個人會做進度計畫.有時候他忙累得生病住院,工廠都還送訂單來醫(yī)院,要求課長在病榻勉強做排程計畫.35生產(chǎn)計劃與管制討論問題重點他的PDCA做的如何?最缺乏的是哪一部分?應該如何補救?他的生產(chǎn)進度排程缺少了哪一個模塊機能?是否很重要?為甚麼重要?每個生產(chǎn)批的進度計畫,應該深入到哪一個程度?為甚麼需要這樣細膩?否則會出現(xiàn)甚麼問題?他的系統(tǒng)化功夫做的好不好?為何助理們都無法幫他的忙?如何做,才是更有系統(tǒng)的方式?訂單都接下來了,才依據(jù)訂單要求做排程,這種流程正確嗎?可能會有哪些困擾問題?36生產(chǎn)計劃與管制第二講如何做好主排程生產(chǎn)計畫37生產(chǎn)計劃與管制第一小講—中期與存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計畫(知識點)很多製造型企業(yè),都需要做好中期生產(chǎn)計畫,以免屆期產(chǎn)銷動彈不得中期生產(chǎn)計畫,是以購料期間很長的準備作業(yè),與設備人力資源及早籌集為目標存貨型生產(chǎn)計畫,是以短期計畫為主體,必須做好合適的排程計畫,配合銷售預測與長期預約訂單,做物料採購/製程安排與指令為目的,還要使成品週轉(zhuǎn)率為最高38生產(chǎn)計劃與管制中期生產(chǎn)計畫的必要性很多生產(chǎn)用料的採購期間很長,但是接單出貨的交期遠比用料採購LeadTime為短,不能夠依據(jù)訂單來採購材料,只好預先購料備存很多的產(chǎn)品/工序必須依賴精密的機器生產(chǎn)設備,這些設備採購/訓練期間又很長,必須事先預估與準備,而且設備價格高,多買/稼動率低就變成經(jīng)營風險有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術熟練工的作業(yè),這些人員徵募與訓練時間長,不可能臨時急就章大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品,從產(chǎn)品開發(fā)/市場佈局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定計畫,生產(chǎn)與採購都必須配合良好,使產(chǎn)品經(jīng)營週轉(zhuǎn)率最高39生產(chǎn)計劃與管制中期生產(chǎn)計畫的依據(jù)經(jīng)營計畫經(jīng)常是由最高階經(jīng)營幕僚研訂一般依據(jù)中長期銷售預測再修訂已經(jīng)考慮市場份額/銷售額/利潤必須區(qū)分產(chǎn)品群銷售預測針對銷售地區(qū)/經(jīng)銷商或配銷中心(主要客戶)必須區(qū)分產(chǎn)品群依據(jù)產(chǎn)品群做總統(tǒng)計必須區(qū)分產(chǎn)品群與時段40生產(chǎn)計劃與管制

中期生產(chǎn)計畫基本格式產(chǎn)品群月月月月月月銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量年度:_____從__月到___月41生產(chǎn)計劃與管制中期生產(chǎn)計畫的後續(xù)作業(yè)展開生產(chǎn)用料需求僅限於長LeadTime料項運用MRP模式,展開當月用料需求必要時修改安全存量水準當作採購計畫依據(jù)展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計畫生產(chǎn)設備/作業(yè)人力委外產(chǎn)能尋找42生產(chǎn)計劃與管制中期的生產(chǎn)用料需求表年度:____(從___月到___月)料號:_______品名規(guī)格:________________單位:____產(chǎn)品群月月月月月月生產(chǎn)計畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計畫量單位用量總需用量生產(chǎn)計畫量單位用量總需用量43生產(chǎn)計劃與管制存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計畫類似於中期生產(chǎn)計畫具體目的當作實際的生產(chǎn)排程確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令複查產(chǎn)能負荷與生產(chǎn)用料可能性---調(diào)整排程與庫存注意要點更精確的展算(含時段)能更及時調(diào)整的計畫變更處理最好做到更高週轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控44生產(chǎn)計劃與管制存貨型生產(chǎn)計畫的適用狀況自有品牌的生產(chǎn)配銷一般大型製造業(yè)的做法例如家電產(chǎn)業(yè)採取經(jīng)濟批量生產(chǎn),降低成本,使生產(chǎn)穩(wěn)定必須是售價低廉的產(chǎn)品,其售價競爭激烈例如一般民生必需品由於整體製程期間長,必須半成品提前生產(chǎn),因應短交期訂單需求例如大型機器製造,其製程時間長必須半成品/零部件的標準化已經(jīng)達到一定水準45生產(chǎn)計劃與管制存貨型生產(chǎn)計畫的依據(jù)銷售預測本公司經(jīng)銷商(分公司/配銷點)預測需求的整理主要A類客戶的預測(調(diào)查)/計畫需求的整理存貨政策/存貨計畫已經(jīng)設定該產(chǎn)品的存量水準彌補預定存量的不足特殊客戶的長期訂單已經(jīng)設定各產(chǎn)品在各時段的需出貨量特殊的生產(chǎn)需求例如半成品提前生產(chǎn)的計畫46生產(chǎn)計劃與管制存貨型生產(chǎn)計畫的基本流程基本生產(chǎn)計畫生成複查及調(diào)整原計畫生產(chǎn)計畫後續(xù)作業(yè)變更生產(chǎn)計畫銷售預測/預約訂單/半成品需求整理考慮產(chǎn)品存量政策複查有效存量,調(diào)整需求產(chǎn)能負荷展開/複查生產(chǎn)用料展開/庫存及LeadTime複查計畫調(diào)整使更合理生產(chǎn)批製造指令處理/委外指令處理生產(chǎn)用料請購採購處理預約訂單變更銷售預測變更47生產(chǎn)計劃與管制理解庫存政策為甚麼要有產(chǎn)品庫存政策庫存太多,絕對是經(jīng)營風險庫存造成費用與損失庫存不足,會喪失商機,使營銷部門拓展市場受挫庫存水準設定的影響要素產(chǎn)品的LifeCycle淡旺季的影響製程期間的影響銷售預測/銷售能力注意要點及時的修訂48生產(chǎn)計劃與管制存貨式生產(chǎn)計畫的基本格式產(chǎn)品號月月月週週週週週週週週週週週週預測需量生產(chǎn)計畫預定存量預測需量生產(chǎn)計畫預定存量預測需量生產(chǎn)計畫預定存量預測需量生產(chǎn)計畫預定存量49生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)批與批量(排程)的設定產(chǎn)品號月月月週週週週週週週週週週週週A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-295註:A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟批量為200(示意圖)50生產(chǎn)計劃與管制第二小講---訂單生產(chǎn)的主排程計畫

