發(fā)展戰(zhàn)略階段與績效指標(biāo)設(shè)計

11三月2024發(fā)展戰(zhàn)略階段與績效指標(biāo)設(shè)計議題企業(yè)不同發(fā)展階段HC的主要挑戰(zhàn)績效指標(biāo)績效指標(biāo)設(shè)計工具-平衡計分卡議題企業(yè)不同發(fā)展階段HC的主要挑戰(zhàn)HC發(fā)展大趨勢不同發(fā)展階段HC的挑戰(zhàn)不同性質(zhì)企業(yè)HC的挑戰(zhàn)績效指標(biāo)績效指標(biāo)設(shè)計工具-平衡計分卡全球人力資本管理十大趨勢認(rèn)識人力資本管理的重要性更加關(guān)注業(yè)績組織架構(gòu)扁平化，增加靈活性注重培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和發(fā)展勞動合同出現(xiàn)新意塑造人力資本管理品牌行政工作采用新思路、新技術(shù)全球合理化，而非標(biāo)準(zhǔn)化工作安排彈性化日趨關(guān)注個人福利總體政策四險一金公司福利假期短期傷殘補(bǔ)償長期傷殘補(bǔ)償補(bǔ)充福利篩選外包單位和HR其它職能的有效銜接崗位要求候選人篩選簡歷分析求職面試指南/考評表格身份查詢，確認(rèn)拒絕/聘任書申請人跟蹤查詢員工政策和流程-員工手冊和合規(guī)性評閱勞工補(bǔ)償事故確認(rèn)分析方案設(shè)計(年度，半年評估，目標(biāo)設(shè)定)表格，溝通，培訓(xùn)，實(shí)施計劃和流程最佳雇主戰(zhàn)略平衡工作/生活的創(chuàng)新福利計劃如何支持并購有效服務(wù)/基礎(chǔ)設(shè)施職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃培訓(xùn)組織架構(gòu)作用和職責(zé)

選擇供應(yīng)商工資、薪酬和福利管理查詢系統(tǒng)對外報表員工、管理人員，客戶的自助系統(tǒng)生命周期與人力資本管理基本工資年度獎勵期權(quán)/長期激勵工資管理董事會薪酬高管層薪酬薪酬福利組織架構(gòu)設(shè)計HR行政工作/工資招聘風(fēng)險/保險管理員工和領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)HR戰(zhàn)略HR信息系統(tǒng)員工政策績效管理HR人力資本加速器穩(wěn)定期再造期轉(zhuǎn)型期初創(chuàng)期成長期招聘流程和表格上崗手續(xù)(第一天)不同生命周期HC的挑戰(zhàn)

主要挑戰(zhàn)發(fā)展階段對應(yīng)措施 預(yù)期結(jié)果大量、迅速招聘管理簡單實(shí)施擴(kuò)張如何把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程有機(jī)結(jié)合如何保留核心員工Globalworkforce

引入工資及其它薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行行業(yè)比較研究明確價值構(gòu)成分析人事變動情況HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇的競爭力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration不同性質(zhì)企業(yè)HC的挑戰(zhàn)

主要挑戰(zhàn)企業(yè)性質(zhì) 對應(yīng)措施預(yù)期結(jié)果法人治理結(jié)構(gòu)冗員激勵與約束人力資本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合選才、用才繼任者計劃招聘長期激勵Globalworkforce

從技術(shù)角度入手自下而上改革進(jìn)行行業(yè)比較研究提高競爭優(yōu)勢構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施參考國內(nèi)外市場成熟作法國有企業(yè)上市公司私營企業(yè)高科技企業(yè)Re-invention理順組織架構(gòu)高管人員激勵清晰發(fā)展戰(zhàn)略明確核心能力明確崗位職責(zé)制定繼任者計劃規(guī)范招聘流程實(shí)施長期激勵Capacityforglobalexpansionandculturalintegration議題企業(yè)不同發(fā)展階段HC的主要挑戰(zhàn)績效指標(biāo)績效考核體系概覽績效指標(biāo)績效考核流程績效考核產(chǎn)出績效指標(biāo)設(shè)計工具-平衡計分卡績效管理系統(tǒng)--實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略計劃，實(shí)現(xiàn)各級組織目標(biāo)的工具?？冃е笜?biāo)通過向組織各階層傳遞正確的信號，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價值驅(qū)動因素。為使考核成為推動企業(yè)發(fā)展的動力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績效體系的建設(shè)中來。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享考核體系業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)部門、科室平衡計分卡績效管理系統(tǒng)--重要性績效考核的作用幫助了解什么需要改進(jìn)指導(dǎo)在哪些方面投入精力和資源激勵作用提示哪些地方做得不錯一定要設(shè)計、開發(fā)、維護(hù)有用的、高質(zhì)量的績效管理體系一套有用的，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的，被上下理解、接受的績效管理系統(tǒng)可使業(yè)績持續(xù)完善。

