chapter04 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)課件

全面預(yù)算管理E-mail：leezy888@163.com

chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)第四章全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)第一節(jié)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)第二節(jié)全面預(yù)算管理的職責(zé)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)一、組織機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理中的作用和意義第一節(jié)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理組織體系是由全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面組成的，承擔(dān)著預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預(yù)算管理活動的主體。它是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，企業(yè)全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用，全面預(yù)算管理的組織體系將起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評集團(tuán)戰(zhàn)略方法、時間、責(zé)任責(zé)任預(yù)算報(bào)表預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計(jì)分卡考核方法目標(biāo)修正集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略

chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)1、科學(xué)、規(guī)范原則2、高效、有力原則3、繁簡適度、經(jīng)濟(jì)實(shí)用原則4、全面、系統(tǒng)原則5、權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)原則二預(yù)算管理體系的設(shè)置原則chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)一、科學(xué)、規(guī)范原則二、高效、有力原則

三、繁簡適度、經(jīng)濟(jì)實(shí)用原則

四、全面、系統(tǒng)原則

五、權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)原則

有理有節(jié)有利有面有點(diǎn)節(jié)約成本提高效益尊重公理遵循法理掌握節(jié)奏把握力度全面協(xié)調(diào)系統(tǒng)控制責(zé)任到點(diǎn)權(quán)責(zé)匹配chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)科學(xué)規(guī)范原則科學(xué)、規(guī)范是指設(shè)置的全面預(yù)算管理組織體系既要符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業(yè)的《公司章程》中有關(guān)公司法人治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定。例如，公司法明確規(guī)定：預(yù)算的制訂責(zé)任由公司董事會承擔(dān)，預(yù)算的審定權(quán)力由公司股東會享有，這些條款都是各企業(yè)在設(shè)置全面預(yù)算管理組織體系、劃分有關(guān)機(jī)構(gòu)責(zé)任與權(quán)利時不能與法律、法規(guī)相抵觸的。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)高效、有力原則高效、有力是指全面預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行要反應(yīng)敏捷、作用有力、執(zhí)行堅(jiān)決、反饋及時，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會對組織管理的基本要求。設(shè)置預(yù)算管理組織體系的目的在于充分、有效地實(shí)施預(yù)算管理職能，確保全面預(yù)算管理活動的順利運(yùn)行。顯然，只有高效、有力的組織機(jī)構(gòu)才能保證此目的的實(shí)現(xiàn)。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)繁簡適度、經(jīng)濟(jì)適用原則

全面預(yù)算管理組織體系的建立一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，既不能搞煩瑣哲學(xué)、擺花架子，又不能過于簡單。因?yàn)椋焙嗊m度的組織體系是全面預(yù)算管理機(jī)制高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。龐大、臃腫的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，不僅會增加預(yù)算管理的成本，而且會降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預(yù)算管理的運(yùn)行。提高經(jīng)濟(jì)效益是全面預(yù)算管理的根本目的，如果因?yàn)殚_展全面預(yù)算管理導(dǎo)致費(fèi)用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過于簡單的組織機(jī)構(gòu)，又難以擔(dān)當(dāng)全面預(yù)算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設(shè)置全面預(yù)算管理的組織體系，并配備數(shù)量適中的工作人員，對于每一個實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)而言，都是非常重要的。

chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)全面、系統(tǒng)原則

全面預(yù)算管理是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進(jìn)行控制、調(diào)整和考評的一系列管理活動。它既涉及企業(yè)人財(cái)物各個方面，又涉及企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)，是一個全員參與、全過程控制的系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)應(yīng)本著全面、系統(tǒng)的原則，從以下兩個方面建立健全全面預(yù)算管理組織體系：一是明確企業(yè)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的設(shè)置及組成人員，落實(shí)各機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理中的責(zé)任和權(quán)利。二是全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)要與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)，在由多級法人組成的集團(tuán)公司、母子公司，應(yīng)相應(yīng)建立多級預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，避免出現(xiàn)全面預(yù)算管理活動相互脫節(jié)，甚至出現(xiàn)管理空白的現(xiàn)象。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)原則