(知識點)很多訂單生產(chǎn)方式的工廠,深為不能準時交貨所苦,就是因為缺乏有效的排程計畫技巧訂單型生產(chǎn)計畫,有它一定的流程與方法,可以運用系統(tǒng)化原則整理出來與運用訂單型生產(chǎn)計畫,完全以生產(chǎn)批為中心,深入到各自製件/各主製程的排程計畫,區(qū)分的時段要更細密,使製程期間縮短,更得以保證計量化的排程計畫是可能達成的,運用順推/逆推方法,都可以達成精確排程的要求51生產(chǎn)計劃與管制訂單式生產(chǎn)排程的特性又稱為中日程生產(chǎn)計畫完全以確定的生產(chǎn)批為中心可以將存貨式生產(chǎn)計畫再延伸實際的訂單(含內(nèi)部訂單)深入而細密的計畫排程生產(chǎn)批所屬各自製件(含半成品)各自製件關聯(lián)的各大製程細分的作業(yè)時段/排程量直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控MRP---請購/採購依據(jù)52生產(chǎn)計劃與管制中日程生產(chǎn)計劃另外的功能需求生產(chǎn)批(訂單)交期的確認必要時協(xié)調(diào)應交貨日期的調(diào)整可以合理修正原訂的存貨型生產(chǎn)計劃做主製程進度管制基準很多工廠只做到此種粗略的進度管制尤其是裝配生產(chǎn)線的進度可以直接當作流水線的細部進度計劃回饋營銷部門有關訂單進度信息越是多批小量/短交期訂單,越有此需求53生產(chǎn)計劃與管制中日程主排程計畫的基本流程生產(chǎn)批確立自製件需求展開中日程基本排程排程可行度複查確立生產(chǎn)計畫依據(jù)存貨式生產(chǎn)計畫/製造通知/訂單/特殊製造通知依據(jù)BOM展開各自製件(含半成品)注意有效存量複算展開該生產(chǎn)批下各自製件的各時段排程量工作中心產(chǎn)能負荷複查各自製件次階需用外購件存量/LT複查修訂原計畫使更可行54生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)批自製件展開的觀念必要性只要一個自製件沒有規(guī)劃到,生產(chǎn)批就不能完成每個自製件投產(chǎn),都需要產(chǎn)能與次階用料的支持基本做法建立各產(chǎn)品各階自製件的BOM(用料結(jié)構標準)直接展開毛需求儘可能運用有效存量模式確立淨需求注意要領自製件料帳準確性要確保注意BOM內(nèi)各半成品/零部件的入手方式設定55生產(chǎn)計劃與管制自製件展開的架構產(chǎn)品須用半成品展開半成品需用零組件展開半成品淨需求表零部件淨需求表分階BOM生產(chǎn)批MPS零部件/半成品有效存量管理56生產(chǎn)計劃與管制主排程計畫的系統(tǒng)化做法依照生產(chǎn)批逐批進行排程規(guī)劃儘依據(jù)優(yōu)先度順序進行規(guī)劃需先建立各種優(yōu)先度法則排程方式設定順推法逆推法依據(jù)產(chǎn)能基準,先做無限產(chǎn)能模式的規(guī)劃需先建立各自製件/在各主製程工作中心的產(chǎn)能基準日產(chǎn)能/小時產(chǎn)能建立工作日曆再行複查排程計畫可行度,進行調(diào)整修訂57生產(chǎn)計劃與管制一個簡單的二階製程排程案例產(chǎn)品生產(chǎn)批號批量大製程週週週週上下上下上下上下A061006600壓鑄200200200加工200200200B0610091000壓鑄250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工年度:_____月份:______58生產(chǎn)計劃與管制多階式中日程計劃基本格式生產(chǎn)批號:0606012品:A1245生產(chǎn)批:500應完工日期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A460015001200100015002000120059生產(chǎn)計劃與管制中日程排程計畫的後續(xù)作業(yè)生產(chǎn)製令的確立/發(fā)布各自製件(含半成品/成品)主製程生產(chǎn)線(組)生產(chǎn)計畫發(fā)布顯示在中日程排程計畫內(nèi)的主製程關聯(lián)的製程組/生產(chǎn)線最近若干時段的明確排程表生產(chǎn)用料關聯(lián)處理外購件的請購委外件指令60生產(chǎn)計劃與管制探討問題---中日程生產(chǎn)計畫貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)?您是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程?是用計量化方式,還是劃線方式?利弊如何?您們所做的中日程生產(chǎn)計畫,是否明確分批?生產(chǎn)批示如何設定的?是否運用明確的製造通知文件?其內(nèi)容包括哪些資料?貴公司的各生產(chǎn)批排程計畫,是否深入到每個主製程區(qū)分?如果沒有,其原因何在?貴公司的中日程生產(chǎn)計畫,其

時段如何設定?您認為太長或太短?怎麼做最好?貴公司的中日程生產(chǎn)計畫,是採取順推法或逆推法?為甚麼要這樣做?在計量化排程模式之中,您的排程基準是如何設定的?準確嗎?61生產(chǎn)計劃與管制第三小講---主排程計畫的複查

