【管理類】林登電子公司

【管理類】林登電子公司“人力資源是我們最重要的資產(chǎn)。職員必須富有安全感，體會(huì)到自己工作的重要性，能夠操縱自己，向目標(biāo)不斷進(jìn)取，自信自強(qiáng)，相信自己人盡其職，與治理層能以不同方式專門好地溝通，可不能提過高的要求。也許林登公司現(xiàn)在最重要的確實(shí)是為林登下屬公司的職員樹立一個(gè)如此的榜樣。我們需要從團(tuán)結(jié)協(xié)作中獲得利益，將科技與人力才能緊密地結(jié)合起來。如此我們公司總部、下屬企業(yè)才能體會(huì)到我們的龐大潛力?！绷值请娮庸究偨?jīng)理梁浩講道。林登電子公司是國內(nèi)最大的電焊產(chǎn)品和工業(yè)用電機(jī)制造商。公司總部位于深港市，總部大約有２０００名職員。另外公司在國內(nèi)還有五家子公司，雇用了近１０００名職員。林登公司的產(chǎn)品在國內(nèi)市場上的份額大約為３５％。林登公司的鼓舞體制多年來聞名于國內(nèi)，專門多院校的教材也引用了林登的案例，作為獵取高效率的典范。專門明顯，林登公司在這方面是專門成功的。公司原副總裁兼總經(jīng)理王興死于１９９２年，當(dāng)時(shí)大伙兒（包括專門多職員）都擔(dān)憂公司的治理系統(tǒng)會(huì)陷入癱瘓，利潤會(huì)下降，年終獎(jiǎng)金也難以為繼。然而到現(xiàn)在已近七年了，公司仍舊像往常那樣保持強(qiáng)勁增長，每年職員都能領(lǐng)到不菲的薪水與獎(jiǎng)金，還有專門高的紅利收入；職員的士氣和勞動(dòng)效率都專門高，除了退休，幾乎沒有人離開公司；公司的市場份額也專門穩(wěn)固，保持在３５％左右。１９９４年底，公司總部也遷至了深港。一、公司的歷史回憶１９６５年，在被一家公司炒魷魚之后，王宏在東江市自己成立了一家公司——林登電子公司。隨后他利用個(gè)人的第二項(xiàng)專利開始制造電機(jī)配件和電焊制品。公司開張一年后就遭遇了一場火災(zāi)，隨后又趕上經(jīng)濟(jì)衰退，如此在緩慢的增長中公司度過了五六年。１９７１年，公司與別人合資，工廠也遷到了一幢新的大車間，同時(shí)職員數(shù)增至１００名，銷售量這時(shí)也增加了許多。只是與其說王宏是一名商人，倒不如說是一位發(fā)明家和工程師。如此，將林登進(jìn)展為一家大型公司的重?fù)?dān)就落在王家的另一位傳人肩上了。１９６８年，王興終止了大學(xué)畢業(yè)后在多家公司流浪的生涯，加盟其兄創(chuàng)立的林登公司。專門快他以其敏捷的頭腦和先進(jìn)的治理方法贏得了兄長和職員的青睞。１９７３年，王興被任命為副總裁兼總經(jīng)理，而其兄長盡管仍是公司的總裁，但卻進(jìn)一步投身于其熱衷的技術(shù)業(yè)務(wù)和發(fā)明創(chuàng)新活動(dòng)中了。王興的早期舉措之一是讓職員組成一個(gè)建議部門向公司治理者提出合理化建議。從那以后，公司的建議部每兩周都要和公司總經(jīng)理碰一次頭，這僅是王興治理改革中的一項(xiàng)。通過他不懈的努力，終于使林登成為本行業(yè)中的知名公司。建議部成立的當(dāng)年，職員的工作時(shí)刻便減至每周５５個(gè)小時(shí)，專門快又減至標(biāo)準(zhǔn)的４８小時(shí)。１９７４年公司推出了職員的人壽保險(xiǎn)打算。同年公司內(nèi)部成立了培訓(xùn)學(xué)校，它到現(xiàn)在還存在。１９７５年公司開始實(shí)行職員獎(jiǎng)金制度。