全面預(yù)算管理是以人為本的管理活動，全面預(yù)算管理的各個組織機(jī)構(gòu)必須要有明確、清晰的管理權(quán)限和責(zé)任。只有做到權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)，才能在實(shí)施全面預(yù)算管理中減少或杜絕“扯皮”現(xiàn)象。權(quán)責(zé)明確是指應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)所從事的具體活動，明確規(guī)定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時賦予其履行職責(zé)所必須的權(quán)利。權(quán)責(zé)相當(dāng)是指有多大權(quán)利，就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；反之，承擔(dān)多大的責(zé)任，就應(yīng)該擁有多大的權(quán)利。有責(zé)無權(quán)、責(zé)大權(quán)小，責(zé)任無法落實(shí)；有權(quán)無責(zé)、權(quán)大責(zé)小，就會造成權(quán)利濫用。只有權(quán)責(zé)匹配、將責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合起來，才能使全面預(yù)算管理活動充滿生機(jī)和活力。

chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)高效有力原則保證公司任務(wù)完成權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要全面系統(tǒng)原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)繁簡適度經(jīng)濟(jì)適用原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用科學(xué)規(guī)范原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實(shí)施的基礎(chǔ)保障chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)三、組織機(jī)構(gòu)層次

（一）預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，

居于核心地位主要包括：公司股東（大）會董事會預(yù)算委員會chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)股東（大）會與董事會

構(gòu)成人員:股東（大）會全體股東或股東代表

董事會由股東大會選出的董事組成職能：股東（大）會——審議和批準(zhǔn)董事會——制訂和審議chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)股東大會主要職權(quán)審議決定【經(jīng)營方針和投資計(jì)劃】審議批準(zhǔn)【年度全面預(yù)算方案】審議批準(zhǔn)【年度全面決算方案】審議批準(zhǔn)【債券放行預(yù)算】其他需要審議批準(zhǔn)的事項(xiàng)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)董事會主要職權(quán)決定【經(jīng)營計(jì)劃和投資方案】制訂【年度經(jīng)營目標(biāo)】制訂【年度全面預(yù)算方案】制定【年度全面決算方案】決定【全面預(yù)算考評與獎懲方案】其他需要決定及制訂的事項(xiàng)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算委員會構(gòu)成人員：

主任委員董事長

副主任委員總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)副總）

一般成員高級管理人員、二級公司管理人員職能：在董事會領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下，決定和處理全面預(yù)算的重大事宜。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算委員會主要職權(quán)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。制訂公司年度預(yù)算指標(biāo)。制定全面預(yù)算管理的政策規(guī)定制度等相關(guān)文件。制定全面預(yù)算編制的方針程序和要求審查公司總預(yù)算草案和各部門編制的預(yù)算草案，并提出修改意見。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算委員會作為全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，主要對公司董事會負(fù)責(zé)，是董事會職責(zé)在預(yù)算管理方面的延伸和具體化。其制定、審議的有關(guān)全面預(yù)算管理的重大事項(xiàng)，如年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算獎懲方案等，必須報(bào)公司董事會或股東(大)會審批。預(yù)算委員會的主要工作方式是定期或者不定期召開預(yù)算工作會議。預(yù)算委員會主要職權(quán)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)

全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)是在預(yù)算委員會（或公司總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下主管預(yù)算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、核算、分析、反饋、考評等全面工作的部門。因?yàn)轭A(yù)算委員會的成員主要是由公司高級管理人員和部分二級公司、部門負(fù)責(zé)人組成的，預(yù)算工作會議是其主要的議事方式。所以，預(yù)算委員會一般為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，而全面預(yù)算管理日常的、具體的工作則由全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)承擔(dān)。