(知識點)不管是存貨型生產(chǎn)計畫,或者訂單型中日程排程計畫,都需要複查它的可行度,及早調(diào)整與修訂,使計畫更切實際,可以執(zhí)行必要時提出異狀警示,以便即早採取因應措施,也是有效管理之道生產(chǎn)排程計畫的複查,首先是RCCP,複查主製程(生產(chǎn)線/作業(yè)組)的產(chǎn)能與負荷,有其一定的流程與技巧其次是複查該生產(chǎn)批需用料的庫存與採購供應可能性,也有其一定的流程與技巧62生產(chǎn)計劃與管制基本觀念任何計畫都需要可行度的理解錯誤不可行的計畫,一定付出可觀的代價損失不可行的排程計畫,是交期延誤最大肇因計畫的紙上調(diào)整修訂,其成本遠比實際投產(chǎn)後的彌補措施的成本/損失為低存貨式生產(chǎn)計畫與訂單式中日程計畫,都需要複查其可行度,否則必須先調(diào)整即使需要勉強執(zhí)行原設定計畫,也必須及早提示關聯(lián)的各緊急措施包括購料包括製程現(xiàn)場的加班/人員調(diào)動包括委外處理63生產(chǎn)計劃與管制主排程複核要項生產(chǎn)線的產(chǎn)能負荷排程量不宜超出可能負擔的產(chǎn)能如果必需超出,也要及早提示/對策用料需求數(shù)量/可入手日期是否有可動用的庫存量(有效存量)如果庫存不足,是否可在需投產(chǎn)前入庫供用其他例如模具/夾具/導具64生產(chǎn)計劃與管制主排程產(chǎn)能負荷複查(RCCP)步驟建立主製程產(chǎn)能基準展開主製程時段產(chǎn)能主排程計畫負荷展開主排程生產(chǎn)計畫產(chǎn)能負荷異狀提示產(chǎn)能負荷明細表各項因應措施修訂調(diào)整排程計畫各生產(chǎn)線/作業(yè)組(配合主製程)工作日曆出勤日數(shù)/出勤時數(shù)產(chǎn)量基準建立各產(chǎn)品負荷係數(shù)(各主製程)65生產(chǎn)計劃與管制RCCP粗略產(chǎn)能管理基本格式週次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準週產(chǎn)能排程約當產(chǎn)量負荷率生產(chǎn)線(作業(yè)組):------月份:---66生產(chǎn)計劃與管制運用負荷率做管控設定合理管控水準不同的主製程(生產(chǎn)線)各有其合理水準正常水準最高水準/最低水準超出管控水準的提示低於管控水準高於管控水準超出管控水準的模擬/自動調(diào)整更高階的軟件運用67生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)用料複查的原則儘可能防止呆料/無用庫存運用有效存量管控使生產(chǎn)用料入手日符合投產(chǎn)日所需注意主製程的排程時段展開該主製程半成品次階用料需求設定合宜的進料(完工入庫)日儘可能使用料週轉(zhuǎn)率提高展開該時段排程量的用料需求考慮料件的供應可能度LeadTime的比對68生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)用料複查的流程步驟建立產(chǎn)品BOM生產(chǎn)批需用料展開料品有效存量管控生產(chǎn)批主排程計畫缺料提示缺料料項LeadTime分析建立各外購料項LeadTime外購料項異狀分析表各項因應措施(有效庫存不足)(正常進料日無法配合投產(chǎn))69生產(chǎn)計劃與管制傳統(tǒng)的BOM結(jié)構基本表階料號品名規(guī)格單位標準單位用量損耗率入手方式投入主製程備註1A2A13A1-13A1-22A23A2-13A2-21X11X2產(chǎn)品號:X品名規(guī)格:____________版本:270生產(chǎn)計劃與管制

生產(chǎn)批MPS需用料異狀提示表

生產(chǎn)批號:________產(chǎn)品:_________生產(chǎn)批量:__________應交貨日期:_______________應完工日期:________________製令No.料品編號製令件數(shù)計劃投產(chǎn)日元件料號單位展算需用數(shù)量有效庫存量缺料數(shù)量LeadTime異狀對策71生產(chǎn)計劃與管制主排程複查異狀與措施要點調(diào)整/修訂原排程計畫使排程更接近合理狀態(tài)包括排程時段的提前/延後注意後續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)製程現(xiàn)場因應措施預告加班/假日出勤人員調(diào)度/訓練委外因應措施包括自製/委外的轉(zhuǎn)換外購因應措施緊急採購替代用料設計72生產(chǎn)計劃與管制一個案例#2---

主排程生產(chǎn)計畫某訂單生產(chǎn)方式的產(chǎn)業(yè)機械製造廠,產(chǎn)品為大型產(chǎn)業(yè)機械,員工約500人,由於中高階主管多是技術出身,對生管了解不多,也缺乏專家協(xié)助設計,因此生管機制相當粗陋,現(xiàn)狀如下:營業(yè)人員接到訂單之後,立即開立製造通知單(僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息)給製造部經(jīng)理,經(jīng)理依據(jù)交期設定為出貨當月份的計畫表(沒有細分製程與時段排程),直接交給各製程組與採購主管,進行後續(xù)關聯(lián)作業(yè).該公司產(chǎn)品製程期間長達3-4個月,製程也複雜,經(jīng)過素材下料,再到機加工(很多是委外加工),機加工時間特別長,然後是部件(半成品組裝),最後是總裝成品,測試出貨.73生產(chǎn)計劃與管制採購部門由於僅有出貨當月份的製造計畫,因此直接展開各外購用料,以前一個月的月底當作應進料日期,也沒有分析庫存狀況,就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需求總量做採購依據(jù).委外加工是由倉庫負責處理的(因為沒有生管的設置),只要是BOM(單階)內(nèi)的委外件,一看到?jīng)]有庫存,就直接跟採購方式一樣進行外發(fā).製程組因為沒有明確的/深入各主製程的時段排程計畫,現(xiàn)場車間的做法,就是沒工作時就到倉庫,拿得到的料就投產(chǎn).該公司因為產(chǎn)銷製程時間太長,經(jīng)常客戶訂貨之後的1-2個月,就因為不耐久候而轉(zhuǎn)向競爭對手,因此經(jīng)常發(fā)生訂單取消(減量),已經(jīng)採購出去的料(甚至已經(jīng)進料入庫),又不能退回.74生產(chǎn)計劃與管制討論要點這家工廠的製程現(xiàn)場,會出現(xiàn)哪些困擾問題?請從生產(chǎn)力/效率,與在製品管理的觀點討論.主排程計畫應該做到何種境界,才可以改善?這家工廠的採購作業(yè)會出現(xiàn)哪些困擾問題?請從採購人員作業(yè)效率與進料成本立場討論.主排程計畫應該做到何種境界,才可以改善?這家工廠的半成品/零部件的庫存,會出現(xiàn)哪些困擾問題?包括呆料問題,庫存週轉(zhuǎn)率問題這樣做,委外作業(yè)會發(fā)生哪些問題?應該如何改善?75生產(chǎn)計劃與管制第三講存量計畫與生產(chǎn)計畫的配合76生產(chǎn)計劃與管制第一小講