同年，林登的雇員聯(lián)合會(huì)成立，為職員提供保健和社會(huì)活動(dòng)。那個(gè)聯(lián)合會(huì)今天仍舊存在而且增加了許多別的內(nèi)容。公司還允諾職員的薪水將依照消費(fèi)物價(jià)指數(shù)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。從１９７６年開始，公司所有雇員都持有了公司的股票。所有職員的建議系統(tǒng)也從１９７６年開始，職員提出的合理化建議將直截了當(dāng)阻礙到其年終獎(jiǎng)金的數(shù)額。林登公司的獎(jiǎng)金系統(tǒng)由建議部提出并經(jīng)董事會(huì)通過后于１９７７年開始實(shí)行，當(dāng)年職員的獎(jiǎng)金總額相當(dāng)于其工資額的２０％。從此，這一制度便被沿襲下來，到現(xiàn)在職員的獎(jiǎng)金數(shù)額早已超過了職員的薪金額。同年，林登公司實(shí)施了職員養(yǎng)老金制度，這項(xiàng)制度依照職員在公司工作年限的長短來決定其數(shù)額的多少，另外的阻礙因素有對其工作的評判和行政職位等。在王興編的一本書的序言中，孟峰海如此評判林登公司的人員革新打算：“這些措施并非用來換取職員的良好表現(xiàn)，也并非是勞資糾紛的解毒藥。這些措施只只是表達(dá)了雙方的彼此尊重，表達(dá)了對彼此工作重要性的尊重。所有這些反映了王興的領(lǐng)導(dǎo)才能，在如此的領(lǐng)導(dǎo)下，職員們感到了自信，受到了鼓舞，也吸引了專門多新職員的加盟。”在８０年代前半期，林登公司進(jìn)展得極為迅速。到１９８５年，林登公司已成為國內(nèi)最大的電焊制品制造商，公司的銷售額也達(dá)到５０００萬元人民幣。同期，林登公司職員的工作效率達(dá)到當(dāng)時(shí)行業(yè)平均效率的兩倍。當(dāng)時(shí)有家雜志曾對林登公司的高利潤表示懷疑，認(rèn)為對職員獎(jiǎng)金的稅務(wù)折扣是不應(yīng)當(dāng)?shù)模跖d以其體會(huì)和頭腦說服了反對者。大約從１９７８年開始，林登公司的生產(chǎn)率就已高出了同期的其他同行業(yè)公司。１９８５年以后，林登公司宣稱其生產(chǎn)效率達(dá)到別的公司的兩倍。只是資料顯示這一說法是正確的。二、公司的經(jīng)營哲學(xué)王興的家庭是一個(gè)深受儒家傳統(tǒng)文化阻礙的家庭，這種儒家理念也常常左右其經(jīng)營方式。在一本著述中，王興如此描述其儒家經(jīng)營理念：“儒家的傳統(tǒng)精髓應(yīng)該操縱我們的行為，假如我們真如此做了，那么它給予我們的成效是龐大的。當(dāng)我們在經(jīng)營中考慮到消費(fèi)者的需要時(shí)，那么廣告這種東西自然就成為我們之間溝通的工具。我們能夠通過廣告來告知我們提供客戶的最優(yōu)產(chǎn)品。若從大眾的利益角度看，競爭也就不是傳統(tǒng)商家認(rèn)為的互相欺詐，而是一種提供給大眾更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)、更高效率的方式。若從消費(fèi)者利益看，定價(jià)應(yīng)該反映生產(chǎn)效率，而不是像現(xiàn)在往往是消費(fèi)者以某價(jià)格購買之后大呼上當(dāng)。價(jià)格應(yīng)當(dāng)對買賣參與雙方差不多上合理的。”這并不是王興在對職員們宣講福音。公司的其他高層人物也并沒有如此來教化職員。公司的格言是：“現(xiàn)實(shí)是有限的，而可能是無限的”，這并不是宗教教義的展現(xiàn)，它只是職員們長期形成的行動(dòng)指南。