根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和相互牽制原則，全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)可以分為1,預(yù)算常務(wù)機(jī)構(gòu)2.預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)3.預(yù)算管理核算機(jī)構(gòu)4.預(yù)算管理考評機(jī)構(gòu)（二）預(yù)算協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)1、預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)1、負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理制度的起草和批報(bào)工作2、編制企業(yè)全面預(yù)算編制大綱3、組織公司開展各項(xiàng)定額管理、價格管理等預(yù)算基礎(chǔ)工作4、為各預(yù)算單位的預(yù)算管理提供咨詢5、根據(jù)公司預(yù)算總目標(biāo)，分解、制訂各部門的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)草案6、預(yù)審下屬二級預(yù)算單位預(yù)算草案，并提出修改意見和建議7、匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，并向預(yù)算委員會提出審批重點(diǎn)和建議8、負(fù)責(zé)檢查落實(shí)公司預(yù)算管理制度的執(zhí)行9、對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行管理和控制，并定期進(jìn)行預(yù)算分析10、結(jié)合預(yù)算的實(shí)際情況，提出調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的建議方案預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)是企業(yè)行使日常全面預(yù)算管理工作的部門。主要職責(zé)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)11、定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算反饋報(bào)告，反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，并為預(yù)算委員會進(jìn)一步采取行動擬定備選方案12、負(fù)責(zé)預(yù)算管理的其他日常工作chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)是對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、控制的部門。為了保證全面預(yù)算管理的健康、正常運(yùn)行，企業(yè)必須對對各責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控的對象主要有價格監(jiān)控、信息監(jiān)控、質(zhì)量監(jiān)控、資金監(jiān)控等。2、預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)價格監(jiān)控所謂價格監(jiān)控，是指在預(yù)算管理中對企業(yè)的材料、設(shè)備等各項(xiàng)物資的采購價格，產(chǎn)品銷售價格、勞務(wù)價格以及企業(yè)內(nèi)部各單位之間中間產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移價格，必須制訂監(jiān)管政策和控制政策，并監(jiān)督執(zhí)行，不能放任不管。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)信息監(jiān)控所謂信息監(jiān)控，是指通過對企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)資料的有效監(jiān)控，確保預(yù)算管理信息系統(tǒng)中傳遞的信息真實(shí)、完整。它包括內(nèi)控制度，審計(jì)規(guī)則和程序、審計(jì)人員職業(yè)道德及其懲罰措施等內(nèi)容。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)質(zhì)量監(jiān)控所謂質(zhì)量監(jiān)控，是指通過建立健全質(zhì)量監(jiān)督控制系統(tǒng)，對企業(yè)各部門的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)控。由于產(chǎn)品質(zhì)量貫穿于設(shè)計(jì)、制造和使用整個過程，因此企業(yè)要對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、使用的全過程進(jìn)行有效的監(jiān)控，通過實(shí)施事前決策、事中控制、事后分析等一系列環(huán)節(jié)監(jiān)控方法，控制工作質(zhì)量，確保產(chǎn)品質(zhì)量。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)資金監(jiān)控資金運(yùn)動是企業(yè)“血液循環(huán)系統(tǒng)”，血液循環(huán)是否順暢，事關(guān)企業(yè)的生死存亡。所謂資金監(jiān)控，就是指通過有效的資金監(jiān)控手段保證企業(yè)各環(huán)節(jié)資金的安全、完整和資金運(yùn)動的正常周轉(zhuǎn)。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算管理的監(jiān)控具有全面性、全員性、系統(tǒng)性的特征企業(yè)的各個部門既是預(yù)算的執(zhí)行者又是預(yù)算管理的監(jiān)控者。一般情況下，企業(yè)全面預(yù)算管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的牽頭部門是企業(yè)預(yù)算管理辦公室或?qū)徲?jì)部門。企業(yè)一般采取規(guī)定一個職能部門牽頭，其他相關(guān)專業(yè)部門按職能分工進(jìn)行監(jiān)督從而組成一個各部門、各成員共同負(fù)責(zé)、相互配合，預(yù)算執(zhí)行者之間自我監(jiān)控和相互監(jiān)控相結(jié)合，縱橫交錯、相互牽制、相互監(jiān)控的全面預(yù)算管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)部門在預(yù)算管理中的主要監(jiān)控職責(zé)預(yù)算管理辦公室1.組織、協(xié)調(diào)預(yù)算管理的監(jiān)控工作。2.匯總監(jiān)控結(jié)果，對出現(xiàn)的重大差異既是處理或召開協(xié)調(diào)會。審計(jì)部門1.監(jiān)督、審計(jì)公司各職責(zé)部門的預(yù)算執(zhí)行情況。2.定期撰寫審計(jì)報(bào)告。財(cái)會部門1.對預(yù)算執(zhí)行過程的資金流動進(jìn)行監(jiān)控。2.對預(yù)算執(zhí)行過程的會計(jì)核算進(jìn)行監(jiān)控。人力資源部門1.對責(zé)任單位的人力資源、勞動生產(chǎn)率進(jìn)行監(jiān)控。2.對工資、獎金及獎懲兌現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控。3.對各部門的工作質(zhì)量進(jìn)行考核、監(jiān)控。生產(chǎn)計(jì)劃部門1.對責(zé)任單位的產(chǎn)品產(chǎn)量、品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控。2.對公司綜合計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。質(zhì)保部門對企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量情況進(jìn)行監(jiān)控倉儲部門1.對外購材料、設(shè)備、物資的價格、質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。2.對產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控。全面預(yù)算管理監(jiān)控網(wǎng)的組成及職責(zé)表chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)3、預(yù)算管理核算機(jī)構(gòu)預(yù)算管理核算機(jī)構(gòu)是對全面預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行反映、控制、核算和信息反饋的部門。實(shí)施全面預(yù)算管理必須建立責(zé)任會計(jì)制度，推行以責(zé)任中心為核算對象的責(zé)任會計(jì)核算。