存量計畫模式與安全存量法(知識點)缺乏用料的適當供應,生產(chǎn)計畫絕對不可能達成,因此生產(chǎn)用料存量的計畫管制當然是重點用料存量計畫管制有多種模式,各有其適用範圍,必須審慎思考運用安全存量管控法,是很多企業(yè)常用/易用的模式,已經(jīng)有一定的流程與步驟,重點在安全存量水準之設定最近有些電子大廠運用BTO模式,值得思考其適用性JIT零庫存模式引為風潮,但必須極佳的供應鏈體系77生產(chǎn)計劃與管制存量計劃管制的目標配合生產(chǎn)計畫,進行用料籌集,使排程順利執(zhí)行不致延誤交期,得以準時交貨減少存貨積壓,提高存貨運用效率以最少庫存,達到產(chǎn)銷經(jīng)營目標減少停工待料,提升整體生產(chǎn)力適品/適時/適量供應投產(chǎn)所需減少呆存損廢風險間接降低各項間接成本78生產(chǎn)計劃與管制為甚麼存量計畫必須配合生產(chǎn)計畫?製造工廠的基本目標是生產(chǎn)與銷售,而非庫存居奇生產(chǎn)用料是為了投產(chǎn)而存在,庫存只是生產(chǎn)前的緩衝,因此,配合生產(chǎn)計畫投產(chǎn),而適時準備,才會使緩衝(庫存)時間縮短不必要的材料庫存,造成呆料損失與經(jīng)營風險過多的材料庫存積壓,造成各種費用成本,無法被生產(chǎn)產(chǎn)品所吸收如果生產(chǎn)用料不能配合投產(chǎn)所需,當然會造成進度的挫折,發(fā)生交期延誤/停工待料生產(chǎn)效率損失的現(xiàn)象79生產(chǎn)計劃與管制存量管制計劃模式1.Ａ／Ｒ（AsRequired）2.複倉法（Two-BinsSystem）3.(定時訂購法/定量訂購法)4.安全存量法5.MRP法以適品/適時/適量為特色完全配合生產(chǎn)排程計畫6.JIT法7.其他特殊方式

BTO/CTO

80生產(chǎn)計劃與管制哪些特性的材料適用於安全存量法成品(壽命週期長的)標準型的產(chǎn)品銷售預測難以準確的市場常用品生產(chǎn)用料很難預估用量的通用性素材通用性非常高的零部件採購期間很長,又難以運用方式估算需用數(shù)量的零部件81生產(chǎn)計劃與管制

安全存量法基本結(jié)構最高存量請購點安全存量最低存量水準安全存量警示點進料日請購日緊急訂購日82生產(chǎn)計劃與管制安全存量法的計畫管制流程設定該料項的安全存量基準生產(chǎn)用料基本資料檔建立倉儲料帳機制定時複查低於安全存量水準者安全存量警示表異狀提示請購作業(yè)庫存料帳檔入庫作業(yè)出庫作業(yè)盤點作業(yè)選取適合安全存量模式者登帳83生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)用料安全存量警示表印表日期:_____料類料號品名規(guī)格單位安全存量水準現(xiàn)有庫存總量不足量不足%最低存量警示程度訂購批量備註84生產(chǎn)計劃與管制如何使安全存量模式有效運用儘可能使庫存料帳準確倉儲儲位管理的系統(tǒng)化入出庫異動登錄的及時處理入出庫表單設計週全化/流程管控嚴密化運用有效盤點手段定期研訂/調(diào)整安全存量水準每季度/半年度更系統(tǒng)化的調(diào)查/預測機制儘可能運用電腦做為管制工具電腦硬性作業(yè),防止人為疏失錯漏85生產(chǎn)計劃與管制問題探討—安全存量法之運用哪幾種特性的生產(chǎn)用料,最適合於運用安全存量管控模式?貴公司現(xiàn)有生產(chǎn)用料中,有哪些是用安全存量管控模式的?這樣用法有沒有發(fā)生一些問題?貴公司這些運用安全存量管控模式的料項,它們的安全存量水準設定方式與公式如何做的?這樣做是否發(fā)生過高/過低的困擾現(xiàn)象?貴公司這些安全存量管控的料項,其安全存量水準多久調(diào)整一次?根據(jù)甚麼去調(diào)整?貴公司提示低於安全存量的警示,其表格設計是否合理?其提示頻率如何?是否夠及時?86生產(chǎn)計劃與管制BTO存量管理模式基本模式本廠依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計畫展開外購料件需求予供料廠商廠內(nèi)設HUB寄存?zhèn)}庫供料廠商進料入HUB倉(未計驗收付款)本廠依據(jù)DPS及製令工單向HUB倉領料領料良品再計付款適用條件依存率大的供料廠商可以協(xié)商得到此共識的供料廠商87生產(chǎn)計劃與管制BTO模式的供料與生產(chǎn)領用示意圖存放供料廠商料品的寄存?zhèn)}生產(chǎn)線生產(chǎn)線採購部門生管部門MRP採購需求供料廠商依據(jù)需求進料領料投產(chǎn)確認用料依據(jù)投產(chǎn)用料整理付款88生產(chǎn)計劃與管制JIT生產(chǎn)方式的基本意義依據(jù)(訂單)確定出貨日進行及時投產(chǎn)因此不會有成品庫存前工序依據(jù)後工序需求指令而進行投產(chǎn)因此不會有在製品庫存積壓供料廠商當作本廠的前一工序供料廠商依據(jù)本廠前工序需求而投產(chǎn)/進料絕對不做無謂的庫存包括半成品/在製品當然包括材料應該最容易達成快速因應市場變化的境界89生產(chǎn)計劃與管制二種JIT存量方式的運用依據(jù)生產(chǎn)排程每日及時進料生管依據(jù)MRP,提示各料項需求數(shù)量與大致時段生管依據(jù)每週DPS,指示供料廠商做進料依據(jù)供料廠商依據(jù)DPS需求每日進料入庫供用(必要時直接指送到生產(chǎn)線邊)豐田看板方式同樣每日進料,但是每日再細分進料時間廠商送料入廠,同時給予空箱與看板,指示再送料90生產(chǎn)計劃與管制每日及時進料做法的關鍵要領基本做法生管必須先做好MPS主排程生產(chǎn)計劃,每個生產(chǎn)批必須確立各主製程的各時段排程量,而且必須做好RCCP產(chǎn)能複查,使生產(chǎn)計劃合理可行物料計劃必須做好MRP,包括各料項需投產(chǎn)時段與應進料日期,指令供料廠商進行生產(chǎn)配合生管必須做好每週(半週)的各生產(chǎn)線細部進度計劃,包括每日排程量,給供料廠商做進料依據(jù)適用條件供料廠商距離近整個供應鏈體系還算良好穩(wěn)定生產(chǎn)主排程計劃偏差不大91生產(chǎn)計劃與管制看板方式的運作示意圖供料廠商最低存量本廠最前工序作業(yè)組………….看板取用看板箱投產(chǎn)/卸下看板看板送貨進料附看板看板箱再進料指示看板生產(chǎn)指令92生產(chǎn)計劃與管制JIT看板方式的必要體質(zhì)超強體質(zhì)的供料廠商快速投產(chǎn)的能力一投產(chǎn)就是良品雙方利害一致緊密結(jié)合深入探討豐田看板生產(chǎn)的發(fā)展歷史應該是標準品生產(chǎn)應該只有純粹的製程期間問題而已比較高價的產(chǎn)品/零部件多批小量生產(chǎn)93生產(chǎn)計劃與管制第二小講