１．對顧客的態(tài)度。王興認(rèn)為大眾的需求是公司立足之本，“當(dāng)公司獲得成功時(shí)，作為一項(xiàng)投資項(xiàng)目（公司產(chǎn)品）是專門吸引人的”，他寫道：“公司擴(kuò)張所需的資本都來自大眾。專門明顯大眾的利益而不是股東的利益，應(yīng)當(dāng)置于首位。”１９８５年，他曾說過：“我們的注意力不應(yīng)只集中在利潤上，在‘我們能夠得到多少’和‘我們?nèi)绾螛硬拍苁巩a(chǎn)品更好、更廉價(jià)、更適用’這兩個(gè)問題間，差別是差不多的和決定性的?！笨偨?jīng)理梁浩也如此認(rèn)為。這種觀念在林登公司的決策中也表達(dá)出來：“始終以成本為基礎(chǔ)來定價(jià)，始終把壓力放在壓縮成本上?！绷值堑哪繕?biāo)是“以越來越廉價(jià)的價(jià)格來銷售越來越好的產(chǎn)品”。王興說：“專門明顯顧客的利益滿足是公司的首要目標(biāo)。”２．對股東的態(tài)度。在林登公司，最后應(yīng)給予優(yōu)先權(quán)的是股東們，這與王興的觀點(diǎn)是一致的。“最后應(yīng)考慮到的是公司的股東們，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為投資本公司比其他方式能獵取更多收益?！标P(guān)于鼓舞體制產(chǎn)生的分配政策，王興說：“不參與治理的股東們也能從公司效率提高獲得的利潤中獵取自己的一份，盡管這與其投入是不相稱的?！保常畬Υ?huì)的態(tài)度。對林登公司而言，組織職員從來就不是一個(gè)問題。王興批判勞資糾紛事實(shí)上是“工會(huì)以其服務(wù)的職員利益為代價(jià)來提高自己的位置”。因此，同時(shí)他對工會(huì)一樣成員并無惡意。他認(rèn)為工會(huì)權(quán)力的濫用來源于公司治理的不善。林登對勞資關(guān)系的看法可從下文中表達(dá)：“勞資雙方并不是對立的雙方，他們是同一組織的不同部分，他們應(yīng)在組織中真誠歡樂地合作。”４．對職員的看法。假如說滿足大眾需要是林登公司的期望目標(biāo)，那么職員的表現(xiàn)和勞動(dòng)效率確實(shí)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式。林登公司關(guān)于職員的看法，可從王興下述的一段話中表達(dá)出來，他的觀點(diǎn)也受到許多成功人士的贊同：“工人們最擔(dān)憂的，同經(jīng)營公司的企業(yè)家們最擔(dān)憂的一樣，差不多上沒有收入。經(jīng)理們專門清晰公司對源源不斷的收入的需求。然而專門明顯，專門多經(jīng)理卻不真正明白得工人們也有同樣的需要。工人們和經(jīng)理一樣，急切地想成為通過良好組織的集體中的一員，同時(shí)為組織的進(jìn)展而努力。他們沒有愿望去為不思進(jìn)取的人賺取利潤?！薄凹偃缃疱X被用作一種鼓舞，那這種機(jī)制必須提供給職員其所應(yīng)得到的。職員的收入必須同其成就適應(yīng)。在人際關(guān)系中，社會(huì)地位是專門重要的，金錢所具有的龐大鼓舞作用就在于這是一種成功的標(biāo)志。由此帶來的社會(huì)地位是真正的刺激因素。金錢本身僅對守財(cái)奴是一種鼓舞?！奔偃缫C取高效率，那么勞資雙方都必須彼此真誠明白得對方。三、林登的經(jīng)營業(yè)務(wù)焊接是幾十年來造船業(yè)的要緊連接方法，也是建筑業(yè)連接鋼板的要緊方法。