責(zé)任會計(jì)屬于管理會計(jì)的范疇，它是以責(zé)任中心為會計(jì)對象，對責(zé)任中心的經(jīng)營活動過程及其結(jié)果進(jìn)行控制、核算、分析、考核、評價的一種內(nèi)部會計(jì)制度。責(zé)任會計(jì)核算的對象不是產(chǎn)品，而是公司內(nèi)部各個責(zé)任中心，它強(qiáng)調(diào)對責(zé)任中心進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管理，它所要反映和評價的是每一個責(zé)任中心的工作業(yè)績。

全面預(yù)算管理與責(zé)任會計(jì)是密不可分的。全面預(yù)算管理是建立責(zé)任會計(jì)的前提條件，責(zé)任會計(jì)是全面預(yù)算的管理有效實(shí)施的重要保證。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)預(yù)算管理核算機(jī)構(gòu)（責(zé)任會計(jì)）的主要職責(zé)1、明確各則責(zé)任主體，建立責(zé)任會計(jì)賬簿和報(bào)表體系2、建立責(zé)任會計(jì)核算所需的原始憑證制度3、建立內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格制度4、建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算制度5、分解、落實(shí)各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)6、核算各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營業(yè)績7、分析、評價和考核各責(zé)任中心工作業(yè)績8、編輯責(zé)任會計(jì)報(bào)告chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)4、預(yù)算管理考評機(jī)構(gòu)預(yù)算管理考評機(jī)構(gòu)是對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行考核、評價和獎懲兌現(xiàn)的部門。