MRP用料需求規(guī)劃

(知識點)MRP是最先進的生產(chǎn)用料存量計畫管控模式,也是最能符合生產(chǎn)計畫需求的方式MRP是達成適品/適時/適量的極佳手段,值得製造型企業(yè)努力導入運用MRP必須把BOM產(chǎn)品用料結(jié)構/MPS主排程生產(chǎn)計畫/有效存量管控完全集成起來,它的複雜度較高,需要技巧比較嚴格,工廠體質(zhì)也要比較好,才可能實施有效MRP的運用,有一定的流程步驟與檔案運用,最好有電腦工具的協(xié)助,提升效率/避免錯漏94生產(chǎn)計劃與管制MRP的根本意義

(MaterialsRequirementPlanning)適品依據(jù)BOM展開設計變更前的用料,一定不會被展開適時依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計畫表深入到各主製程的排程時段配合計算應進料日期適量依據(jù)標準用料量展開(必要時含損耗率)毛需求/淨需求複算95生產(chǎn)計劃與管制MRP是

完全配合生產(chǎn)管理的存量計畫管控模式比安全存量法更精確/實際MRP是完全根據(jù)生產(chǎn)需求進行展算根據(jù)MPS與BOM多階展開根據(jù)排程時段/排程量展開次階用料需求不早/不晚與生產(chǎn)進度/製程完工完全整合半成品/自製件完工繳庫與採購/委外進料入庫完全整合進料入庫與製令工單管理與委外管理完全整合再次階的用料需求96生產(chǎn)計劃與管制APICS的MRP架構圖客戶訂單銷售預測主排程MPSMRP用料毛需求展開/淨需求複查庫存有效數(shù)管理BOM產(chǎn)品/用料結(jié)構採購指令P/O製造指令W/O委外指令W/O97生產(chǎn)計劃與管制MRP的管理模塊主排程MPS存貨式生產(chǎn)計畫/訂單式生產(chǎn)計畫------「獨立性需求」何時段/生產(chǎn)何產(chǎn)品/何數(shù)量.BOM產(chǎn)品結(jié)構/用料標準單階/多階單位標準用量/損耗率庫存有效數(shù)管理MRP展開毛需求量/投產(chǎn)時段淨需求複核(量/時段)請購料項集計/入手方式展開採購指令/製造指令請購/自製/委外的依據(jù)98生產(chǎn)計劃與管制結(jié)構式BOMModel/Style組件半成品組件包裝總成組件零件組件零件零件零件零件零件零件零件99生產(chǎn)計劃與管制多階式主排程生產(chǎn)計劃生產(chǎn)批號:0606012品:A1245生產(chǎn)批:500應完工日期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產(chǎn)製#4#5#6#7A1A2A3A4600150012001000150020001200100生產(chǎn)計劃與管制MRP用料需求展開之要項毛需求展開淨需求複核料項需外購/自製區(qū)分及匯總應進料期/應完工期估算應訂購日/應發(fā)製日之複算其他功能設計變更的生效/無效日期管制異狀提示例外報表異常/不可能項目之提示101生產(chǎn)計劃與管制1.毛需求展開多階式展開產(chǎn)品---半成品半成品---零組件零件---素材入手來源區(qū)分訂購/訂製/委外製令宣告注意需求時段與MPS時段配合毛需求量=排程量x標準單位用量X(1+損耗率)102生產(chǎn)計劃與管制2.淨需求複算需求時段的淨需求量查核各生產(chǎn)計劃時段毛需求量–(現(xiàn)有庫存量–製令需用待出庫量)