專門多企業(yè)將其焊接車間作修理設(shè)備和建筑用。拖拉機(jī)及其他一些重型設(shè)備的制造流程中常用到焊接工藝。專門多愛好者也擁有自己的焊具來制造庭院中的擺設(shè)等等。電焊的工藝品現(xiàn)在也日益流行。盡管焊接工藝已極大地提高了，但焊接的產(chǎn)品卻并無多大變化。林登公司的室內(nèi)生產(chǎn)流程也是如此。這一流程（后面還將提及）降低了焊接的成本，提高了焊接的質(zhì)量與速度。林登公司應(yīng)用最多的產(chǎn)品Ｆ－５９，自從６０年代末以來就未發(fā)生專門大的變化?，F(xiàn)在專門流行的ＳＡ－２００型產(chǎn)品，２０多年來一直是灰色包裝，包括一個(gè)四缸發(fā)動(dòng)機(jī)，一個(gè)２００安的直流發(fā)電機(jī)。現(xiàn)在的ＳＡ－２００的重量和１５年前沒有多大差別，外觀上也差不多。林登公司在國內(nèi)焊接產(chǎn)品的市場份額多年來一直保持在３５％左右。那個(gè)市場比一樣產(chǎn)品的市場進(jìn)展得更快一些。市場的價(jià)格競爭專門厲害，即使是一兩個(gè)百分點(diǎn)的價(jià)差也專門重要。林登的產(chǎn)品通過其銷售部門直截了當(dāng)售給客戶，或者通過各地的分銷機(jī)構(gòu)間接地售給客戶。公司的廣告開支達(dá)１０００萬到１２００萬，這比競爭者要多專門多。其他的一些焊接方法自５０年代以來還未對電弧焊接形成競爭。只是，新顯現(xiàn)的等離子電弧焊接工藝已對傳統(tǒng)工藝形成了挑戰(zhàn)，專門是在金屬管材制造業(yè)中，估量在不久的今后電弧焊接工藝要發(fā)生重大改進(jìn)。只是這種改進(jìn)是漸進(jìn)式的而不是革命式的。１．林登的產(chǎn)品。林登公司要緊生產(chǎn)和銷售電焊具和金屬焊條，林登公司還生產(chǎn)從０．５馬力到２００馬力的電機(jī)。電機(jī)大約占銷售額的８％～１０％，最近公司剛投資了幾百萬元購置自動(dòng)化設(shè)備，以提高其電機(jī)生產(chǎn)能力。電焊具通常由一個(gè)電焊機(jī)、一個(gè)馬達(dá)或引擎及一個(gè)變壓器來組成，它能夠產(chǎn)生３０安到１５００安的電力。電流用來熔化焊條和待焊金屬。焊接時(shí)產(chǎn)生高溫順火花，焊接員必須戴上特制的愛護(hù)眼睛和臉部的裝置，還有皮手套、皮套袖等。林登公司和其競爭者現(xiàn)在都生產(chǎn)一般的和專門用途的電焊條，來焊接鋁、鐵、鋼器材。絕大多數(shù)焊條的品質(zhì)規(guī)格都同美國焊接協(xié)會(huì)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)一致。事實(shí)上，各廠商的電焊條尺寸和成分都差不多。每家焊條廠商幾乎都有一些專門的產(chǎn)品，但這些只占銷售量的一小部分。電焊條有兩種差不多類型，第一種是包皮的黏性焊條，通常為１４英寸長，直徑比鉛筆稍小，它必須置于絕緣電極夾中；焊接員在焊接時(shí)必須保持適當(dāng)?shù)碾娀挾?，還要保持待焊金屬的放置方式。這種焊條通常有６磅重和５０磅重兩種包裝箱。第二種是線圈焊條，其直徑從０．０３５英寸到０．２１９英寸不等。這種焊條以線圈、卷軸或筒狀儲(chǔ)存，通常有１４磅到１０００磅重不等，而且此種焊條有固體的和內(nèi)核涂粉的兩種。２．生產(chǎn)流程。林登公司在深港市的主體工廠位于深港市東部，廠房里沒有倉庫，原材料從廠房北口運(yùn)進(jìn)來，最后的成品在南口一個(gè)小的存放區(qū)內(nèi)進(jìn)行裝載。