項(xiàng)目最終報(bào)告提交版3BpptNoSlideTit

11三月2024項(xiàng)目最終報(bào)告提交版3BpptNoSlideTit根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)x的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)年收入(不含福利)單位：元結(jié)合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力普通職員 人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求不高定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對(duì)此類人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25P職級(jí)年收入(不含福利)單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。44041424344職級(jí)帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級(jí)差過大：?jiǎn)T工晉升的成本較高中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí)46級(jí)對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5分4分3分2分1分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或x司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥x司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥x司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥x司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞x司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估得分職級(jí)分位5分＞評(píng)估得分≥4.5分最高值4.5分＞評(píng)估得分≥4分上四分值4分＞評(píng)估得分≥3.5分中位值3.5分＞評(píng)估得分≥3分下四分值3分＞評(píng)估得分最低值當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)……紅圈

的處理：有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快薪資過高年資較長(zhǎng)挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線年收入（萬元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈505152535455職位等級(jí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)……綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級(jí)薪酬曲線年收入（萬元）綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn)項(xiàng)目利潤(rùn)/超額利潤(rùn)個(gè)人績(jī)效職位重要性國(guó)家和公司政策個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效主要特點(diǎn)法定福利—強(qiáng)制性補(bǔ)充福利—個(gè)性化固定收入每月支付；實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn)延期支付長(zhǎng)期保留、激勵(lì)核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例核心員工作用激勵(lì)吸引保障中長(zhǎng)期激勵(lì)部分在后面專題介紹績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例80%20%操作層目錄項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃績(jī)效管理改善指向主要問題改善指向績(jī)效管理未成體系化－集團(tuán)總部績(jī)效管理缺少考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分－子公司總經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理－子公司對(duì)員工的考評(píng)指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)－集團(tuán)專業(yè)職能部門對(duì)下屬子公司對(duì)口部門沒有考評(píng)權(quán)逐步建立績(jī)效管理體系1分析x集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)x實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤(rùn)和成本考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效地分解到各個(gè)部門，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理擁有對(duì)子公司各部門的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門的部分考評(píng)權(quán)凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績(jī)效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核