–已訂購將入庫量=淨需求量找出不足數(shù)即淨需求量---時段區(qū)分提出警示做P/OW/O基準103生產(chǎn)計劃與管制毛需求展開明細表生產(chǎn)批號:#0106005產(chǎn)品:X生產(chǎn)批量:1000應交貨日期:7/25第一階展開料號品名規(guī)格單位單位標準用量損耗率總需用量製程方式ASET252100主裝配自製104生產(chǎn)計劃與管制MRP展開料項別淨需求分析表主排程表No.:--------料號品名規(guī)格單位毛需求現(xiàn)有已訂製令淨需應請總量庫存量未交量未領量求量購量----------------------------------------------------------------------105生產(chǎn)計劃與管制使MRP成功的關鍵要領使料帳準確絕對必要的基本條件使生產(chǎn)計劃排程儘可能安定使材料計劃與採購管理流程更效率化使管理LeadTime大幅縮短提昇供料廠商體質(zhì)縮短總LeadTime製程品質(zhì)無錯化進料稽催之強化106生產(chǎn)計劃與管制問題探討---MRP模式的運用您認為哪種特性的生產(chǎn)用料,最適合於MRP模式?根據(jù)什麼理由?貴公司有哪些料項是運用MRP模式的?運用得有效嗎?MRP目的是適品/適時/適量,因此必須算出正好生產(chǎn)需投產(chǎn)的料項數(shù)量/需要時間,正好配合生產(chǎn)計劃,貴公司的MRP做到這一點了嗎?如果還未做到,問題出在什麼地方?貴公司的BOM建置得如何?是否及時準確?如果不及時/不準確,會造成哪些影響?何謂淨需求?計算公式內(nèi)容有哪些?所謂有效存量是什麼意義?為什麼要這樣做?107生產(chǎn)計劃與管制一個案例---存量計畫管控某訂單生產(chǎn)方式的產(chǎn)業(yè)機械製造廠,產(chǎn)品為大型產(chǎn)業(yè)機械,員工約500人,由於高階經(jīng)營層都是技術老師傅出身,對行政管理也不重視,生管也不例外,只當作製造車間的支援性作業(yè),其生管狀況如下:營業(yè)人員接到訂單之後,立即開立製造通知單(僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交期信息)給製造部(廠長),由廠長直接發(fā)給各車間主管進行作業(yè),同時廠長依據(jù)各製造通知單的應出貨日期,做成當出貨月份的總裝明細表,交給倉庫主管複算該月份的總用料需求,核對現(xiàn)有庫存量,其不足部分生成需求採購表,轉(zhuǎn)給採購與委外部門.採購部門由於僅有出貨當月份的製造計畫,因此直接展開各外購用料,以前一個月的月底當作應進料日期,也沒有分析庫存狀況,就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需求總量做採購依據(jù)委外加工是由倉庫負責處理的(因為沒有生管的設置),只要是BOM(單階)內(nèi)的委外件,一看到?jīng)]有庫存,就直接跟採購方式一樣進行外發(fā).製程組因為沒有明確的/深入各主製程的時段排程計畫,現(xiàn)場車間的做法,就是沒工作時就到倉庫,拿得到的料就投產(chǎn).108生產(chǎn)計劃與管制採購部門的困擾很多生產(chǎn)用料經(jīng)過努力的催促進料(依據(jù)當月份應進料日期),進料入庫後,居然40-50天都沒有領料投產(chǎn),很多的生產(chǎn)用料,根本不可能一個月內(nèi)就買得到,現(xiàn)場急著要料,再催也沒有用,因此經(jīng)常被批評是進度延誤的主因,產(chǎn)銷時間太長,這也是主要原因.採購要求現(xiàn)場提供一份真正投產(chǎn)需要的材料需用日期,現(xiàn)場表示這不是他們的責任,連他們也不明確知道何時要做什麼東西,哪裡能夠做出投產(chǎn)用料需求時間?由於一些關鍵零部件必須向國外採購,LeadTime都長達2-3個月,只好運用銷售預測方式去預約買料.但是銷售預測非常不準確,變成呆料很多,真正需要的卻沒有買來.109生產(chǎn)計劃與管制討論重心生產(chǎn)用料的存量計劃管控模式,對生產(chǎn)計劃的達成有何影響?對產(chǎn)銷整體期間有哪些致命性的影響?向國外購買的LeadTime很長的料項,應該運用哪種存量計劃模式比較有效?這種模式應該如何去建立有效機制?哪些材料適合於MRP模式?運用MRP模式,在這家公司有哪些急切要先建立的基礎?為了達成MRP目標與展開用料,它的主排程生產(chǎn)計畫必須做到哪種程度?為了使採購進料能更配合各製程投產(chǎn)需求,它的細排程進度計畫還需要做哪些改善?110生產(chǎn)計劃與管制第四講細部生產(chǎn)進度計畫111生產(chǎn)計劃與管制第一小講

細部進度計畫的流程與技巧(知識點)細部排程進度計畫是現(xiàn)場(短時間內(nèi))投產(chǎn)與準備作業(yè)的基準DPS必須深入細分到生產(chǎn)線/作業(yè)員/機臺,時段也劃分到每日時辰DPS必須有計量化的流程與標準資料依據(jù),還要考慮到實際的調(diào)整因素甘特圖法與工番法是值得考慮運用的DPS模式112生產(chǎn)計劃與管制為甚麼需要細部進度計畫?作業(yè)時間與實況的差異主排程都是在接單(或預測計畫)時產(chǎn)生,到真正投產(chǎn)時,已經(jīng)很多變化包括臨時訂單(緊急挿單)的變化包括生產(chǎn)用料的籌集/現(xiàn)場機臺人力的變化深入明細才是成功的保證主排程經(jīng)常沒有深入到各製造工序,頂多做到以瓶頸工序為準各工序都能詳密進度計畫,及早調(diào)整主排程計畫,才能保證整個生產(chǎn)批主排程與交期使現(xiàn)場作業(yè)者更明確的指標包括各相關工序/前後關聯(lián)的作業(yè)113生產(chǎn)計劃與管制細排程進度計畫之相關功能作派工依據(jù)作業(yè)組主管的最佳工具作投產(chǎn)前各項生產(chǎn)準備作業(yè)依據(jù)備料備生產(chǎn)工具作現(xiàn)場工序進度管制依據(jù)作事先缺料分析之依據(jù)非常重要的工作現(xiàn)場進度/效率的保證作品質(zhì)管制中製程品管之安排基準尤其是多批小量的投產(chǎn),保證良好品質(zhì)114生產(chǎn)計劃與管制細排程適用範圍

訂單生產(chǎn)批的加工程序安排

(程序加工業(yè))生產(chǎn)批加工工序時程安排連續(xù)生產(chǎn)線(流水線)的短期間內(nèi)進度安排

製程機臺(作業(yè)員)作業(yè)程序進度安排以各自製件為對象以人員/機臺/工作組為對象

包括生產(chǎn)前各項準備工程的作業(yè)安排115生產(chǎn)計劃與管制細部進度排程計畫的依據(jù)主排程生產(chǎn)計畫生產(chǎn)批(含緊急挿單)展開的自製件BOR工藝流程表各工序製程產(chǎn)能基準資料工作中心標準工時產(chǎn)量基準各項調(diào)整因素(效率/可操動率)工作日曆可動用日數(shù)/出勤工時(負荷狀況資料)116生產(chǎn)計劃與管制工序製程工作中心準備工時單件工時良率夾工具作業(yè)標準導具工藝流程表BOR基本格式產(chǎn)品件號:---------品名規(guī)格:-----------117生產(chǎn)計劃與管制工作日曆一二三四五六日第一週1234第二週567891011第三週12131415161718第四週19202122232425第五週262728283031(xxxx年八月份)(每日出勤8小時)118生產(chǎn)計劃與管制