各工作點(diǎn)所需的原材料都就近存放。治理辦公室靠近工廠中心，完全是職能型的。從主入口到廠區(qū)中央有一條通道。某雜志曾將林登的廠房同另一公司的廠房作過比較。盡管林登的廠房顯得有些昏暗，有些陳舊，但只要工作開始后，兩家的共同之處就顯現(xiàn)出來了。林登差不多找到了生產(chǎn)設(shè)計(jì)、優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)的最佳方法。他們對自動(dòng)化設(shè)備采取了明智的選擇，貼近顧客，同時(shí)善于治理其雇員。林登在深港還有一家小工廠，是從主體廠分出去的。焊條生產(chǎn)是資本高度密集的產(chǎn)業(yè)。從其他廠商那兒買來的金屬線材要進(jìn)行再加工，切短長度，涂上焊藥粉以生產(chǎn)黏性焊條或者鍍上銅放入線圈中以生產(chǎn)線圈焊條。林登公司生產(chǎn)的線圈是中空的，然后再放入類似黏性焊條所用的藥粉。這些在剛發(fā)明出來時(shí)是公司的重大革新，其技術(shù)細(xì)節(jié)是高度保密的。林登公司的焊具和電機(jī)是在一系列生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的。汽油或柴油引擎剛買來時(shí)是部分整裝的。還有一些部件需要自己加工制造，如機(jī)軸、特制油箱等等。職員們將這些產(chǎn)品進(jìn)行加工后由機(jī)車將其運(yùn)到總裝車間進(jìn)行裝配。３．工人的表現(xiàn)。林登公司職員的收入比深港一樣工薪階層的收入高出一倍。然而職員每１元錢銷售所需的勞力成本只需０．２６元，這是低于行業(yè)平均水平的。除了退休之外，職員的流淌幾乎沒有。現(xiàn)在林登公司職員的人均銷售額超過了１５萬元。一名觀看家專門快就看出了其中的隱秘：林登公司的職員在工作期間都專門集中精力，完全致力于工作。車間里沒有閑聊者，大多數(shù)工人并不進(jìn)行中途休息，專門多人同時(shí)看管好幾臺(tái)機(jī)器，獨(dú)立生產(chǎn)專門多零件。車間監(jiān)督忙于制定打算和做記錄，幾乎不注意所要監(jiān)督的職員。生產(chǎn)流程是專門有效率的——沒有余外的步驟，沒有余外的動(dòng)作，沒有白費(fèi)的材料。成品順利地進(jìn)入一個(gè)工作點(diǎn)。四、組織結(jié)構(gòu)林登公司從來沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖。這一決策的目的是為了保持最大的靈活性。整個(gè)公司施行一種開放的政策，職員們被鼓舞將問題帶到最有能力解決的人那兒。有一回，某商學(xué)院的研究人員在林登公司預(yù)備了一張反映公司關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)圖。這張圖在公司里能夠得到。當(dāng)時(shí)的治理層認(rèn)為它產(chǎn)生了不行的阻礙，最后在報(bào)告中就刪掉了它。也許是由于林登公司職員素養(yǎng)較高的緣故，通常的監(jiān)督工作在這兒是沒有必要的。一個(gè)工長通常要監(jiān)督大約１００名工人。因此傳統(tǒng)的頭銜和權(quán)力分工也有一定的意義。比如說，主管銷售的副總裁要向總裁匯報(bào)工作，正如其下屬向他們匯報(bào)一樣。依照這種關(guān)系來判定，生產(chǎn)工人們有兩級或三級監(jiān)督，在他們與總裁之間。五、人事政策如前所述，林登公司聞名人事政策受到許多成功人士的首肯。１．人員的選聘。