同預(yù)算管理監(jiān)控一樣，預(yù)算管理考評的對象主要是預(yù)算的執(zhí)行部門，是各個責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算的過程和結(jié)果，而企業(yè)的各個部門既是預(yù)算的執(zhí)行者，又是預(yù)算管理的考評者。企業(yè)一般采取規(guī)定一個職能部門為主，其他相關(guān)專業(yè)部門按照職能分工進(jìn)行考評的辦法。一般情況下，企業(yè)預(yù)算管理考評機(jī)構(gòu)的牽頭部門是預(yù)算管理辦公室或人力資源部門。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)全面預(yù)算管理考評機(jī)構(gòu)的組成及職責(zé)表部門在預(yù)算管理考評中的職責(zé)預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算管理考評工作的組織領(lǐng)導(dǎo)工作審計(jì)部門負(fù)責(zé)對預(yù)算考評及獎懲兌現(xiàn)方案的審計(jì)財(cái)會部門負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行責(zé)任核算，并提交考評依據(jù)人力資源部門負(fù)責(zé)組織對各預(yù)算部門的綜合考評，并根據(jù)考評結(jié)果測算獎懲兌現(xiàn)方案chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)1、責(zé)任預(yù)算中心的基本特征預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各級預(yù)算責(zé)任的執(zhí)行主體，它以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的形式存在，因此也叫預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)中的各責(zé)任單位稱作責(zé)任中心，它是企業(yè)內(nèi)部具有一定權(quán)限并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位。責(zé)任中心具有如下基本特征：第一，擁有與企業(yè)總體管理目標(biāo)協(xié)調(diào)、與其管理職能相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)，使其能在最恰當(dāng)?shù)臅r刻對經(jīng)營活動中遇到的問題作出最恰當(dāng)?shù)臎Q策。

第二，承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

第三，建立與責(zé)任相配套的利益機(jī)制，以使所有員工的個人權(quán)益與其工作及經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系起來，從而調(diào)動各部門和全體員工的工作熱情和主觀能動性。第四，各責(zé)任中心的局部利益必須與企業(yè)整體利益相一致，不能為了各責(zé)任中心的局部利益而影響企業(yè)的整體利益。（三）預(yù)算責(zé)任管理機(jī)構(gòu)chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)建立責(zé)任中心除了貫徹責(zé)，權(quán)，利相結(jié)合的原則和目標(biāo)一致性原則外，還必須做到與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。一般而言，責(zé)任中心必須具備如下條件：1.具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主體，即責(zé)任人；2.具有確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的客體，即資金運(yùn)動；3.具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本條件，即職權(quán)；4.具有考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)營績效。

凡是具備以上條件的單位或個人，均可成為責(zé)任中心。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)根據(jù)權(quán)責(zé)范圍，責(zé)任中心可分為投資中心，利潤中心和成本中心三個層次投資中心利潤中心成本中心chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)（1）投資中心投資中心是預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系的最高層次。投資中心不僅能控制成本和收入，而且能夠?qū)ν顿Y進(jìn)行控制，它實(shí)質(zhì)上就是全面預(yù)算的執(zhí)行人。正因?yàn)槿绱耍挥芯邆浣?jīng)營決策權(quán)和投資權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營單位才能成為投資中心。

投資中心是分權(quán)管理模式的最突出表現(xiàn)。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以董事長為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)（2）利潤中心利潤中心處于預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系的中間層次。它不擁有投資決策權(quán)，只需對成本收入和利潤負(fù)責(zé)。利潤中心屬于預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系中的較高層次，具有較大的自主經(jīng)營權(quán)，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能。有獨(dú)立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制訂銷售政策。

chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)

自然利潤中心能夠通過對外銷售自然形成銷售收入，從而形成利潤的責(zé)任單位。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有著很大的獨(dú)立性，這些事業(yè)部就是自然利潤中心。

人為利潤中心不直接對外銷售，而是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算形式收入，從而形成內(nèi)部利潤的責(zé)任單位。例如，制造企業(yè)內(nèi)部的各個分廠都可以是人為利潤中心;企業(yè)的內(nèi)部輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位.chapter04全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)（3）成本中心成本中心處于預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)的最底層。它不擁有投資決策權(quán)和收入權(quán)，僅具有一定成本費(fèi)用控制權(quán)，因而只能對其可控的成本費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)。

成本中心可以根據(jù)其職能細(xì)分為產(chǎn)品成本中心和費(fèi)用中心。產(chǎn)品成本中心是指負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造的責(zé)任中心，如工廠、車間、工段、班組等。費(fèi)用中心是指企業(yè)的職能管理部門，如財(cái)務(wù)、人事、勞資、計(jì)劃、設(shè)備等部門。

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