甘特圖基本格式生產(chǎn)批號產(chǎn)製件號一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234A製程B製程C製程D製程生產(chǎn)線:---------月份:----週次:-----101235101235101235101235101235A製程C製程B製程A製程A製程A製程A製程B製程B製程B製程B製程B製程119生產(chǎn)計劃與管制連續(xù)生產(chǎn)線的進度計畫表格式生產(chǎn)批號產(chǎn)品號生產(chǎn)批量週一週二週三週四週五週六週日上下上下上下上下上下上下上下070402A1120060606020070405A23120404040生產(chǎn)線:MA01月份:4週次:3(從4/15日到4/21日)120生產(chǎn)計劃與管制自製件在作業(yè)組中工序批次作業(yè)甘特圖格式生產(chǎn)批號自製件號製令數(shù)量工序週一週二週三週四週五週六ABCDABCDABCD作業(yè)組:_____月份:______週次:____121生產(chǎn)計劃與管制進度排程的推算展開推算模式順推法---將主排程各自製件推算各工序進度逆推法---訂單生產(chǎn)批/直接推算排程與交期關鍵要點注意熟習曲線的可能影響注意製程調(diào)整係數(shù)的影響一項建議盡量運用有限產(chǎn)能排程法,使工作中心的工作安排不會撞期122生產(chǎn)計劃與管制6/286/02工作日曆#1#2#3#4#5#6應完成日今天工番法基本架構逆推排程方向123生產(chǎn)計劃與管制

工番法排程排程展開基本格式生產(chǎn)批號:產(chǎn)品:生產(chǎn)批量:應完工日:序製程派工機臺數(shù)#1#2#3#4#5#6排程日期124生產(chǎn)計劃與管制注意融入必要的調(diào)整因素必要性製程現(xiàn)場是變動的,其實際作業(yè)能力因各種因素而變化生管經(jīng)常是依據(jù)標準資料來推算展開進度排程生管計畫人員經(jīng)常與現(xiàn)場分離,未必清楚現(xiàn)場變化,因此使排程進度當然步能達成因此產(chǎn)生很多誤會與爭執(zhí)調(diào)整因素效率的變化(尤其指新進非熟練狀態(tài)下)例行產(chǎn)品/新產(chǎn)品進料品質(zhì)的變化機臺作業(yè)製程能力的變化125生產(chǎn)計劃與管制問題探討---細部進度排程您認為圖形化的進度計畫與計量化的計畫,哪一種比較好用?比較有深入精確的管制基礎?貴公司是否每個自製件的每個工序都有做出明確的進度計畫?如果沒有這樣做,原因荷在?有什麼困擾問題?貴公司的DPS有沒有深入到作業(yè)組/作業(yè)員(機臺)?每次做到幾天內(nèi)的計畫?是否進度計畫生成之後還會大變特變?為甚麼會大變化?貴公司的DPS計畫,是否以標準工時做計準來展開?如果不是,又是用哪些基準資料?這樣做有沒有甚麼缺點?126生產(chǎn)計劃與管制第二小講

產(chǎn)能負荷管理技巧(知識點)產(chǎn)能負荷管理,是主排程計畫與細排程進度計畫最有幫助的輔助模塊產(chǎn)能工時的生成,需以工作中心與工作日曆來展開負荷工時,是以進度計畫中的製程排程量與標準工時展開的必須運用負荷率做管控基準,調(diào)整進度排程,或彌補措施127生產(chǎn)計劃與管制產(chǎn)能負荷分析CRP之用途以計量化方式確定生產(chǎn)批排程計畫的可能性,做排程進度計畫調(diào)整參考必要時提示交期的協(xié)商必要時做自製/委外託工之轉(zhuǎn)換提示營業(yè)部門負荷狀況,作營業(yè)人員接單與營銷活動參考作部門間人力調(diào)度及作業(yè)工時調(diào)整之依據(jù)加班/減班人力支援128生產(chǎn)計劃與管制產(chǎn)能負荷管制之流程步驟設定工作中心展算工作中心產(chǎn)能工時展算工作中心負荷工時工作中心產(chǎn)能負荷主檔產(chǎn)能負荷異狀提示產(chǎn)能負荷異狀處理措施工作中心產(chǎn)能負荷分析表工作日曆生產(chǎn)進度排程BOR標準工時資料調(diào)整排程129生產(chǎn)計劃與管制

產(chǎn)能負荷管理基本格式時段產(chǎn)能工時負荷工時負荷率產(chǎn)能閒餘過負荷備註工作中心:----------130生產(chǎn)計劃與管制展算產(chǎn)能所需資料工作中心可動數(shù)生產(chǎn)線---幾條可投產(chǎn)人力---作業(yè)員數(shù)機臺---可正常作業(yè)機臺數(shù)可用工時當日出勤否當日/班值數(shù)/各班出勤工時數(shù)注意調(diào)整因素人力---作業(yè)員熟練度分組131生產(chǎn)計劃與管制

產(chǎn)能負荷管制卡工作中心:-------月份:----週次:-----機臺(M)/人力(L):-----星期日期可動數(shù)正班工時加班工時共計產(chǎn)能本週產(chǎn)能合計:-----------132生產(chǎn)計劃與管制展算負荷所需標準資料標準工時各自製件各工序(製程)注意單件工時/準備工時如何設定運用IE標準工時測定法運用過去生產(chǎn)工時統(tǒng)計資料分析133生產(chǎn)計劃與管制生產(chǎn)批號品號製令NO製程排程量標準工時負荷工時累計負荷

負荷明細表工作中心:_____月份:____週次:___134生產(chǎn)計劃與管制運用負荷率進行管控設定合理的負荷率管控基準設定最高/合理/最低水平做管控基準注意機臺作業(yè)/人力作業(yè)的性質(zhì)不同超出合理負荷率的提示無限山積法---報表顯示有限產(chǎn)能管控法---及時稽核/推拒排程135生產(chǎn)計劃與管制儘可能運用電腦協(xié)助提升作業(yè)效率產(chǎn)能展開是標準化的資料展算負荷展算完全依照標準工時換算電腦軟件設計相當簡單避免錯漏進度排程在多批小量之下,極為繁複人力作業(yè)難免出錯/遺漏及時處理/管控與提示有限產(chǎn)能排程法的體現(xiàn)更客觀的立場電腦是冷酷的資料信息產(chǎn)生器136生產(chǎn)計劃與管制產(chǎn)能負荷異狀之處理措施產(chǎn)能閒餘過負荷進度排程調(diào)整次時段進度提前本時段進度排程延後工作中心工時調(diào)整減班/進行訓練/整理整頓加班部門支援人力支援其他部門要求其他部門人力支援自製委外調(diào)整將委外件改為自製將自製件改為委外其他激勵/提升勞力強度137生產(chǎn)計劃與管制問題探討---產(chǎn)能負荷管理您認為,產(chǎn)能負荷管理此項功能有無必要?對進度排程計畫有沒有必要與產(chǎn)能負荷互相查核?否則會有哪些問題?貴公司是怎麼做的?何謂工作中心?有些作業(yè)是靠機臺自動作業(yè)的,有些是完全依賴人手作業(yè)的,如何去設定這些工作中心?您在的現(xiàn)場可以區(qū)分哪幾個工作中心?針對產(chǎn)能工時,您認為應該如何建立工作日曆?在您的現(xiàn)場,如何設定產(chǎn)能的調(diào)整係數(shù)?運用標準工時來展算負荷工時,應該是對的方向,但是您的現(xiàn)場有建立標準工時嗎?如果沒有,可以用甚麼來替代?138生產(chǎn)計劃與管制第三小講