每項(xiàng)空缺職位都會(huì)在公司海報(bào)欄中通知給職員，每位職員都能夠申請此職位。對外聘請只限于較低級的職位，這種聘請要緊通過個(gè)人面試來進(jìn)行，面試并不需舉行心理或資質(zhì)測試，甚至連高中畢業(yè)證都不要求（除了工程、銷售職位這類職位只能由工程、營銷專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生以上者方可充任）。一個(gè)由副總裁等高級治理層組成的委員會(huì)對已由人事部門選擇出的候選人進(jìn)行第二次面試。最后一次面試由所缺職位的上級來進(jìn)行。最近一次聘請，在３５００多名申請者中，不到３００人被選中。２．工作的穩(wěn)固性。１９７９年，林登公司制定出長期聘用保證制度。此制度已實(shí)行了多年，從７０年代末以來林登公司就沒裁過人。１９８２年以后，兩年以上工齡的工人都被允諾每周至少工作３０小時(shí)，每年至少工作４９周。然而在８０年代中期的經(jīng)濟(jì)衰退中，這項(xiàng)制度受到嚴(yán)肅考查。作為一家生產(chǎn)商，林登公司的業(yè)務(wù)是高度周期性的。在以往的經(jīng)濟(jì)衰退中，公司都能夠幸免銷售額大幅度下降，然而１９８６年公司銷售額下降了近１８％，次年又下降了１２％。幾乎沒有公司能經(jīng)得起如此的大衰退還保持盈利，然而，林登公司不僅保持盈利，而且一個(gè)雇員都沒裁，且年終獎(jiǎng)金照發(fā)不誤。為應(yīng)對這次衰退，公司將大部分工人的工時(shí)減至每周３０小時(shí)左右，許多雇員被重新安置工作。專門多職員對無法預(yù)料的不幸發(fā)牢騷，這也許令一些林登公司的治理人員感到沮喪。只是情形專門快就好轉(zhuǎn)了，銷售額、利潤和工人的獎(jiǎng)金全部反彈了。３．職員績效評估。公司領(lǐng)導(dǎo)通常一年評估其下屬子公司兩次。他們一樣用卡片來評估。雇員的考核標(biāo)準(zhǔn)即質(zhì)量、創(chuàng)新、合作精神、產(chǎn)量、建議等被分別評估，卡片上的等級（１級～１０級）標(biāo)志被換算為數(shù)量分。通常平均值是１００分，個(gè)人的分?jǐn)?shù)一樣在８０～１１０之間，任何高于１１０分的情形都要向最高層匯報(bào)。職員的合理化建議常常能夠使自己拿到高分。上司通常要與職員討論其表現(xiàn)和得分，而發(fā)生過失的職員要保證以后盡力幸免再犯，其表現(xiàn)也要被扣分或進(jìn)行一些無償勞動(dòng)以補(bǔ)償其成本耗費(fèi)。４．工資與獎(jiǎng)金。林登公司的差不多工資水平是依照對深港地區(qū)相近行業(yè)平均工資水平的調(diào)查而制定的。那個(gè)工資水平會(huì)隨著本地區(qū)工資水平指數(shù)的變動(dòng)而加以調(diào)整。盡可能地，差不多工資將轉(zhuǎn)換為計(jì)件工資。實(shí)際上，所有的生產(chǎn)工人和許多其他職員（如鏟車司機(jī)）的工資確實(shí)是計(jì)件工資。除非是由于原材料的緣故而并非是職員生產(chǎn)方法的改進(jìn)，那么一旦計(jì)件工資率確定下來就可不能再變動(dòng)了。每年１２月，公司的一部分利潤將作為獎(jiǎng)金發(fā)給職員，按照７０年代中期建立的獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)金差不多超過了每年的工資總數(shù)。１９９６年平均獎(jiǎng)金額為１００００元，即便在大衰退的１９８６年和１９８７年，其平均獎(jiǎng)金額也分別達(dá)到６０００元和３５００元。