績效管理體系是管理流程自然的、不可分割的組成部分。設(shè)計考核與評價實(shí)施CONTINUOUSIMPROVEMENT促動改善可控性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)可以施加控制；可影響性：考核對象對業(yè)績指標(biāo)具有短期或長期的 影響力；可衡量性：對業(yè)績指標(biāo)的衡量具有一定的客觀性和 可信度；及時性：業(yè)績指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營目標(biāo)及時調(diào)整易于收集與計算業(yè)績指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營成果、投資回報等。選擇績效指標(biāo)的主要原則

考核指標(biāo)舉例

--不同性質(zhì)企業(yè)績效考核的重點(diǎn)政策、法規(guī)的影響客戶滿意度和關(guān)系人力資源財務(wù)績效內(nèi)部流程領(lǐng)導(dǎo)能力財務(wù)指標(biāo)客戶關(guān)系國有企業(yè)民營企業(yè)考核指標(biāo)

--不同員工績效考核的重點(diǎn)不同工種的績效考核PayforPositionPayforCompetenciesPayforPerformance不同級別的績效考核管理層一般員工100%75%50%25%一般員工管理層CEO100%75%50%25%個人業(yè)績權(quán)重團(tuán)隊(duì)/公司業(yè)績權(quán)重績效考核流程根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)方向目標(biāo)指標(biāo)重點(diǎn)各級業(yè)務(wù)單位將指標(biāo)進(jìn)行分解上級主管依次對指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)中期考核、討論年終考核績效考核流程議題企業(yè)不同發(fā)展階段HC的主要挑戰(zhàn)績效指標(biāo)績效指標(biāo)設(shè)計工具-平衡計分卡客戶角度財務(wù)角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)發(fā)展角度平衡記分卡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡與可控事項(xiàng)相連平衡記分卡

平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。

財務(wù)的角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶的角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程的角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度

我們的員工感覺如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略來源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡平衡記分卡的形成過程是一個將總體戰(zhàn)略從各個側(cè)面一步一步地、邏輯地轉(zhuǎn)化為行動目標(biāo)的過程。價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7平衡記分卡平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠(yuǎn)景獲得意見的一致計劃與目標(biāo)設(shè)立

溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標(biāo)設(shè)立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑平衡記分卡常用考核指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)收入增長降低成本投資回報率資產(chǎn)回報率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿意度技術(shù)創(chuàng)新能力客戶指標(biāo)

市場占有率客戶保有率客戶創(chuàng)利能力客戶滿意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對市場需求的反應(yīng)時間生產(chǎn)率平衡記分卡–財務(wù)角度

對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務(wù)考核指標(biāo)收入增長及混合指標(biāo)降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長

人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡記分卡–客戶角度客戶角度主要關(guān)注以下五個客戶相關(guān)指標(biāo)，他們是企業(yè)的市場營銷、內(nèi)部運(yùn)營、后勤供應(yīng)和產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)等流程所應(yīng)關(guān)注的指標(biāo)?？蛻魸M意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會驅(qū)動其他客戶考核指標(biāo)來源:“”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動“平衡記分卡–內(nèi)部流程內(nèi)部流程主要包括幾項(xiàng)跨部門的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)主要選自能使企業(yè)業(yè)績得以提升，并使股東回報得以提高的關(guān)鍵流程。

發(fā)揮品牌的杠桿作用建立客戶渠道低成本生產(chǎn)有效的供應(yīng)鏈管理服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品相關(guān)性舉例:某電腦制造商創(chuàng)新(研發(fā))流程理解市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)銷售渠道

運(yùn)營流程制造營銷

建立分銷渠道

售后服務(wù)流程技術(shù)支持

保修期回退率新產(chǎn)品占銷售額的%各銷售渠道的交易量開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時間收支平衡所需時間(利潤=投資)產(chǎn)品生命周期單位產(chǎn)品的成本次品率庫存量/庫存周轉(zhuǎn)率價格保護(hù)支付手段不同細(xì)分市場/渠道的贏利率每一分銷商的電話服務(wù)需求次數(shù)800電話的使用頻率電話等待時間新產(chǎn)品回退量/成本關(guān)鍵流程：客戶需求得到滿足確定客戶需求平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展

學(xué)習(xí)與發(fā)展主要