如何正確建立細排程基準資料(知識點)細排程進度計畫需要有BOR工藝流程表做依據(jù),而在BOR中,每個工序都必須設定其標準工時標準工時可以運用IE科學手法來設定,最為準確馬錶測時法是經(jīng)常使用的測時方法,有其一定的步驟,相當嚴密,可以信任很多情況下,可以運用預定動作時間標準法,在工藝設計階段就精確設定標準工時139生產(chǎn)計劃與管制進度排程必須依賴標準製程資料計量化/系統(tǒng)化是絕對必要的圖形化的排程計畫,雖然很好看,但不夠精確,管制上有困難產(chǎn)能負荷管理,必須有明確的數(shù)據(jù)要使非熟習者一樣做好計畫,一定要有數(shù)據(jù)基礎日後電腦應用系統(tǒng)的基礎一定的作業(yè)流程依據(jù)標準的檔案數(shù)據(jù)一定的計算欄位140生產(chǎn)計劃與管制進度排程所需的標準資料型式產(chǎn)量基準日產(chǎn)量/小時產(chǎn)量最準確的做法,是用標準工時去換算出來標準工時各項自製件/各個工序在一定條件下,其作業(yè)時間不可能差異太大可以運用管理手段/IE手段測定呈現(xiàn)型式BOR檔案141生產(chǎn)計劃與管制標準工時的意義(在一定的「科學化」條件下訂定):一定的作業(yè)環(huán)境條件

例如:氣溫/溼度狀況,應在合宜條件下一定的作業(yè)方法至少是現(xiàn)今仍屬「較合理」的操作標準例如:加工機臺速度/溫度/壓力/刀具工具

勝任而熟習的作業(yè)者至少是「會做」,而不是「摸索」中的新進人員身體狀況的「勝任」水準以標準的速度執(zhí)行作業(yè)至少是現(xiàn)下可接受(公認)的可行標準142生產(chǎn)計劃與管制

標準工時的結(jié)構

準備作業(yè)

單件作業(yè)工時正常工時寬放正常工時寬放生產(chǎn)批總標準工時143生產(chǎn)計劃與管制科學方法建立標準工時的途徑馬錶測時法到現(xiàn)場實地進行觀測紀錄區(qū)分作業(yè)單元實施評比賦予寬放預定動作時間標準法在辦公室就可以依據(jù)世界標準,組合工作時間依據(jù)世界性的標準動作定義/標準時值綜合數(shù)據(jù)法在辦公室依照公司內(nèi)標準單元定義/標準時值估算標準須由IE部門自行訂定144生產(chǎn)計劃與管制馬錶測時法的步驟現(xiàn)場觀測,劃分作業(yè)單元實際觀測紀錄各作業(yè)單元時間運用統(tǒng)計方法得出正常工時賦予寬放率得出標準工時經(jīng)常是觀測紀錄10-20週程/運用馬錶注意異常值去除注意評比145生產(chǎn)計劃與管制

馬錶測時基本格式

週程12345678910單元1.取工件放鑽臺上2.工件裝入治具內(nèi)鎖緊3.調(diào)整鑽刀迫近孔位4.自動鑽孔5.移開鑽刀6.鬆螺絲卸下治具7.移完工件於堆置架146生產(chǎn)計劃與管制平準化評比(Leveling)由西屋電器公司所倡用基本原理把影響「作業(yè)速度」的要因、區(qū)分四項

熟練度(Skill)

努力度(Effort)工作環(huán)境(Condition)一致性(Consistency)把每一個因各予(全世界)一致的分級,並定出「評比值」超佳/優(yōu)/良/平均/勉強(可)/劣147生產(chǎn)計劃與管制寬放適用範圍生理寬放上廁所/喝茶----私事寬放疲勞寬放精神疲勞體力疲勞管理寬放現(xiàn)場行政管理需求148生產(chǎn)計劃與管制

預定動作時間標準法倡用者

MTM---美國MTM–2---瑞典MODAPTS---澳洲基本理念—以科學方法訂出各動作的標準工時,在合理工作方法下組合

149生產(chǎn)計劃與管制

MTM-2時值表代號GAGBGCPAPBPC-5371431021距-156101961526離-3091423111930(cm)-45131827152436-80172332203041GW1-1KgPW1-5KgARECSFB14671518961150生產(chǎn)計劃與管制

MTM-2建立標準工時實例步驟左手說明符號TMU符號右手說明18GB45取電樞鐵心24PB45給左手接過鐵心握持GB5710GB15取出固定鐵線15PB156PA15放鐵線14GB30取固定銷固定19PB3014PC527GC45取鐵心絕緣放入151生產(chǎn)計劃與管制第五講現(xiàn)場製程管理技巧152生產(chǎn)計劃與管制第一小講—製令與派工管理(知識點)製令工單是投產(chǎn)的實際指令,也是生產(chǎn)準備作業(yè)的依據(jù)文件式的製令管理絕對有其必要,同時也是主排程管控/生產(chǎn)成本管理的重心備料管理可以使現(xiàn)場投產(chǎn)更順利/更有生產(chǎn)力派工作業(yè)是現(xiàn)場基層主管直接管控的工具,也是微調(diào)整的工具153生產(chǎn)計劃與管制製令工單管理的必要性車間投產(chǎn)的依據(jù)稍具規(guī)模以上的工廠,應該以文件