個(gè)人的獎(jiǎng)金額是與其表現(xiàn)分值掛鉤的。比方說，假如公司平均獎(jiǎng)金額相當(dāng)于工資額的１１０％，而其職員的表現(xiàn)分值為９５分，那么其獎(jiǎng)金額就相當(dāng)于其工資額的１０４．５％。５．職員的假期。每年８月和春節(jié)期間，公司將各停工兩周。職員可在此期間內(nèi)休假。關(guān)于工齡超過２５年的職員，公司承諾他們每年有五周的假期。６．工作安排。公司治理層有權(quán)調(diào)換工人的工作，還有權(quán)安排他們加班或縮短工時(shí)。工長忠實(shí)地執(zhí)行其決定，給職員安排具體的工作。因此由于計(jì)件工資的不同，職員們會(huì)對不同工作有不同的偏好。在１９８６年至１９８７年的衰退中，專門多理想者加入公司的銷售隊(duì)伍，去各個(gè)地區(qū)推銷公司的一種新產(chǎn)品。結(jié)果，公司的銷售額增加了１０００萬，并樹立了新產(chǎn)品的形象。７．決策中的職員參與。職員參與治理通常會(huì)產(chǎn)生寬松、平等的氣氛。只是在林登公司并不是如此。正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是強(qiáng)大的。梁浩曾說：“我們是專門講究‘權(quán)力’的。”林登公司專門注意愛護(hù)治理層的權(quán)力。梁浩認(rèn)為：“公司的各個(gè)部門都必須有完整的權(quán)力。治理者就看起來是必須服從的教練員，而職員則是領(lǐng)會(huì)、執(zhí)行命令的運(yùn)動(dòng)員。”盡管如此，林登公司的職員依舊能夠通過幾種方式來參與公司的治理?？偨?jīng)理助理姜海波將工作的豐富化與職員的參與聯(lián)系了起來，他說：“我們運(yùn)用得最多的參與治理途徑確實(shí)是給予職員更多的職責(zé)。我們給予一名高中畢業(yè)生的職責(zé)也許比其他公司給予工長的職責(zé)還要多?！弊匀唬@種職責(zé)并非是無限制的。姜海波說：“當(dāng)你言及參與二字時(shí)，只是針對其所熟知的范疇而言的。我并不認(rèn)為生產(chǎn)工人應(yīng)該左右總經(jīng)理的決策。他們對這種決策明顯并不是最熟知擅長的。”前面提及的建議部，由工人選舉產(chǎn)生，每隔兩周就要和董事長、總經(jīng)理碰一次面以討論改善經(jīng)營治理的方法。如前所述，建議部成立多年來提出了許多革新措施。比方說，獎(jiǎng)金鼓舞制度確實(shí)是由建議部第一提出的。每個(gè)職員都有機(jī)會(huì)進(jìn)入建議部。對建議部建議的答復(fù)在下一次會(huì)上給出。梁浩和姜海波都指出，建議部只是提出行動(dòng)建議而已，它并沒有最終決定權(quán)。若建議被治理層認(rèn)為可不能給公司帶來好處的話，治理層有權(quán)拒絕。在原先的建議制度下，基于職員的合理化建議，公司可能會(huì)獎(jiǎng)給他相當(dāng)數(shù)額的獎(jiǎng)金，而現(xiàn)在合理化建議只與績效評估掛鉤以確定其獎(jiǎng)金數(shù)額。８．培訓(xùn)與教育制度。生產(chǎn)工人需同意短期的在職培訓(xùn)，之后方可進(jìn)入正式的考評和收入系統(tǒng)。林登公司并不為脫產(chǎn)學(xué)習(xí)報(bào)銷費(fèi)用，除非是公司專門的需要。姜海波說明說，“這一制度包蘊(yùn)的意義在于，由于并不是每個(gè)人都能夠利用如此的機(jī)會(huì)，因此再為他們開銷費(fèi)用是不公平的?！毙抡惺盏匿N售人員（他們差不多是大學(xué)畢業(yè)生了）需在工廠內(nèi)同意了一段在職培訓(xùn)，之后再在某個(gè)地區(qū)銷售處同意一段工作培訓(xùn)。９．福利與津貼。公司的醫(yī)療和退休金制度已實(shí)行了多年。公司的餐廳以成本價(jià)的７０％向職員出售飲食。公司的職員聯(lián)合會(huì)為公司職員提供傷殘保險(xiǎn)，提供社會(huì)和體育活動(dòng)。公司的股份制度使得公司職員能持有公司約６５％的股票。在這一制度下，凡具有兩年以上工齡的職員均可在公司內(nèi)部以面值購入公司股票。這種股票只限公司內(nèi)部職員持有，其紅利和表決權(quán)同公司外購股的股東是相同的?，F(xiàn)在，幾乎所有職員都持有公司的股票。此外就沒有別的行政津貼了，即便是治理層也不能在這方面享有特權(quán)。有一回，梁浩因故來得晚了一點(diǎn)。連泊車位都沒了，只好將車停在遠(yuǎn)離公司的地點(diǎn)。六、財(cái)務(wù)政策王興堅(jiān)決地認(rèn)為，公司擴(kuò)張所需的資金應(yīng)當(dāng)從公司內(nèi)部募得——通過其初始時(shí)的資金投入、公司的保有收入及職員購股的收入。他認(rèn)為，這種方法有以下優(yōu)勢：——職員持股增強(qiáng)了其團(tuán)結(jié)精神?！凹偃缏殕T都熱切地期望公司成功的話，那么公司的以后將一片光明。”——職員持股給予其鼓舞。因?yàn)槁殕T認(rèn)為他們能夠從公司利潤中受益?！止梢彩菍β殕T的一種教育?！俺止陕殕T將會(huì)明白利潤是如何樣賺來和喪失的；成功是如何樣獵取和喪失的?！薄Y本在可控范疇下適度擴(kuò)張。林登公司相信，在此財(cái)務(wù)政策下保證的盲目擴(kuò)張是可不能發(fā)生的。——最大的優(yōu)點(diǎn)是職員的素養(yǎng)提高。“通過持有股份的鼓舞，他能夠成為一個(gè)更偉大的人?！薄殕T持股會(huì)使其認(rèn)為他和老總間的隔閡少了一些。股權(quán)會(huì)使職員意識(shí)到其職責(zé)和成功的重要性。直到１９９０年，林登公司沒有外部借款。即便是現(xiàn)在，公司的負(fù)債也要緊由短期借款組成。林登公司這種不同平常的財(cái)務(wù)政策可由梁浩的簡短陳述表達(dá)：“始終以成本為基礎(chǔ)定價(jià)，始終將壓力放在壓縮成本上。”這種政策的后果是，林登產(chǎn)品中最受歡迎的電焊具ＳＰ－５型從１９９５年到１９９７年不僅未漲價(jià)，反而還降價(jià)許多。最近，公司銷售量最大的ＳＡ－２００型焊具也降價(jià)了。某權(quán)威人士稱，林登產(chǎn)品在９０年代的漲價(jià)幅度只相當(dāng)于同期物價(jià)漲幅的五分之一。這能夠歸因于林登作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)革新和高效率。國內(nèi)同行業(yè)的其他廠家都無法與之相比。每年都有專門多積存的資金作為年終獎(jiǎng)金獎(jiǎng)給職員。１９９６年，其數(shù)額超過了２０００萬元。這些錢在發(fā)放前用來投資于短期國債。七、林登公司與股東林登公司對待股東的看法同絕大多數(shù)別的公司不同。按其認(rèn)為的重要程度排列，第一位的是消費(fèi)者或客戶；第二位是職員；第三位才是股東。公司的客戶自然不斷在增加。林登公司生產(chǎn)的焊具、焊條的價(jià)格差不多上最低的，而質(zhì)量卻是專門高的。公司不合格產(chǎn)品的成本僅占公司收入的０．０４％。在